Tổng quan nghiên cứu

Sự tăng trưởng vượt bậc của Công ty Cổ phần Nông nghiệp Hùng Hậu với doanh thu năm 2017 đạt 909 tỷ đồng, tăng 36,15% so với năm 2016 cùng quy mô vốn điều lệ mở rộng lên 187,80 tỷ đồng (gấp 9,39 lần so với thời điểm cổ phần hóa năm 2000) đã đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc hoàn thiện nền tảng quản trị nội bộ. Dù đã chính thức ban hành Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp từ tháng 02/2016, hệ thống giá trị cốt lõi vẫn chưa thấm sâu vào tiềm thức của 547 cán bộ nhân viên, dẫn đến tình trạng thiếu đồng thuận về mục tiêu và xuất hiện sự thờ ơ trong việc tuân thủ các chuẩn mực ứng xử.

Nghiên cứu này tập trung phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp thông qua việc đánh giá ba cấp độ biểu hiện văn hóa và nhận diện mô hình văn hóa hiện tại so với kỳ vọng tương lai tại Công ty Cổ phần Nông nghiệp Hùng Hậu. Mục tiêu cốt lõi là đề xuất hệ thống giải pháp toàn diện nhằm xây dựng bản sắc văn hóa đặc trưng, tạo chất keo kết dính tổ chức và phát huy tối đa năng lực đội ngũ nhân sự.

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2012 - 2017 và dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cán bộ quản lý, nhân viên khối văn phòng tại trụ sở Thành phố Hồ Chí Minh từ tháng 12/2017 đến tháng 01/2018. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, cung cấp căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp nâng cao sức mạnh nội sinh, hướng tới mục tiêu chiến lược năm 2025 đưa tỷ trọng doanh thu nội địa đạt 20% và đưa thương hiệu vào top 100 doanh nghiệp hàng đầu ngành nông nghiệp Đông Nam Á.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng tích hợp hai mô hình lý thuyết kinh điển về quản trị tổ chức:

Thứ nhất, mô hình ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein (2004) tiếp cận hiện tượng từ bề nổi đến chiều sâu bản chất: cấp độ 1 gồm các giá trị văn hóa hữu hình dễ quan sát (kiến trúc, biểu tượng, lễ nghi, ấn phẩm); cấp độ 2 là các giá trị chuẩn mực được tuyên bố (sứ mệnh, tầm nhìn, triết lý kinh doanh, giá trị cốt lõi); cấp độ 3 là các quy tắc ngầm định vô thức định hình nhận thức và hành vi của nhân viên.

Thứ hai, khung giá trị cạnh tranh (Competing Values Framework) và bộ công cụ chẩn đoán văn hóa tổ chức OCAI của Kim S. Cameron và Robert E. Quinn (2006). Mô hình này đo lường 4 loại hình văn hóa tổ chức chủ đạo dựa trên hai trục định hướng (Linh hoạt so với Ổn định, Hướng nội so với Hướng ngoại), bao gồm: Văn hóa Gia đình (Clan Culture), Văn hóa Sáng tạo (Adhocracy Culture), Văn hóa Thị trường (Market Culture) và Văn hóa Cấp bậc (Hierarchy Culture) thông qua 6 khía cạnh quản trị then chốt. Ngoài ra, tác giả kế thừa các đặc trưng cốt lõi theo Stephen P. Robbins (2012) và lý thuyết chiều văn hóa của Geert Hofstede (2010) để làm sâu sắc thêm cơ sở biện luận.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo thường niên năm 2012 - 2017, tuần báo Hùng Hậu gồm 74 số phát hành tính đến ngày 31/12/2017, trang tin nội bộ TripleH và Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi từ giữa tháng 12/2017 đến giữa tháng 01/2018.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 153 cán bộ nhân viên khối văn phòng có thâm niên công tác từ 1 năm trở lên. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo người tham gia đã có đủ thời gian trải nghiệm, thấu hiểu sâu sắc các quy trình vận hành và giá trị văn hóa của doanh nghiệp.

