Nâng cao sự thoả mãn của nhân viên tại Tổng Công Ty Viễn Thông Mobifone

Luận văn thạc sĩ phân tích một số giải pháp nâng cao sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại tổng công ty viễn thông, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Mai Thị Ngọc Hương
• Người hướng dẫn: TS. Hoàng Lâm Tịnh
• Trường học: Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 1.1. Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc
• 1.2. Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn trong công việc
• 1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Quy trình nghiên cứu
• 1.4.2. Nghiên cứu định tính
• 1.4.3. Phân tích định lượng
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰ THOẢ MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE GIAI ĐOẠN 2013-2017
• 2.1. Giới thiệu về Tổng Công ty viễn thông MobiFone
• 2.2. Giới thiệu sơ lược về Tổng Công ty viễn thông MobiFone
• 2.3. Cơ cấu tổ chức quản lý Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 2.3.1. Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 2.3.2. Cơ cấu nhân sự tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 2.4. Thực trạng kinh doanh tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 2.5. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức
• 2.6. Kết quả nghiên cứu sơ bộ
• 2.7. Kết quả nghiên cứu chính thức
• 2.8. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng Công ty Viễn thông MobiFone
• 2.8.1. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố bản chất công việc
• 2.8.2. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố lương thưởng
• 2.8.3. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố lãnh đạo
• 2.8.4. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố đào tạo – thăng tiến
• 2.8.5. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố đồng nghiệp
• 2.8.6. Phân tích thực trạng sự thoả mãn của nhân viên trong công theo yếu tố phúc lợi
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE
• 3.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Tổng công ty Viễn thông MobiFone đến năm 2022
• 3.2. Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.2.1. Mục tiêu xây dựng giải pháp
• 3.2.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
• 3.3. Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone
• 3.3.1. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố công việc
• 3.3.2. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lãnh đạo
• 3.3.3. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đồng nghiệp
• 3.3.4. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố lương thưởng
• 3.3.5. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố đào tạo – thăng tiến
• 3.3.6. Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông qua yếu tố phúc lợi
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Giới thiệu về Tổng Công ty Viễn thông MobiFone

Tổng Công ty Viễn thông MobiFone là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực viễn thông tại Việt Nam. Với sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, MobiFone đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, công ty cũng đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là trong việc duy trì và nâng cao sự hài lòng nhân viên. Việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty. Theo một nghiên cứu gần đây, sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại MobiFone đang có dấu hiệu giảm sút, điều này ảnh hưởng đến động lực làm việc và sự gắn bó của họ với công ty.

II. Phân tích thực trạng sự hài lòng của nhân viên

Phân tích thực trạng cho thấy rằng sự hài lòng của nhân viên tại MobiFone bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như bản chất công việc, lương thưởng, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi và cơ hội đào tạo. Cụ thể, nhiều nhân viên cho rằng họ không hài lòng với chính sách phúc lợi hiện tại, dẫn đến việc họ cảm thấy không được đánh giá đúng mức. Hơn nữa, động lực làm việc của nhân viên cũng bị ảnh hưởng bởi sự thiếu hụt trong đào tạo và phát triển. Một số nhân viên đã bày tỏ sự không hài lòng với cách quản lý và lãnh đạo, cho rằng họ không nhận được sự hỗ trợ cần thiết từ cấp trên. Điều này dẫn đến việc nhân viên có xu hướng tìm kiếm cơ hội việc làm khác, làm tăng tỷ lệ nghỉ việc.

III. Giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên

Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại MobiFone, cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Đầu tiên, công ty cần cải thiện chính sách phúc lợi để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Thứ hai, việc đào tạo và phát triển nhân viên cần được chú trọng hơn, tạo cơ hội cho họ nâng cao kỹ năng và thăng tiến trong sự nghiệp. Thứ ba, cần xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà nhân viên cảm thấy được gắn bó và có thể chia sẻ ý kiến của mình. Cuối cùng, việc cải thiện quản lý nhân sự và tăng cường giao tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp tạo ra một không khí làm việc thân thiện và hiệu quả hơn.

