Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và đời sống xã hội ngày càng được nâng cao, nhu cầu nghỉ ngơi, tái tạo sức lao động và trải nghiệm văn hóa của người dân gia tăng nhanh chóng. Du lịch đã khẳng định vai trò là ngành kinh tế dịch vụ quan trọng, đóng góp tỷ trọng lớn vào tăng trưởng GDP và giải quyết việc làm tại Việt Nam. Cùng với sự mở rộng của thị trường, số lượng các doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực kinh doanh lữ hành tăng trưởng mạnh mẽ, tạo nên môi trường cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu lớn lâu năm và các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ mới thành lập.

Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star (Saigon Star Tourism) được thành lập năm 2012. Trong những năm đầu vận hành, doanh nghiệp tập trung nguồn lực chủ yếu vào mảng du lịch nước ngoài (outbound). Trước những biến động của thị trường quốc tế, chủ trương kích cầu du lịch nội địa từ Tổng cục Du lịch và yêu cầu đa dạng hóa nguồn thu để phân tán rủi ro, Saigon Star Tourism đã chủ động chuyển hướng, gia tăng nguồn lực để khai thác mảng tour du lịch nội địa. Tuy nhiên, với vị thế của một doanh nghiệp trẻ, quy mô nhân sự còn mỏng, thương hiệu dễ bị nhầm lẫn và phương thức tiếp cận thị trường còn phụ thuộc nhiều vào quan hệ cá nhân, hoạt động bán tour nội địa tại công ty bộc lộ nhiều khó khăn trong khâu tổ chức và mở rộng thị phần.

Khóa luận tốt nghiệp xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận và các nghiệp vụ cơ bản liên quan đến hoạt động kinh doanh lữ hành, đặc biệt là quy trình bán chương trình du lịch tại doanh nghiệp.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động bán tour du lịch nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star giai đoạn 2012 – 2015; nhận diện các ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
  3. Đề xuất hệ thống các giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và hoàn thiện hoạt động bán tour nội địa tại doanh nghiệp trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động bán tour du lịch nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star.
  • Phạm vi nghiên cứu:
    • Không gian: Tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star (trụ sở tại TP. Hồ Chí Minh).
    • Thời gian: Số liệu hoạt động kinh doanh được khảo sát và thu thập trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2015, định hướng đề xuất giải pháp cho năm 2016 và những năm tiếp theo.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết và khái niệm vận dụng

Tác giả xây dựng nền tảng nghiên cứu dựa trên hệ thống lý luận kinh doanh lữ hành và quản trị bán hàng dịch vụ du lịch:

  • Kinh doanh lữ hành: Được tiếp cận theo nghĩa tổ chức thực hiện các chương trình du lịch, bao gồm việc nghiên cứu thị trường, thiết lập chương trình du lịch trọn gói hoặc từng phần, quảng cáo, phân phối và tổ chức thực hiện chuyến đi cho khách du lịch.
  • Chức năng của lữ hành: Gồm 3 chức năng chính: (1) Môi giới trung gian giữa khách du lịch và các nhà cung ứng dịch vụ; (2) Tổ chức sản xuất, bán và thực hiện chương trình du lịch; (3) Khai thác các tiềm năng du lịch (khai thác nguồn khách tiềm ẩn và tài nguyên du lịch).
  • Phân loại khách du lịch (theo Tổ chức Du lịch Thế giới - UNWTO): Khách du lịch quốc tế (Inbound và Outbound), khách du lịch trong nước (Internal tourist), khách du lịch nội địa (Domestic tourist) và khách du lịch quốc gia (National tourist).
  • Phân loại chương trình du lịch: Tour địa phương (Local tour - thời gian dưới 1 ngày, giới hạn phạm vi địa lý hẹp) và Tour trọn gói (Package tour - thời gian từ 2 ngày trở lên, tích hợp nhiều dịch vụ vận chuyển, lưu trú, tham quan).
  • Mô hình kênh phân phối: Phân định kênh phân phối trực tiếp (doanh nghiệp bán trực tiếp cho khách qua lực lượng bán hàng, chi nhánh, văn phòng đại diện) và kênh phân phối gián tiếp (phân phối qua đại lý bán buôn, bán lẻ, người môi giới hoặc hợp tác nhận/gửi khách giữa các hãng lữ hành).
  • Tiêu chuẩn giao tiếp và phục vụ khách hàng: Áp dụng tiêu chuẩn 6C (Chủ động, Chào, Cười, Chăm sóc, Cám ơn, Cam kết) trong kỹ thuật bán và chăm sóc khách hàng.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh, bảng giá tour, bảng thống kê khách hàng nội bộ từ Phòng Kinh doanh và Phòng Kế toán của Saigon Star Tourism; các văn bản pháp luật, số liệu niên giám thống kê của Tổng cục Du lịch và Tổng cục Thống kê giai đoạn 2000 – 2015.
  • Phương pháp phân tích - tổng hợp: Khái quát hóa các cơ sở lý luận về quản trị bán hàng dịch vụ lữ hành, tổng hợp thực trạng tổ chức bộ máy và hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp.
  • Phương pháp thống kê mô tả và so sánh đối chiếu: Xây dựng bảng biểu so sánh tốc độ tăng trưởng lượng khách, cơ cấu khách hàng theo đối tượng, tỷ trọng doanh thu giữa các kênh phân phối và các phương thức bán hàng qua các năm.
  • Phương pháp quan sát thực tiễn: Trực tiếp ghi nhận các công đoạn trong quy trình bán tour, điều hành dịch vụ và tương tác với khách hàng tại văn phòng công ty trong thời gian thực tập.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành

Chương 1 tập trung hệ thống hóa toàn diện các khái niệm, vai trò, chức năng và nghiệp vụ cơ bản của hoạt động kinh doanh lữ hành trong nền kinh tế thị trường.

Tác giả làm rõ vai trò cầu nối của doanh nghiệp lữ hành giữa nhu cầu của du khách với các đơn vị cung cấp dịch vụ đơn lẻ (vận chuyển, khách sạn, nhà hàng, điểm tham quan). Quá trình bán tour du lịch được phân chia thành 2 giai đoạn chính:

  1. Giai đoạn tìm kiếm khách hàng: Thực hiện quảng bá online (website, SEO, mạng xã hội) và offline (sự kiện, tài liệu in ấn, quan hệ cá nhân).
  2. Giai đoạn bán tour: Tiếp nhận nhu cầu, tư vấn, tính giá, gửi chương trình, đàm phán, chốt hợp đồng, chuyển giao cho bộ phận điều hành và duy trì quan hệ chăm sóc khách hàng.

Chương này cũng phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán tour, bao gồm môi trường bên trong (cơ sở vật chất, năng lực đội ngũ lao động, trình độ quản trị) và môi trường bên ngoài (tình hình chính trị, tăng trưởng kinh tế, tài nguyên du lịch, cơ sở hạ tầng, chính sách pháp luật của nhà nước và áp lực cạnh tranh ngành).

Chương 2: Giới thiệu và phân tích thực trạng hoạt động bán tour nội địa của công ty Saigonstar Tourism

Chương 2 trình bày tổng quan về thị trường du lịch Việt Nam, quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức và đi sâu phân tích thực trạng hoạt động bán tour nội địa tại Saigon Star Tourism.

  1. Tổng quan doanh nghiệp:

    • Công ty thành lập năm 2012 theo Giấy phép Lữ hành Quốc tế số 79-500/2012/TCDULỊCH-GPLHQT, trụ sở tại 62 Thành Thái, Phường 26, Quận 10, TP.HCM, do 4 sáng lập viên góp vốn. Doanh nghiệp đạt danh hiệu "Sản phẩm tin cậy – Dịch vụ hoàn hảo – Nhãn hiệu ưa dùng 2015" và duy trì liên kết với các văn phòng đại diện tại Singapore, Nhật Bản, Hàn Quốc, Mỹ.
    • Cơ cấu tổ chức gồm Ban Giám đốc và 5 phòng ban nghiệp vụ: Phòng Điều hành, Phòng Kinh doanh, Phòng IT/Website, Phòng Trưởng đoàn Hướng dẫn viên, Phòng Tài chính - Kế toán.