Phương pháp phân tích dữ liệu được xử lý qua phần mềm SPSS: Thang đo Likert 5 mức độ đánh giá ba cấp độ văn hóa được kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha (đạt yêu cầu lớn hơn 0,60), sau đó tính toán giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn để đo lường mức độ đồng thuận. Đối với công cụ OCAI, điểm số trung bình của 4 loại hình văn hóa ở trạng thái hiện tại và mong muốn tương lai được tính toán trên thang 100 điểm và biểu diễn trực quan trên biểu đồ Radar. Việc kết hợp này giúp khắc phục nhược điểm bỏ quên yếu tố hữu hình của OCAI và bù đắp tính định lượng cấu trúc cho mô hình Schein.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Mô tả mẫu nghiên cứu: Trong tổng số 153 phiếu khảo sát hợp lệ, tỷ lệ nhân viên chiếm 79,70% (122 người) và cán bộ quản lý chiếm 20,30% (31 người). Về cơ cấu giới tính, lao động nữ chiếm tỷ trọng vượt trội 75,80% (116 người), nam giới chiếm 24,20% (37 người). Lực lượng lao động có độ tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi chiếm đa số với 64,10% (98 người); trình độ đại học đạt 66,00% (101 người); thâm niên công tác từ 1 đến dưới 3 năm chiếm 44,40% (68 người), tạo nên một đội ngũ tri thức trẻ trung, năng động và cởi mở với các giá trị văn hóa mới.

Thực trạng ba cấp độ văn hóa doanh nghiệp:

  • Cấp độ 1 (Giá trị hữu hình): Đạt điểm trung bình chung 3,81 điểm. Cơ sở vật chất đáp ứng công việc đạt điểm cao nhất 3,98 điểm (độ lệch chuẩn 0,92); hình ảnh logo đạt 3,94 điểm (độ lệch chuẩn 0,77); slogan "Tin tưởng sự lựa chọn của bạn" đạt 3,93 điểm; Sổ tay Văn hóa Doanh nghiệp đạt 3,91 điểm. Trái lại, công tác truyền thông giai thoại và lịch sử truyền thống bị đánh giá thấp nhất với 3,35 điểm (độ lệch chuẩn 0,85); hoạt động ngoài giờ nâng cao gắn kết chỉ đạt 3,61 điểm (độ lệch chuẩn 0,98).
  • Cấp độ 2 (Giá trị chuẩn mực được tuyên bố): Đạt điểm trung bình chung 3,82 điểm. Giá trị cốt lõi "Tôn trọng quá khứ, tự tin trong hiện tại, vững bước tiến đến tương lai" đạt 3,92 điểm; triết lý kinh doanh vì khách hàng, người lao động và xã hội đạt 3,91 điểm. Tuy nhiên, mức độ ghi nhận về trách nhiệm cộng đồng chỉ đạt 3,64 điểm (độ lệch chuẩn 0,77) và việc tạo điều kiện phát huy tài năng nhân viên chỉ đạt 3,70 điểm.
  • Cấp độ 3 (Quy tắc ngầm định): Văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng lớn từ chính sách tiền lương 3P, trong đó quỹ lương thưởng P3 gắn với mục tiêu kinh doanh chỉ chiếm 5% tổng thu nhập, vô hình trung tạo ra tâm lý coi trọng lợi ích ngắn hạn hơn là sự gắn kết lâu dài.

Nhận diện mô hình văn hóa OCAI: Kết quả khảo sát chỉ ra sự chênh lệch rõ rệt giữa thực tại và mong muốn. Hiện tại, công ty đang bị chi phối bởi Văn hóa Cấp bậc và Văn hóa Thị trường với tính quy chuẩn và áp lực doanh số cao. Trong tương lai, toàn thể cán bộ quản lý và nhân viên đều kỳ vọng chuyển dịch mạnh mẽ sang Văn hóa Gia đình và Văn hóa Sáng tạo nhằm nâng cao tính linh hoạt và môi trường làm việc nhân văn.

Thảo luận kết quả

Dữ liệu nghiên cứu khi được tổng hợp vào bảng đối chiếu điểm trung bình Mean - Độ lệch chuẩn và minh họa qua biểu đồ Radar OCAI đã phản ánh bức tranh toàn diện về khoảng cách giữa thực tế vận hành và nguyện vọng của người lao động.

Nguyên nhân của thực trạng trên xuất phát từ quá trình chuyển đổi mô hình quản lý sau cổ phần hóa. Để đáp ứng tốc độ tăng trưởng doanh thu 36,15% trong năm 2017, ban lãnh đạo đã đẩy mạnh chuẩn hóa quy trình qua phần mềm Bravo và hệ thống CRM. Tuy nhiên, việc áp dụng công nghệ chưa đi kèm tinh gọn văn bản khiến khối lượng công việc hành chính giấy tờ gia tăng, đẩy mạnh tính quan liêu của Văn hóa Cấp bậc. Bên cạnh đó, các ấn phẩm tuần báo chỉ duy trì bản tiếng Việt và các sự kiện thể thao HungHau League xuất hiện tình trạng thuê vận động viên bên ngoài đã làm suy giảm tinh thần gắn kết tập thể của 547 nhân sự.