IV. Đánh giá và kết luận

Nghiên cứu này đã chỉ ra rằng việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại MobiFone là một yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Các giải pháp đề xuất không chỉ giúp cải thiện sự hài lòng của nhân viên mà còn góp phần vào việc tăng cường hiệu suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc. Việc thực hiện các giải pháp này cần có sự cam kết từ ban lãnh đạo và sự tham gia tích cực từ phía nhân viên. Chỉ khi nào nhân viên cảm thấy hài lòng và được trân trọng, MobiFone mới có thể phát triển mạnh mẽ và bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh ngành viễn thông Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và thị trường có xu hướng bão hòa, Tổng Công ty Viễn thông MobiFone đã trải qua quá trình tái cơ cấu toàn diện từ năm 2014 đến 2018. Quá trình này đã gây ra nhiều biến động về cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ và phân công lao động, dẫn đến sự xáo trộn trong công việc và ảnh hưởng tiêu cực đến sự thỏa mãn của nhân viên. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên MobiFone trong giai đoạn 2013-2017 dao động khoảng 11%, phản ánh sự bất ổn trong nguồn nhân lực. Nghiên cứu này nhằm mục tiêu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại MobiFone, đánh giá thực trạng và mức độ quan trọng của từng yếu tố, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn nhằm ổn định và phát triển nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại MobiFone trong giai đoạn 2013-2018, với dữ liệu thu thập từ hơn 236 nhân viên qua khảo sát định lượng và định tính. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, tạo môi trường làm việc ổn định, thu hút và giữ chân nhân tài trong ngành viễn thông.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên sáu lý thuyết và mô hình quản trị nhân sự chủ đạo:

1. Thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow phân loại nhu cầu con người thành năm cấp độ từ sinh lý đến tự thể hiện, nhấn mạnh việc thoả mãn nhu cầu bậc thấp sẽ thúc đẩy nhu cầu bậc cao hơn trong công việc.

2. Thuyết ERG của Alderfer điều chỉnh thuyết Maslow thành ba nhóm nhu cầu: tồn tại, quan hệ và phát triển, cho phép con người theo đuổi nhiều nhu cầu đồng thời.

3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt nhân tố duy trì (điều kiện làm việc, lương thưởng, đồng nghiệp) và nhân tố động viên (thành tựu, thăng tiến, công nhận) ảnh hưởng đến sự thoả mãn và bất mãn trong công việc.

4. Thuyết công bằng của Adams nhấn mạnh sự công bằng trong đối xử và đánh giá đóng góp của nhân viên là yếu tố then chốt tạo động lực làm việc.

5. Thuyết kỳ vọng của Vroom cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng, phương tiện và giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được.

6. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler kết hợp giá trị phần thưởng nội tại và bên ngoài, nhấn mạnh vai trò của huấn luyện và môi trường làm việc trong việc nâng cao động lực.

Các khái niệm chính trong nghiên cứu bao gồm: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, cùng sự thỏa mãn trong công việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo tài chính và hoạt động kinh doanh của MobiFone giai đoạn 2013-2018.

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát và phỏng vấn nhân viên MobiFone.

Quy trình nghiên cứu gồm hai giai đoạn:

1. Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn tay đôi 10 nhân viên, thảo luận nhóm với 18 nhân viên nhằm khám phá và điều chỉnh các biến quan sát phù hợp với thực tế MobiFone.

2. Nghiên cứu định lượng: Khảo sát sơ bộ với 150 nhân viên và khảo sát chính thức với 236 nhân viên, sử dụng thang đo Likert 5 bậc. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 với các kỹ thuật: kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính bội.

Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo kích thước mẫu phù hợp với yêu cầu phân tích nhân tố (N ≥ 5 lần số biến quan sát). Các biến quan sát được kiểm định và loại bỏ dựa trên hệ số tương quan biến tổng và hệ số tải nhân tố.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Xác định 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc: Bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến. Mô hình hồi quy tuyến tính bội cho thấy các yếu tố này giải thích được 57.7% sự biến thiên của sự thỏa mãn trong công việc (R² hiệu chỉnh = 0.577).

2. Bản chất công việc có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất với hệ số hồi quy β cao, thể hiện qua các tiêu chí như công việc thú vị, phù hợp năng lực, có quyền tự chủ và áp lực chỉ tiêu hợp lý.

3. Tiền lương và phúc lợi được đánh giá chưa hoàn toàn thỏa mãn, với nhiều nhân viên cảm nhận mức lương chưa cạnh tranh và chính sách phúc lợi chưa đầy đủ, ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự gắn bó.

4. Lãnh đạo và đồng nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ và công nhận năng lực nhân viên, góp phần nâng cao sự hài lòng và giảm thiểu thái độ tiêu cực.

5. Cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem là yếu tố thúc đẩy phát triển cá nhân và nghề nghiệp, tuy nhiên còn tồn tại hạn chế trong việc cung cấp các khóa đào tạo phù hợp và lộ trình thăng tiến rõ ràng.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu phù hợp với các lý thuyết về động lực và sự thỏa mãn trong công việc, đặc biệt là thuyết hai nhân tố của Herzberg và thuyết kỳ vọng của Vroom. Việc bản chất công việc và lãnh đạo được đánh giá cao cho thấy MobiFone đã tạo được môi trường làm việc có tính thách thức và sự hỗ trợ từ cấp trên. Tuy nhiên, các yếu tố về tiền lương và phúc lợi còn hạn chế, tương tự như các nghiên cứu trong ngành viễn thông tại Việt Nam, cho thấy cần có sự điều chỉnh chính sách để tăng tính cạnh tranh và công bằng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột so sánh mức độ hài lòng theo từng yếu tố, hoặc bảng phân tích hồi quy thể hiện trọng số và mức ý nghĩa của từng biến. So sánh với các doanh nghiệp viễn thông khác như Viettel cho thấy MobiFone cần cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi để giữ chân nhân viên có năng lực.

Ý nghĩa của nghiên cứu là cung cấp cơ sở khoa học cho nhà quản trị MobiFone trong việc xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp, nâng cao sự thỏa mãn và gắn bó của nhân viên, từ đó góp phần ổn định nguồn nhân lực và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tối ưu hóa bản chất công việc: Thiết kế công việc phù hợp với năng lực và sở thích của nhân viên, tăng quyền tự chủ và giảm áp lực chỉ tiêu không hợp lý. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban Quản lý nhân sự và các phòng ban chức năng.

2. Cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi: Xây dựng hệ thống lương thưởng cạnh tranh, minh bạch và công bằng, đồng thời mở rộng các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, trợ cấp, hoạt động văn hóa thể thao. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Ban Tài chính và Ban Nhân sự.

3. Nâng cao chất lượng lãnh đạo: Tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng quản lý, giao tiếp và hỗ trợ nhân viên cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung và cấp cao. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể: Ban Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

4. Phát triển văn hóa đồng nghiệp tích cực: Khuyến khích hoạt động nhóm, chia sẻ kinh nghiệm và hỗ trợ lẫn nhau trong công việc thông qua các chương trình team building và giao lưu nội bộ. Thời gian thực hiện: liên tục. Chủ thể: Ban Văn hóa doanh nghiệp và các phòng ban.

5. Mở rộng cơ hội đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với nhu cầu cá nhân và tổ chức. Thời gian thực hiện: 12-18 tháng. Chủ thể: Ban Đào tạo và Ban Quản lý nhân sự.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có sự giám sát và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp với thực tế và phản hồi của nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất lao động.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho các doanh nghiệp trong ngành viễn thông và các lĩnh vực tương tự về cách nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, mô hình đo lường sự thỏa mãn trong công việc và ứng dụng thực tiễn trong doanh nghiệp Việt Nam.