  2. Danh mục sản phẩm và chính sách giá tour nội địa:

    • Các tuyến tour nội địa chủ lực: Miền Bắc (Hà Nội – Sapa – Hạ Long – Tuần Châu 4N3Đ: 5.580.000 VNĐ/khách); Miền Trung (Huế – Động Phong Nha – Đà Nẵng – Bà Nà – Hội An 4N3Đ: 7.200.000 VNĐ/khách); Miền Nam (Nha Trang – Đà Lạt 5N4Đ: 3.675.000 VNĐ/khách); Biển đảo (Phú Quốc 3N2Đ: 2.250.000 VNĐ/khách).
    • Mức giá của công ty thường thấp hơn các đơn vị cùng quy mô từ 100.000 đến 500.000 VNĐ do liên kết dịch vụ vé máy bay (VietJet, Jetstar, AirAsia) và cơ sở lưu trú 3 sao trở lên.

  3. Phân tích số liệu khách hàng và kênh bán hàng:

    • Số lượng khách nội địa tăng từ 3.421 khách (2012) lên 5.680 khách (2015), tuy nhiên tốc độ tăng còn chậm và quy mô vẫn thấp hơn mảng outbound (7.421 khách năm 2015).
    • Cơ cấu khách nội địa chuyển dịch mạnh sang đối tượng khách đoàn: Khách từ các công ty/doanh nghiệp tăng từ 30% (2014) lên 40% (2015); trường đại học chiếm tỷ trọng cao nhất với 42,7% (2015).
    • Kênh bán trực tiếp chiếm ưu thế (58% năm 2015) so với kênh bán gián tiếp (42% năm 2015).
    • Trong các hình thức tiếp cận, bán tour qua mối quan hệ quen biết chiếm tỷ trọng chi phối (50%), telesale chiếm 30%, sales online chiếm 10% và email marketing chiếm 10%.

  4. Quy trình bán tour nội địa 5 bước tại công ty:

    • Bước 1: Làm chương trình và tính giá tour (chủ động kết hợp dịch vụ, linh hoạt theo yêu cầu).
    • Bước 2: Quảng cáo và chào bán (sử dụng điện thoại, website, mạng xã hội, catalog).
    • Bước 3: Thuyết phục và ký kết hợp đồng (ký trực tiếp hoặc gửi qua mail/fax, thu tiền cọc).
    • Bước 4: Đặt và điều hành dịch vụ (liên hệ đại lý vé máy bay, khách sạn, nhà hàng).
    • Bước 5: Hướng dẫn đoàn (nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm hướng dẫn viên đi theo chăm sóc đoàn).

  5. Đánh giá thực trạng:

    • Điểm mạnh: Vị trí thuận lợi, trang thiết bị liên lạc đầy đủ, nhân sự nhiệt tình, giá tour cạnh tranh, liên kết được với nhiều nhà cung ứng dịch vụ.
    • Hạn chế: Nhân viên kinh doanh phải kiêm nhiệm quá nhiều khâu dẫn đến quá tải vào mùa cao điểm; tinh thần phối hợp đội nhóm chưa cao; khả năng ngoại ngữ chưa thật sự trôi chảy; sản phẩm du lịch dễ bị đối thủ sao chép; ngân sách tiếp thị mỏng (chủ yếu quảng cáo trên báo Unimedia và mạng xã hội cá nhân); thương hiệu dễ bị nhầm lẫn với các công ty có tên tương tự (Saigonstartravel, Saigonngoisao).

Chương 3: Những giải pháp nâng cao hoạt động bán hàng tại công ty TT và DL Saigonstar Tourism

Dựa trên kết quả phân tích hạn chế tại Chương 2, tác giả đề xuất các nhóm giải pháp hoàn thiện hoạt động bán tour nội địa:

  • Cải thiện môi trường làm việc và quản trị nội bộ: Tăng cường tinh thần làm việc nhóm giữa các bộ phận; xây dựng cơ chế phân định rõ ràng giữa khâu kinh doanh và điều hành để nhân viên tập trung tối đa cho công tác bán hàng.
  • Quản lý và chăm sóc khách hàng: Phân loại chi tiết đối tượng khách hàng mục tiêu (đặc biệt là khối trường đại học và doanh nghiệp); xây dựng chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết và khách đoàn lớn.
  • Tăng cường quảng bá và xúc tiến: Đẩy mạnh ngân sách tiếp thị số, nâng cấp giao diện website; mở rộng bài viết PR trên các kênh truyền thông có lượng độc giả lớn (như VnExpress, Dân trí) nhằm tăng độ nhận diện thương hiệu.
  • Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm: Thiết kế các gói tour theo chuyên đề, bổ sung các dịch vụ gia tăng (hỗ trợ thủ tục check-in nhanh, dịch vụ chăm sóc trẻ em, chương trình quà tặng giá trị sau chuyến đi).
  • Mở rộng kênh phân phối: Tăng cường liên kết với các đối tác gửi khách (như VietTour, VietViet), phát triển mạng lưới đại lý lữ hành tại các tỉnh thành và mở rộng đội ngũ cộng tác viên bán tour với mức hoa hồng hấp dẫn.
  • Hoàn thiện chính sách giá và hỗ trợ bán hàng: Tối ưu hóa chi phí đầu vào thông qua việc ký hợp đồng nguyên tắc dài hạn với các hãng hàng không và chuỗi khách sạn, đảm bảo giá bán ổn định trong các mùa cao điểm.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và lượng hóa chi tiết các số liệu thực tế phản ánh bức tranh kinh doanh của Saigon Star Tourism giai đoạn 2012 – 2015 qua các bảng dữ liệu:

Bảng 1: Số lượng khách du lịch của Saigon Star Tourism giai đoạn 2012 – 2015

Năm Khách Outbound (người) Khách Nội địa (người) Tổng số khách (người)
2012 5.077 3.421 8.498
2013 6.380 3.899 10.279
2014 7.102 5.497 12.599
2015 7.421 5.680 13.101

Bảng 2: Cơ cấu đối tượng khách du lịch nội địa giai đoạn 2014 – 2015

Đối tượng khách hàng Tỷ trọng năm 2014 (%) Tỷ trọng năm 2015 (%)
Trường Đại học 40,5 42,7
Công ty / Doanh nghiệp 30,0 40,0
Đối tượng khác 29,5 17,3
Tổng cộng 100,0 100,0

Bảng 3: Tỷ trọng doanh thu bán tour nội địa theo kênh phân phối

Năm Bán trực tiếp (%) Bán gián tiếp (%)
2014 62,0 38,0
2015 58,0 42,0

Bảng 4: Cơ cấu các hình thức tiếp cận và bán tour nội địa tại công ty

Hình thức bán tour Tỷ lệ sử dụng (%)
Các mối quan hệ quen biết 50,0
Telesale (Bán qua điện thoại) 30,0
Sales Online (Mạng xã hội, diễn đàn) 10,0
Email Marketing 10,0
Tổng cộng 100,0

Đóng góp thực tiễn của đề tài:

  • Phản ánh rõ nét mô hình vận hành và nghiệp vụ bán tour tại một doanh nghiệp lữ hành tư nhân quy mô vừa và nhỏ điển hình ở TP.HCM.
  • Nhận diện các nút thắt trong mô hình nhân sự kiêm nhiệm nhiều vai trò (nhân viên kinh doanh vừa tìm khách, báo giá, đặt dịch vụ vừa trực tiếp làm hướng dẫn viên).
  • Đưa ra hệ thống giải pháp gắn liền với điều kiện thực tế của Saigon Star Tourism, giúp lãnh đạo công ty có cơ sở điều chỉnh định hướng phân phối và tiếp thị tour nội địa.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của đề tài:

    • Nguồn dữ liệu thứ cấp được khảo sát chủ yếu dừng lại ở giai đoạn 2012 – 2015 tại một doanh nghiệp duy nhất, chưa mở rộng so sánh định lượng đa chiều với các doanh nghiệp cùng quy mô trong khu vực.
    • Nghiên cứu chưa triển khai khảo sát định lượng với bảng hỏi chi tiết về mức độ hài lòng hoặc hành vi ra quyết định mua tour của khách du lịch cá nhân.
    • Các giải pháp truyền thông đề xuất (quảng cáo trên báo điện tử lớn) chưa được lượng hóa chi tiết về ngân sách dự toán và bảng tính thời gian thu hồi vốn đầu tư.

