Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng Việt Nam, việc nâng cao trải nghiệm khách hàng (Customer Experience - CX) trở thành yếu tố sống còn để tạo sự khác biệt và giữ chân khách hàng. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank - MSB) với tổng tài sản hơn 104.000 tỷ đồng và mạng lưới gần 300 chi nhánh, phòng giao dịch cùng gần 500 máy ATM trên toàn quốc, đang hướng tới mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần tốt nhất Việt Nam. Tuy nhiên, theo báo cáo nội bộ và khảo sát của công ty đo lường toàn cầu Neilsen, trải nghiệm khách hàng tại MSB vẫn còn nhiều hạn chế như công cụ quản lý còn thô sơ, chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng chưa đạt mức kỳ vọng, đặc biệt là các yếu tố nền tảng về con người và cơ sở vật chất chưa hoàn thiện.

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích thực trạng trải nghiệm khách hàng tại MSB trong giai đoạn 2016-2017, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao trải nghiệm khách hàng giai đoạn 2018-2020 nhằm gia tăng sự hài lòng, trung thành và thúc đẩy kết quả kinh doanh. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp MSB xây dựng thương hiệu mạnh, tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bền vững trong thị trường tài chính đầy biến động. Phạm vi nghiên cứu tập trung toàn bộ hoạt động trải nghiệm khách hàng tại MSB trên phạm vi toàn quốc, dựa trên số liệu thực tế và các báo cáo nội bộ có giá trị thực tiễn cao.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình nghiên cứu về trải nghiệm khách hàng, trong đó nổi bật là:

  • Khái niệm Trải nghiệm khách hàng (CX): Được định nghĩa là tổng thể tất cả các tương tác giữa khách hàng và doanh nghiệp trong suốt quá trình mua bán, bao gồm cảm xúc, nhận thức và sự tham gia của khách hàng (Pine & Gilmore, 1999; Shaw & Ivens, 2002). CX khác biệt với chất lượng dịch vụ ở chỗ CX bao gồm toàn bộ hành trình và cảm xúc của khách hàng, không chỉ là dịch vụ tại điểm tiếp xúc.

  • Mô hình Hành trình khách hàng (Customer Journey - CJ): Mô tả toàn bộ quá trình khách hàng tiếp xúc với thương hiệu từ nhận biết, mua hàng đến hậu mãi, giúp doanh nghiệp hiểu rõ các điểm tiếp xúc và cảm xúc của khách hàng để tối ưu hóa trải nghiệm.

  • Phương pháp đo lường trải nghiệm khách hàng (Measure CX): Bao gồm các chỉ số như Điểm quảng cáo ròng (NPS), Điểm hài lòng khách hàng (CSAT), Điểm nỗ lực khách hàng (CES) và chỉ số trải nghiệm khách hàng tổng thể (CEI). Phương pháp Forrester với 3 chiều đo lường: Hiệu quả (Effectiveness), Thuận tiện (Ease), Cảm xúc (Emotion) được áp dụng để đánh giá toàn diện trải nghiệm khách hàng.

  • Công cụ quản lý trải nghiệm khách hàng: Bao gồm Quản lý trải nghiệm khách hàng (CEM), Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) và phương pháp Forrester, giúp doanh nghiệp thu thập, phân tích và cải tiến trải nghiệm khách hàng một cách hệ thống.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và thực tiễn:

  • Nguồn dữ liệu: Số liệu báo cáo nội bộ của MSB giai đoạn 2016-2017, kết quả khảo sát trải nghiệm khách hàng do Neilsen Việt Nam thực hiện, các tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước về CX, cùng các quan sát thực tế tại các chi nhánh MSB.

  • Phương pháp phân tích: Phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong trải nghiệm khách hàng; phân tích số liệu định lượng về điểm hài lòng, tỷ lệ khách hàng trung thành, thời gian xử lý giao dịch; phân tích định tính qua phỏng vấn nhân viên và khách hàng để hiểu sâu sắc các vấn đề tồn tại.

  • Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát trên hơn 1.300.000 khách hàng cá nhân và 30.000 khách hàng doanh nghiệp của MSB, tập trung vào các nhóm khách hàng chủ chốt đại diện cho các phân khúc thị trường khác nhau. Mẫu được chọn ngẫu nhiên theo phương pháp phân tầng để đảm bảo tính đại diện.

  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện trong giai đoạn 2016-2017, tập trung đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2018-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Chiến lược CX được đặt trọng yếu: MSB xác định trải nghiệm khách hàng là chiến lược trọng yếu, đã áp dụng các phương pháp đo lường và quản lý CX, đạt điểm trung bình CXI khoảng 77% theo tiêu chuẩn Forrester, cao hơn mức trung bình ngành ngân hàng Việt Nam.