4. Ban lãnh đạo doanh nghiệp viễn thông: Giúp nhận diện các vấn đề về nguồn nhân lực, từ đó đưa ra quyết định chiến lược về phát triển nhân sự, đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

1. Yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn của nhân viên tại MobiFone?
   Bản chất công việc được xác định là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất, với các tiêu chí như tính thú vị, phù hợp năng lực và quyền tự chủ trong công việc. Ví dụ, nhân viên cảm thấy công việc có nhiều thách thức và rõ ràng sẽ có động lực làm việc cao hơn.

2. Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên MobiFone trong giai đoạn nghiên cứu là bao nhiêu?
   Tỷ lệ nghỉ việc dao động khoảng 11% trong giai đoạn 2013-2017, phản ánh sự bất ổn trong nguồn nhân lực do tái cơ cấu và thay đổi chính sách.

3. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn là gì?
   Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính (phỏng vấn, thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát với 236 nhân viên), sử dụng phần mềm SPSS để phân tích dữ liệu, đảm bảo tính khoa học và thực tiễn.

4. Làm thế nào để cải thiện chính sách tiền lương và phúc lợi tại MobiFone?
   Cần xây dựng hệ thống lương thưởng minh bạch, cạnh tranh với thị trường, đồng thời mở rộng các chế độ phúc lợi như bảo hiểm, trợ cấp và các hoạt động văn hóa thể thao nhằm nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.

5. Tại sao cơ hội đào tạo và thăng tiến lại quan trọng đối với nhân viên?
   Cơ hội đào tạo giúp nhân viên nâng cao kỹ năng, phát triển nghề nghiệp, trong khi cơ hội thăng tiến tạo động lực và sự cam kết lâu dài với tổ chức. Thiếu các cơ hội này có thể dẫn đến sự không hài lòng và tăng tỷ lệ nghỉ việc.

Kết luận

• Nghiên cứu xác định sáu yếu tố chính ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên MobiFone: bản chất công việc, tiền lương, lãnh đạo, đồng nghiệp, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến.
• Mô hình hồi quy tuyến tính bội giải thích 57.7% sự biến thiên của sự thỏa mãn, cho thấy tính phù hợp và thực tiễn của mô hình nghiên cứu.
• Kết quả chỉ ra sự cần thiết cải thiện chính sách tiền lương, phúc lợi và mở rộng cơ hội đào tạo để nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể, khả thi nhằm tối ưu hóa môi trường làm việc và phát triển nguồn nhân lực bền vững tại MobiFone.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học cho nhà quản trị và các bên liên quan trong việc xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường viễn thông Việt Nam.

Các nhà quản trị MobiFone nên triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời tiến hành đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo sự phát triển bền vững của nguồn nhân lực và doanh nghiệp.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1.1 Khái niệm về sự thoả mãn trong công việc Hiện nay có rất nhiều tác giả định nghĩa về sự thoả mãn trong công việc, cũng đã có rất nhiều nghiên cứu về sự thoả mãn và các yếu tố ảnh hưởng đến sự thoả mãn của nhân viên tại nơi làm việc. Theo Vroom (1964) sự thoả mãn trong công việc thể hiện sự cảm nhận của người lao động, định hướng tích cực và hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức. Theo Smith và cộng sự (1969) sự thoả mãn trong công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ. Theo Spector (1997) sự thoả mãn trong công việc là sự cảm nhận của người lao động về công việc của họ và các khía cạnh khác nhau của công việc đó, hay đơn giản là người lao động có thoả mãn hay không thoả mãn về công việc của họ.

