Tổng quan nghiên cứu

Ngành sản xuất và kinh doanh dược phẩm tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, đồng thời đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt và thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao. Tại Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Trường Thọ, từ năm 2016 đến 2018, số lượng lao động biến động không ổn định, với tổng số lao động năm 2018 là 544 người, giảm 5% so với năm 2017. Tỷ lệ hoàn thành công việc cũng có xu hướng giảm, từ 98% năm 2016 xuống còn 89% năm 2018. Động lực làm việc của nhân viên được xác định là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến hiệu quả công việc, chiếm 67% trong các yếu tố khảo sát năm 2018. Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2019 nhằm phân tích thực trạng động lực làm việc tại công ty, xác định nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại các chi nhánh của công ty trên toàn quốc, với đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại công ty. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự, tăng năng suất lao động và giữ chân nhân tài trong bối cảnh thị trường dược phẩm ngày càng cạnh tranh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực làm việc tiêu biểu:

  • Thuyết nhu cầu Maslow (1943): Phân loại nhu cầu của con người theo tháp nhu cầu từ cơ bản đến cao cấp, giúp xác định nhu cầu hiện tại của nhân viên để có biện pháp thỏa mãn phù hợp.
  • Thuyết ERG của Clayton Alderfer: Điều chỉnh thuyết Maslow, cho phép con người bị thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu cùng lúc và có thể quay lại nhu cầu thấp hơn khi không đạt được nhu cầu cao hơn.
  • Thuyết hai nhân tố Herzberg (1959): Phân biệt giữa các yếu tố gây bất mãn (nhân tố duy trì) và các yếu tố tạo thỏa mãn (nhân tố động viên), nhấn mạnh vai trò của sự công nhận, thăng tiến và trách nhiệm trong tạo động lực.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng về phần thưởng và mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng.
  • Thuyết công bằng của Stacy Adams (1963): Nhân viên được động viên khi cảm nhận sự công bằng giữa đầu vào và đầu ra so với người khác.

Các mô hình nghiên cứu như JDI (1969), Kovach (1987), Abby M. Brooks (2007) và Trần Kim Dung (2009) cũng được tham khảo để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập.

Khái niệm động lực làm việc được định nghĩa là các nhân tố bên trong thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc hiệu quả, phát huy sáng tạo và gắn bó lâu dài với tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ khảo sát trực tiếp 200 nhân viên tại 8 chi nhánh của công ty theo phương pháp chọn mẫu phân tầng, đảm bảo tính đại diện theo tỷ lệ nhân viên từng chi nhánh. Khảo sát được thực hiện trong tháng 6 và 7 năm 2019.
  • Dữ liệu thứ cấp: Bao gồm các báo cáo, thống kê hoạt động, tài liệu nội bộ và số liệu tổng hợp từ các phòng ban của công ty trong giai đoạn 2016-2018.

Phương pháp phân tích dữ liệu chủ yếu là thống kê mô tả, kết hợp với công cụ biểu đồ nhân quả để xác định nguyên nhân chính gây ra động lực làm việc thấp. Quá trình nghiên cứu gồm các bước: nghiên cứu lý thuyết, thảo luận nhóm chuyên gia, điều chỉnh bảng khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1 đến tháng 10 năm 2019, với kế hoạch áp dụng giải pháp đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ động lực làm việc trung bình thấp: Giá trị trung bình động lực làm việc là 3,17 trên thang điểm 5. Chỉ 30% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý cảm thấy hứng thú với công việc, trong khi hơn 58% đánh giá ở mức bình thường. Câu hỏi về sự tự hào khi làm việc tại công ty có giá trị trung bình thấp nhất 2,6, chỉ dưới 10% nhân viên cảm thấy hài lòng.

  2. Tỷ lệ hoàn thành công việc giảm: Tỷ lệ hoàn thành công việc giảm từ 98% năm 2016 xuống còn 89% năm 2018, tương đương giảm 9% trong vòng 3 năm. Sản lượng thực tế năm 2018 là 126 tỷ đồng, thấp hơn sản lượng chỉ tiêu 142 tỷ đồng.

  3. Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao: Năm 2018, số lao động nghỉ việc là 65 người, tăng 23% so với năm 2017, trong khi số tuyển mới chỉ là 38 người. Tỷ lệ nghỉ việc so với tuyển mới lên đến 171%, cho thấy sự không ổn định về nhân sự.

  4. Đãi ngộ tài chính chưa đáp ứng kỳ vọng: Giá trị trung bình của thành phần đãi ngộ tài chính là 3,39, trong đó chỉ có chính sách bảo hiểm xã hội đạt điểm cao (4,2). Các chính sách về tiền lương, thưởng và hoa hồng được đánh giá chưa công bằng và chưa linh hoạt, đặc biệt mức doanh số để hưởng hoa hồng liên tục tăng gây áp lực cho nhân viên kinh doanh.