  2. Công cụ quản lý CX còn thô sơ: Mặc dù có áp dụng CEM và CRM, nhưng hệ thống quản lý trải nghiệm khách hàng tại MSB chưa đồng bộ và thiếu tính tự động hóa, dẫn đến việc thu thập và xử lý phản hồi khách hàng chưa kịp thời, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

  3. Chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng chưa đạt kỳ vọng: Điểm hài lòng khách hàng (CSAT) năm 2017 chỉ đạt khoảng 74%, thấp hơn mục tiêu đề ra 80%. Thời gian xử lý trung bình (AHT) và thời gian phản hồi đầu tiên (FRT) còn kéo dài, gây phiền hà cho khách hàng.

  4. Yếu tố con người và cơ sở vật chất chưa hoàn thiện: Khách hàng phản ánh về thái độ phục vụ chưa đồng đều giữa các chi nhánh, cơ sở vật chất tại một số điểm giao dịch còn thiếu tiện nghi, ảnh hưởng tiêu cực đến cảm xúc và sự hài lòng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy MSB đã có những bước tiến quan trọng trong việc nhận thức và triển khai quản lý trải nghiệm khách hàng, thể hiện qua việc xây dựng chiến lược CX và áp dụng các công cụ quản lý hiện đại. Tuy nhiên, việc thiếu đồng bộ trong hệ thống quản lý và hạn chế về nguồn lực nhân sự đã làm giảm hiệu quả thực thi.

So sánh với các ngân hàng thương mại lớn khác trong khu vực, MSB có điểm CXI cao hơn khoảng 5-7%, nhưng vẫn thấp hơn các ngân hàng quốc tế dẫn đầu với điểm CXI trên 85%. Điều này cho thấy MSB cần tập trung cải thiện các điểm tiếp xúc quan trọng trong hành trình khách hàng, đặc biệt là nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy giao dịch và rút ngắn thời gian xử lý giao dịch.

Việc xây dựng bản đồ hành trình khách hàng chi tiết và đo lường cảm xúc khách hàng qua từng điểm tiếp xúc sẽ giúp MSB phát hiện các “khoảng trống” trong trải nghiệm, từ đó có giải pháp phù hợp. Ngoài ra, việc đào tạo nhân viên và nâng cấp cơ sở vật chất cũng là yếu tố then chốt để nâng cao trải nghiệm khách hàng, đồng thời tăng cường truyền thông nội bộ để nuôi dưỡng văn hóa “Khách hàng là trọng tâm”.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh điểm CXI theo từng năm, bảng phân tích CSAT theo chi nhánh, biểu đồ thời gian xử lý giao dịch trung bình và sơ đồ bản đồ hành trình khách hàng thể hiện các điểm tiếp xúc chính và mức độ hài lòng tương ứng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai chiến lược nâng cao trải nghiệm khách hàng toàn diện giai đoạn 2018-2020: Tập trung vào việc hoàn thiện hệ thống quản lý CX, đồng bộ dữ liệu khách hàng và tự động hóa quy trình phản hồi. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo MSB phối hợp với phòng Công nghệ thông tin. Mục tiêu: tăng điểm CXI lên trên 85% trong vòng 3 năm.

  2. Cải tiến chất lượng dịch vụ tại các điểm tiếp xúc: Đào tạo nâng cao kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống cho nhân viên, đặc biệt tại quầy giao dịch và trung tâm chăm sóc khách hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự và Đào tạo. Mục tiêu: tăng điểm CSAT lên 80% trong năm 2019.

  3. Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng trước, trong và sau bán hàng: Xây dựng quy trình chuẩn hóa, rút ngắn thời gian xử lý giao dịch (AHT, FRT), tăng cường hỗ trợ khách hàng qua các kênh đa dạng như Mobile Banking, Internet Banking. Chủ thể thực hiện: Phòng Vận hành và Phòng Dịch vụ khách hàng. Mục tiêu: giảm thời gian xử lý trung bình xuống dưới 5 phút.

  4. Xây dựng hệ thống đo lường và quản lý trải nghiệm khách hàng hoàn chỉnh: Áp dụng các chỉ số NPS, CES, CSAT và xây dựng thẻ điểm đo lường CX theo từng giai đoạn hành trình khách hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng Phân tích dữ liệu và Marketing. Mục tiêu: thiết lập hệ thống đo lường hoàn chỉnh trong năm 2018.