Theo Currivan (1999) sự thoả mãn trong công việc của nhân viên được nghiên cứu theo hai khía cạnh đó là sự thoả mãn chung trong công việc và theo các yếu tố thành phần của công việc. Theo Ellickson và Logsdon (2001) sự thoả mãn trong công việc là mức độ yêu thích, quan tâm công việc mà họ đang làm và thái độ về nhận thức tích cực hay tiêu cực của nhân viên về công việc và môi trường làm việc của họ. Theo Kreitner và Kinicki (2007) sự thoả mãn trong công việc phản ánh việc nhân viên yêu thích, quan tâm công việc của họ, là tình cảm của nhân viên với công việc của họ. Tóm lại, có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự thoả mãn của nhân viên trong công việc, ta có hiểu một nhân viên thoả mãn trong công việc của họ khi họ cảm thấy thoải mái, dễ chịu khi làm công việc của họ.2 Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thoả mãn trong công việc 1.1 Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943) 123doc 6 Thuyết phân cấp các nhu cầu của Abraham Maslow có ý nghĩa rất lớn và thu hút được sự chú ý của nhiều nhà quản trị trên thế giới.

Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao và phân thành 5 loại theo sơ đồ sau: Như cầu tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh học Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow (Organization Behavior,2009) Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống con người như ăn, uống, ngủ, nghỉ, không khí để hít thở và các điều kiện sống cơ bản khác… Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được an toàn về tính mạng, công việc, nơi ở, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ bản thân. Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu được giao lưu, giao tiếp với gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhu cầu về tình yêu, mong muốn được trong một nhóm cộng đồng nào đó,… được xã hội chấp nhận. Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu muốn được người khác tôn trọng và công nhận thông các thành quả của bản thân, mong muốn của con người muốn có địa vị, quyền lực trong xã hội. Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu con người muốn được thể hiện bản thân, thể hiện khả năng của mình, nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo và hoàn thiện bản thân.

123doc 7 Abraham Maslow đã chia 5 loại nhu cầu này thành 2 nhóm đó là nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp: bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao: bao gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Quan điểm của Abraham Maslow cho rằng trình tự thoả mãn nhu cầu của con người đi từ thấp đến cao.

Khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì nó sẽ không còn tính chất động viên nữa, các nhu cầu bậc cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện tạo động lực thúc đẩy họ làm việc để thoả mãn nhu cầu trong công việc của họ. Lý thuyết của Abraham Maslow cho rằng những nhà quản trị nào biết thông hiểu nhu cầu và giúp đỡ người lao động thoả mãn những nhu cầu của họ sẽ làm cho năng suất của tổ chức tăng lên, đạt hiệu quả cao hơn.2Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972) Clayton Alderfer đã phân tích những hạn chế về tính thực tiễn của thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow, ông chia lại năm nhu cầu của Maslow thành ba nhóm: Nhu cầu tồn tại: là những đòi hỏi về vật chất cần thiết cho sự tồn tại của con người, gồm các nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn (giống cách phân loại của Maslow). Nhu cầu quan hệ: là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân, gồm nhu cầu xã hội. Nhu cầu phát triển: là những nhu cầu bên trong mỗi con người gồm nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện.

Nghiên cứu của Clayton Alderfer đã đưa ra nhận định tích cực hơn so với Maslow. Ông cho rằng con người cùng một lúc có thể theo đuổi nhiều nhu cầu chứ không phải chỉ một loại nhu cầu và trình tự thoả mãn các nhu cầu không nhất thiết phải đi từ thấp đến cao theo thứ tự trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Ta có thể so sánh sự tương đồng giữa thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer như sau: 123doc 8 Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu càu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý Hình 1.2 Sự tương đồng giữa thuyết nhu cầu và thuyết ERG (Nguồn: Tác giả tổng hợp) 1.3Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Herzberg chia các nhu cầu của con người theo hai loại độc lập và chúng ảnh hưởng tới hành vi của con người theo những cách khác nhau đó là: khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ rất quan tâm đến công việc của mình. Dựa vào điều này ông phân biệt thành hai loại là nhân tố duy trì và nhân tố động viên.1: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên 1.Sự thành đạt 1.Điều kiện làm việc 2.Sự công nhận 2.Quan hệ với đồng nghiệp 3.Trách nhiệm 3.Chính sách và các quy tắc 4.Bản chất công việc 4.Chất lượng giám sát 5.Sự thăng tiến 5.Tăng trưởng cá nhân (Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012) Nhân tố duy trì: đó là sự không thoả mãn trong công việc.