So với lý thuyết của Cameron và Quinn (2006), các doanh nghiệp duy trì Văn hóa Cấp bậc quá mức sẽ triệt tiêu tính sáng tạo và giảm sút độ thỏa dụng của người lao động trẻ (vốn chiếm 64,10% tại công ty). Việc điều chỉnh tỷ trọng giữa 4 góc phần tư trên biểu đồ văn hóa là điều kiện tiên quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững trong dài hạn.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp và hiện thực hóa mục tiêu chiến lược giai đoạn 2018 - 2025, tác giả đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp theo thứ tự ưu tiên:

Thứ nhất, tăng cường Văn hóa Gia đình (Giải pháp ưu tiên 1): Ban Giám đốc cùng Phòng Hành chính Nhân sự cần tái cấu trúc các phong trào nội bộ, bảo đảm tính công bằng trong giải thể thao HungHau League và sự minh bạch trong chương trình quay số Gala Dinner. Thiết lập chương trình đào tạo nội bộ gắn liền lộ trình thăng tiến, tăng tỷ lệ nhân sự hài lòng về tinh thần gắn kết từ mức 3,61 điểm lên trên 4,20 điểm trong giai đoạn 2018 - 2020.

Thứ hai, giảm bớt Văn hóa Cấp bậc (Giải pháp ưu tiên 2): Ban Điều hành kết hợp Phòng Quản lý Kỹ thuật tối ưu hóa quy trình workflow trên phần mềm Bravo, triệt để cắt giảm ít nhất 30% thủ tục giấy tờ trùng lặp trước quý 4 năm 2018. Mở rộng không gian phòng họp nội bộ vượt quy mô 17 chỗ ngồi hiện tại nhằm nâng cao chất lượng hội họp dân chủ.

Thứ ba, giảm bớt tính cứng nhắc của Văn hóa Thị trường (Giải pháp ưu tiên 3): Phòng Tài chính Kế toán và Phòng Nhân sự điều chỉnh cấu trúc lương 3P trong năm 2019, gia tăng tỷ trọng lương năng lực P2 và chính sách khen thưởng phi vật chất, giảm áp lực chạy theo chỉ tiêu ngắn hạn nhằm giữ chân nhân sự có thâm niên trên 3 năm.

Thứ tư, thúc đẩy Văn hóa Sáng tạo (Giải pháp ưu tiên 4): Hội đồng Quản trị thành lập Quỹ Phát triển Sáng kiến do Phòng Phát triển Sản phẩm chủ trì từ đầu năm 2019, đặt mục tiêu thu hút tối thiểu 15 sáng kiến cải tiến kỹ thuật mỗi năm. Phát hành phiên bản song ngữ Anh - Việt cho tuần báo nội bộ và nâng cấp truyền thông giai thoại lịch sử nhằm tạo động lực đưa sản phẩm vươn ra thị trường quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị tham khảo thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm 1 - Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp ngành chế biến, xuất khẩu nông thủy sản: Tiếp cận phương pháp định vị văn hóa tổ chức qua công cụ OCAI để nhận diện điểm nghẽn quản trị trong quá trình mở rộng quy mô kinh doanh.

Nhóm 2 - Chuyên viên nhân sự và quản trị văn hóa doanh nghiệp: Vận dụng thang đo khảo sát ba cấp độ văn hóa Schein đã được kiểm định độ tin cậy để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên và xây dựng sổ tay văn hóa chuẩn mực.

Nhóm 3 - Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Khảo cứu mô hình nghiên cứu kết hợp giữa Edgar Schein và Cameron - Quinn, phương pháp xử lý số liệu định lượng SPSS và kỹ thuật phân tích biểu đồ Radar trong các luận văn ứng dụng.

Nhóm 4 - Các đơn vị tư vấn quản trị và tái cấu trúc doanh nghiệp: Sử dụng kết quả nghiên cứu như một trường hợp điển hình (case study) về sự chuyển dịch văn hóa tại một doanh nghiệp cổ phần hóa từ nguồn gốc doanh nghiệp nhà nước niêm yết trên sàn chứng khoán.