  5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến còn hạn chế: Tỷ lệ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo năm 2018 chưa cao, và cảm nhận về cơ hội thăng tiến cũng chưa rõ ràng, ảnh hưởng đến động lực phát triển nghề nghiệp.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến động lực làm việc thấp là do sự không ổn định nhân sự, chính sách đãi ngộ tài chính chưa phù hợp và môi trường làm việc chưa được cải thiện đồng bộ. Việc tăng chỉ tiêu doanh số và áp lực công việc khiến nhân viên kinh doanh khó đạt mục tiêu, làm giảm động lực. Tỷ lệ nghỉ việc cao phản ánh sự không hài lòng và thiếu gắn bó lâu dài.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành, kết quả phù hợp với thuyết Herzberg khi các yếu tố duy trì như tiền lương và điều kiện làm việc chưa được thỏa mãn sẽ gây bất mãn, trong khi các yếu tố động viên như công nhận và cơ hội phát triển chưa được chú trọng đầy đủ. Việc áp dụng thuyết kỳ vọng của Vroom cũng cho thấy phần thưởng không tương xứng với nỗ lực làm giảm động lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ nhân quả để minh họa các nguyên nhân cấp 1 và cấp 2 ảnh hưởng đến động lực làm việc, cũng như bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc và hoàn thành công việc theo năm để thể hiện xu hướng biến động.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới: Tập trung bổ sung nhân lực chất lượng cao, đặc biệt tại các chi nhánh sản xuất lớn như Bình Dương và Nam Định. Xây dựng chương trình đào tạo bài bản, nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên mới trong vòng 6-12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự phối hợp với phòng đào tạo.

  2. Điều chỉnh chính sách đãi ngộ tài chính: Rà soát và điều chỉnh mức lương, thưởng và hoa hồng để đảm bảo tính công bằng và phù hợp với năng lực, đóng góp của từng cá nhân. Áp dụng chính sách thưởng linh hoạt, minh bạch, có sự tham gia đóng góp ý kiến của nhân viên. Thời gian thực hiện trong 12 tháng. Chủ thể: Ban giám đốc và phòng tài chính kế toán.

  3. Cải thiện điều kiện môi trường làm việc: Nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị tại các nhà máy, đảm bảo môi trường làm việc an toàn, sạch sẽ và thuận tiện. Tổ chức các hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tăng cường giao tiếp giữa cấp trên và nhân viên để tạo sự gắn kết. Thời gian thực hiện 1-2 năm. Chủ thể: Ban quản lý nhà máy và phòng hành chính nhân sự.

  4. Tăng cường công nhận và đánh giá công bằng: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, công bằng, gắn kết với các chính sách khen thưởng và phát triển nghề nghiệp. Đào tạo cán bộ quản lý về kỹ năng đánh giá và giao tiếp để nâng cao sự tin tưởng của nhân viên. Thời gian thực hiện 6-12 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự và Ban giám đốc.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự các doanh nghiệp dược phẩm: Giúp nhận diện các vấn đề về động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách quản trị nhân sự hiệu quả, giữ chân nhân tài và nâng cao năng suất lao động.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự và đào tạo: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế các chương trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực phù hợp với đặc thù ngành dược.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu, phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp trong lĩnh vực tạo động lực làm việc.

  4. Các nhà hoạch định chính sách trong ngành dược và lao động: Hỗ trợ xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực dược phẩm, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động của ngành.

Câu hỏi thường gặp

  1. Động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
    Động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc hiệu quả. Nó quan trọng vì ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất, chất lượng và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

  2. Những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc tại Công ty Dược Phẩm Trường Thọ?
    Yếu tố chính là đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo thăng tiến, điều kiện môi trường làm việc và sự công nhận công bằng trong đánh giá hiệu quả công việc.

  3. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc lại cao và ảnh hưởng thế nào đến công ty?
    Tỷ lệ nghỉ việc cao do chính sách chưa phù hợp và môi trường làm việc chưa ổn định, gây mất nguồn nhân lực chất lượng, tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo, ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.

  4. Giải pháp nào được ưu tiên để nâng cao động lực làm việc?
    Giải pháp ưu tiên là tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới kết hợp điều chỉnh chính sách đãi ngộ tài chính, nhằm ổn định nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả công việc.

  5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các giải pháp tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua các chỉ số như tỷ lệ hoàn thành công việc, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên qua khảo sát định kỳ và số lượng sáng kiến, đề xuất cải tiến từ nhân viên.

Kết luận

  • Động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Trường Thọ hiện còn thấp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và sự ổn định nhân sự.
  • Các yếu tố chính tác động gồm đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo thăng tiến, điều kiện làm việc và sự công nhận công bằng.
  • Tỷ lệ nghỉ việc tăng cao và tỷ lệ hoàn thành công việc giảm liên tục trong giai đoạn 2016-2018.
  • Nghiên cứu đề xuất ba nhóm giải pháp trọng tâm: tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới, điều chỉnh chính sách đãi ngộ tài chính, cải thiện môi trường làm việc.
  • Kế hoạch thực hiện giải pháp ưu tiên tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới được đề xuất áp dụng đến năm 2025 nhằm ổn định nguồn nhân lực và nâng cao động lực làm việc.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo công ty cần triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, góp phần phát triển bền vững doanh nghiệp trong ngành dược phẩm cạnh tranh ngày càng khốc liệt.