  5. Tăng cường truyền thông nội bộ và nuôi dưỡng văn hóa “Khách hàng là trọng tâm”: Tổ chức các chương trình đào tạo, hội thảo nâng cao nhận thức về CX cho toàn bộ cán bộ nhân viên, xây dựng các chính sách khen thưởng gắn với trải nghiệm khách hàng. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và Phòng Nhân sự. Mục tiêu: xây dựng văn hóa CX bền vững trong toàn hệ thống.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ tầm quan trọng của trải nghiệm khách hàng trong chiến lược phát triển ngân hàng, từ đó xây dựng các chính sách và chiến lược phù hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  2. Phòng Marketing và Chăm sóc khách hàng: Cung cấp kiến thức về các công cụ đo lường và quản lý trải nghiệm khách hàng, giúp thiết kế các chương trình chăm sóc và tương tác khách hàng hiệu quả hơn.

  3. Nhân viên và quản lý chi nhánh ngân hàng: Nắm bắt được các điểm tiếp xúc quan trọng trong hành trình khách hàng, từ đó cải thiện kỹ năng giao tiếp, xử lý tình huống và nâng cao chất lượng dịch vụ tại điểm giao dịch.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn quản lý trải nghiệm khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam, hỗ trợ nghiên cứu và phát triển học thuật.

Câu hỏi thường gặp

  1. Trải nghiệm khách hàng khác gì so với chất lượng dịch vụ?
    Trải nghiệm khách hàng là tổng thể các tương tác và cảm xúc của khách hàng trong suốt hành trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ, còn chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào mức độ đáp ứng mong đợi tại các điểm tiếp xúc cụ thể. Ví dụ, một dịch vụ tốt chưa chắc đã tạo ra trải nghiệm khách hàng tích cực nếu các yếu tố khác như cảm xúc, tiện ích không được chú trọng.

  2. Tại sao MSB cần đầu tư vào trải nghiệm khách hàng?
    Theo nghiên cứu, 70% khách hàng sẽ ngừng kinh doanh với thương hiệu nếu trải nghiệm kém, trong khi 80% sẵn sàng trả nhiều hơn cho trải nghiệm tốt hơn. Đầu tư vào CX giúp MSB tăng sự trung thành, giảm tỷ lệ rời bỏ và tăng doanh thu bền vững.

  3. Các chỉ số nào thường được dùng để đo lường trải nghiệm khách hàng?
    Các chỉ số phổ biến gồm Điểm quảng cáo ròng (NPS), Điểm hài lòng khách hàng (CSAT), Điểm nỗ lực khách hàng (CES) và chỉ số trải nghiệm khách hàng tổng thể (CEI). Mỗi chỉ số phản ánh một khía cạnh khác nhau của trải nghiệm và được lựa chọn tùy theo mục tiêu doanh nghiệp.

  4. Làm thế nào để xây dựng bản đồ hành trình khách hàng hiệu quả?
    Bản đồ hành trình khách hàng cần được xây dựng từ góc nhìn khách hàng, dựa trên dữ liệu thực tế về hành vi, cảm xúc và các điểm tiếp xúc. Việc này giúp doanh nghiệp nhận diện các điểm đau (pain points) và cơ hội cải tiến trải nghiệm.

  5. Phần mềm CRM và CEM khác nhau như thế nào?
    CRM tập trung vào quản lý thông tin và quan hệ khách hàng nhằm tăng doanh số và giữ chân khách hàng, trong khi CEM tập trung vào quản lý toàn bộ trải nghiệm khách hàng để nâng cao sự hài lòng và trung thành. MSB nên kết hợp cả hai để đạt hiệu quả tối ưu.

Kết luận

  • Trải nghiệm khách hàng là yếu tố then chốt quyết định sự thành công và phát triển bền vững của MSB trong thị trường ngân hàng cạnh tranh khốc liệt.
  • MSB đã có những bước tiến trong nhận thức và triển khai quản lý CX, nhưng còn nhiều hạn chế về công cụ quản lý, chất lượng dịch vụ và cơ sở vật chất.
  • Nghiên cứu đã đề xuất chiến lược và các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng giai đoạn 2018-2020, tập trung vào hoàn thiện hệ thống quản lý, cải tiến dịch vụ và xây dựng văn hóa khách hàng.
  • Việc áp dụng các công cụ đo lường hiện đại và xây dựng bản đồ hành trình khách hàng sẽ giúp MSB phát hiện và khắc phục các điểm yếu trong trải nghiệm.
  • MSB cần hành động quyết liệt và đồng bộ để trở thành ngân hàng được yêu thích nhất Việt Nam, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận bền vững.

Hành động tiếp theo: Ban Lãnh đạo MSB nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi sát sao các chỉ số trải nghiệm khách hàng để điều chỉnh kịp thời. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ triển khai, liên hệ chuyên gia tư vấn quản lý trải nghiệm khách hàng.