Câu hỏi thường gặp

Quy mô mẫu và phương pháp chọn mẫu trong nghiên cứu được tiến hành ra sao? Nghiên cứu tiến hành chọn mẫu thuận tiện với 153 cán bộ quản lý và nhân viên khối văn phòng có thâm niên từ 1 năm trở lên tại công ty. Phương pháp này đảm bảo đối tượng khảo sát có nhận thức chuẩn xác về môi trường làm việc, giúp dữ liệu đạt độ tin cậy cao với hệ số Cronbach Alpha lớn hơn 0,60 cho các thang đo.

Tại sao luận văn kết hợp mô hình Edgar Schein với công cụ chẩn đoán OCAI? Mô hình Edgar Schein giúp nhận diện chi tiết từ biểu hiện hữu hình (điểm trung bình 3,81) đến các giá trị tuyên bố (3,82 điểm) và ngầm định sâu xa. Trong khi đó, công cụ OCAI cung cấp thang đo lượng hóa 4 loại hình văn hóa trên biểu đồ Radar, khắc phục nhược điểm thiếu đánh giá yếu tố hữu hình của các mô hình truyền thống.

Yếu tố hữu hình nào trong văn hóa công ty đang cần cải thiện khẩn cấp nhất? Khảo sát chỉ ra truyền thống, lịch sử và giai thoại công ty bị đánh giá thấp nhất với 3,35 điểm (độ lệch chuẩn 0,85), tiếp theo là hoạt động ngoài giờ nâng cao gắn kết với 3,61 điểm. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa việc truyền thông lịch sử qua tuần báo và tổ chức các sự kiện tập thể minh bạch để củng cố niềm tự hào tổ chức.

Điểm nghẽn lớn nhất trong cơ chế quản trị văn hóa tại doanh nghiệp là gì? Điểm nghẽn nằm ở sự mất cân đối khi Văn hóa Cấp bậc và Thị trường chi phối mạnh mẽ, cùng cơ cấu lương thưởng P3 chỉ chiếm 5% khiến nhân viên chú trọng lợi ích ngắn hạn. Thêm vào đó, việc triển khai phần mềm Bravo chưa đồng bộ làm tăng thủ tục giấy tờ, gây áp lực hành chính không cần thiết cho nhân sự.

Mục tiêu chuyển dịch mô hình văn hóa doanh nghiệp đến năm 2025 là gì? Theo khảo sát OCAI, doanh nghiệp cần ưu tiên dịch chuyển trọng tâm sang Văn hóa Gia đình và Văn hóa Sáng tạo. Sự dịch chuyển này nhằm tạo động lực cho 64,10% nhân sự trẻ dưới 35 tuổi đổi mới tư duy, hỗ trợ mục tiêu nâng tỷ trọng doanh thu nội địa lên 20% và đưa công ty vào top 100 ngành nông nghiệp Đông Nam Á.

Kết luận

Luận văn đã đóng góp hệ thống luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc thông qua 5 kết quả nổi bật:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý thuyết bằng cách tích hợp mô hình ba cấp độ văn hóa của Edgar Schein và bộ công cụ chẩn đoán OCAI của Cameron & Quinn.
  • Đo lường định lượng thực trạng văn hóa doanh nghiệp trên mẫu 153 cán bộ nhân viên, chỉ ra mức đánh giá chung đạt 3,81 điểm cho giá trị hữu hình và 3,82 điểm cho giá trị tuyên bố.
  • Nhận diện chính xác sự thiên lệch của mô hình văn hóa hiện tại về phía Văn hóa Cấp bậc và Thị trường, đồng thời xác lập khoảng cách so với nguyện vọng tương lai của người lao động.
  • Xây dựng lộ trình 4 giải pháp khả thi với các mốc thời gian rõ ràng từ năm 2018 đến 2020, gắn liền trách nhiệm của từng phòng ban chức năng.
  • Cung cấp khung tài liệu tham khảo giá trị cho công tác hoạch định chiến lược nhân sự và quản trị văn hóa tại các doanh nghiệp nông nghiệp Việt Nam.

Để nâng cao hiệu quả tổ chức, ban lãnh đạo doanh nghiệp cần nhanh chóng phê duyệt đề án chuyển dịch văn hóa và triển khai đo lường định kỳ các chỉ số văn hóa nội bộ ngay trong năm tài chính tới.