  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:

    • Nghiên cứu mở rộng hành vi người tiêu dùng du lịch nội địa thông qua các mô hình nghiên cứu định lượng (khảo sát mẫu rộng, phân tích hồi quy).
    • Nghiên cứu ứng dụng thương mại điện tử, nền tảng du lịch trực tuyến (OTA) và các công cụ chuyển đổi số chuyên sâu trong hoạt động phân phối tour lữ hành.
    • Đánh giá hiệu quả kinh tế và mức độ tăng trưởng doanh thu thực tế sau khi áp dụng các gói giải pháp xúc tiến hỗn hợp tại doanh nghiệp.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo: Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị dịch vụ du lịch và lữ hành, Quản trị doanh nghiệp; các nhà quản lý doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung giá trị:
    • Cung cấp tài liệu thực tế về cấu trúc một đề tài phân tích thực trạng kinh doanh lữ hành cấp cử nhân.
    • Tài liệu tham khảo hữu ích về quy trình bán tour 5 bước, phương pháp tổ chức kênh phân phối trực tiếp kết hợp gián tiếp, và các bài học kinh nghiệm trong việc sắp xếp nhân sự kiêm nhiệm tại các công ty du lịch mới thành lập.

Câu hỏi thường gặp

1. Cơ cấu nhân sự và phương thức vận hành của bộ phận bán tour tại Saigon Star Tourism có điểm gì đặc thù?

Do quy mô công ty vừa và nhỏ, nhân viên phòng kinh doanh phải kiêm nhiệm toàn bộ các khâu: tìm kiếm khách hàng, thiết kế lịch trình, tính giá tour, liên hệ nhà cung cấp dịch vụ và trực tiếp làm hướng dẫn viên dẫn đoàn khi tour khởi hành.

2. Sự tăng trưởng lượng khách giữa mảng outbound và nội địa của công ty giai đoạn 2012 – 2015 diễn biến như thế nào?

Lượng khách outbound luôn chiếm tỷ trọng áp đảo và tăng từ 5.077 khách (2012) lên 7.421 khách (2015). Lượng khách nội địa có sự cải thiện từ 3.421 khách (2012) lên 5.680 khách (2015) nhưng tốc độ tăng còn chậm do công ty mới tập trung mảng nội địa trong giai đoạn 2014 – 2015.

3. Nhóm khách hàng nào chiếm tỷ trọng lớn nhất trong cơ cấu khách du lịch nội địa của Saigon Star năm 2015?

Khách đoàn từ các Trường Đại học chiếm tỷ trọng cao nhất với 42,7%, tiếp theo là khách đoàn từ các Công ty / Doanh nghiệp với 40,0%, các đối tượng khách khác chiếm 17,3%.

4. Phương thức tiếp cận khách hàng nào được nhân viên kinh doanh công ty áp dụng nhiều nhất?

Hình thức bán tour thông qua các mối quan hệ quen biết chiếm tỷ lệ cao nhất với 50%, tiếp theo là telesale (30%), bán online qua mạng xã hội (10%) và gửi thư điện tử email (10%).

5. Những nguyên nhân chính nào khiến hoạt động tiếp thị tour nội địa của công ty chưa đạt hiệu quả cao?

Nguyên nhân chủ yếu do ngân sách dành cho quảng cáo còn hạn hẹp (mới dừng lại ở báo Unimedia và mạng xã hội cá nhân), thương hiệu dễ bị nhầm lẫn với các đơn vị lữ hành khác, và nhân viên kinh doanh bị phân tán thời gian cho nhiều khâu kiêm nhiệm nên chưa thể đào sâu nghiên cứu hành vi khách hàng.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Mỹ Thanh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về kinh doanh lữ hành và phản ánh sát thực hoạt động bán tour nội địa tại Công ty TNHH Truyền thông và Du lịch Saigon Star giai đoạn 2012 – 2015. Công trình đã làm rõ những điểm mạnh về giá cả cạnh tranh, sự linh hoạt của nhân sự, đồng thời chỉ ra các hạn chế cố hữu về áp lực kiêm nhiệm, kênh phân phối hẹp và công tác xúc tiến còn đơn điệu. Các nhóm giải pháp tác giả đề xuất mang tính đồng bộ và bám sát nguồn lực của một doanh nghiệp lữ hành quy mô vừa và nhỏ, đóng góp giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị bán hàng dịch vụ du lịch.