Các nhân tố này bao gồm: điều kiện làm việc, các chính sách và điều hành của tổ chức, tiền lương, quan hệ đồng nghiệp, sự giám sát công việc. Khi các nhân tố duy trì được cải thiện, tuy có thể 123doc 9 làm cho người lao động giảm bớt sự bất mãn và không hài lòng tại nơi làm việc nhưng vẫn chưa chắc làm tăng sự thỏa mãn trong công việc của họ. Nhân tố động viên: đôi khi còn được gọi là nhân tố thoả mãn. Nhân tố này bao gồm: được công nhận thành tích, sự thành đạt, cảm giác về trách nhiệm trong công việc, sự phát triển cá nhân, sự thăng tiến.

Nếu thiếu các yếu tố này thì người lao động sẽ không thoả mãn, lười nhác và thiếu sự chú tâm vào công việc. Thuyết này cho thấy rằng nhà quản trị không nên xem nhẹ việc thực hiện các nhân tố này vì chúng có thể ảnh hưởng rất lớn đến thái độ của người lao động khi nhà quản trị vận dụng chúng đúng hoặc sai trong công việc.2: Ảnh hưởng của các nhân tố duy trì và nhân tố động viên trong công việc Ảnh hưởng của yếu tố duy trì Ảnh hưởng của yếu tố động viên Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự bất Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn mãn Không tạo ra sự ảnh hưởng tiêu cực Hưng phấn trong Không có sự bất hưng phấn hơn (chán nản, thờ quá trình làm việc mãn (vẫn giữ được ơ…) (hăng hái, có trách mức bình thường) nhiệm hơn…) (Nguồn:Nguyễn Hùng Phong và cộng sự,2016) Do đó, muốn thực sự động viên được nhân viên nhà quản trị cần phải thực hiện đúng các nhân tố duy trì để không gây ra sự bất mãn, đồng thời cũng cần thực hiện đúng các nhân tố động viên để tạo ra sự thoả mãn cho người lao động.4 Thuyết công bằng của John Stacy Adams (1963) John Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đã đưa ra thuyết công bằng vào năm 1963. Điểm then chốt chính là con người ứng xử theo những gì họ nhận thức được, người lao động rất quan tâm đến vấn đề được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những lợi ích mà họ nhận được với người khác trong tổ chức.

Người lao động sẽ cảm thấy tổ chức đối xử công bằng với họ khi thấy sự đóng góp và lợi ích của mỗi thành viên trong tổ chức là như nhau. Còn khi người lao động cảm nhận họ bị đối xử bất công so với 123doc 10 người khác thì sẽ có động lực hành động để làm giảm bớt sự bất công để làm cho mọi điều tốt hơn hoặc thay đổi tình huống bằng cách rời bỏ công việc. Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức nhà quản trị cần phải đảm bảo được sự công bằng giữa các thành viên trên nhiều phương diện, xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được. Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc nâng cao sự thỏa mãn cho người lao động trong công việc bằng cách ghi nhận kịp thời những đóng góp của họ từ nhà quản trị.

Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức.5 Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964) Vroom cho rằng động cơ làm việc của một người phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng như sau: Cá nhân tiến Hệ quả liên Thực hiện Và nhận thức hành các nỗ Đạt được quan công công việc rằng lực việc Kỳ vọng: Phương tiện: Giá trị: Có thể đạt mức Hệ quả nào được Đánh giá giá thực hiện theo nhận khi thực trị các hệ quả mong muốn? hiện tốt công việc như thế nào? Hình 1.