phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn đƣợc bố cục làm 3 chƣơng nhƣ sau: - Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về sự hài lòng của trong công việc. Trong chƣơng này tác giả tổng hợp những lý thuyết liên quan đến đề tài của luận văn bao gồm có lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp đối với các khía cạnh khác nhau, đƣa ra thang đo về sự hài lòng của nhân viên cũng nhƣ mối quan hệ giữa sự hài lòng và lòng trung thành. Nội dung chƣơng cũng đƣa ra đƣợc mô hình tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên. - Chƣơng 2: Phân tích sự hài lòng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam.
Ở đây tác giả trƣớc tiên giới thiệu về Công ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam gồm có quá trình hình thành và 4 phát triển, các sản phẩm và dịch vụ chính cũng nhƣ kết quả kinh doanh trong 2 năm gần đây của đơn vị. Tiếp đó tác giả tập trung vào phân tích dữ liệu thứ cấp thu thập đƣợc về Công ty TNHH Samsung Electronics VIệt Nam và các dữ liệu sơ cấp thu thập trực tiếp từ cuộc điều tra để phân tích sự hài lòng của cán bộ quản lý Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. - Chƣơng 3: Đề xuất các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý tại Công ty TNHH Samsung Electronics Việt Nam. Trên cơ sở phân tích ở chƣơng 2, tác giả mạnh dạn đề ra các giải pháp để nâng cao sự hài lòng của cán bộ quản lý tại chƣơng 3 với mong muốn cung cấp thêm thông tin cần thiết giúp Ban lãnh đạo Công ty hoạch định phƣơng pháp quản lý nhân sự phù hợp để đƣa doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG 1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN 1.1 Lao động Theo Bộ Luật Lao Động Việt Nam, lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động. Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 88 triệu ngƣời, trong đó lực lƣợng lao động nếu tính theo quy định trên sẽ chiếm tỷ trọng rất lớn trên 65%. Tuy nhiên, lực lƣợng lao động có kỹ năng tay nghề cao, có chuyên môn giỏi và có năng lực làm việc tốt lại chiếm một phần nhỏ và khó tuyển dụng cũng nhƣ giữ chân vì số lƣợng các công ty, doanh nghiệp cần có họ rất lớn.2 Nhân lực Nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngƣời đƣợc thể hiện ra trong quá trình lao động sản xuất.
Nó cũng đƣợc xem là sức lao động của con ngƣời – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những ngƣời lao động đang làm việc trong doanh nghiệp. Nhân lực vừa là nguồn lực mang tính chiến lƣợc vừa là nguồn lực vô tận trong điều kiện xã hội đang phát triển theo hƣớng kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm bớt vai trò quyết định. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức con ngƣời ngày càng chiếm vị trí quan trọng.
Do đó, nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển bền vững; ngày càng tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội và đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng tăng của con ngƣời.3 Nhu cầu Cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thƣờng chú trọng vào việc thỏa mãn các nhu cầu (Mendenhall, 1995). Có nhiều quan điểm và cách phân loại nhu cầu khác nhau. Nghiên cứu của Commitment @Work – công trình đƣợc 6 thực hiện lặp lại thƣờng xuyên hàng năm, ở cấp độ quốc gia tại nhiều nƣớc, cho thấy đây thực sự là mô hình nghiên cứu có giá trị và hiệu quả cao – sử dụng thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) làm cơ sở ban đầu cho việc phát triển mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu này thực hiện khảo sát và phân tích nhu cầu của nhân viên theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, phân loại nhu cầu của con ngƣời theo năm nhóm: sắp xếp theo thứ bậc tăng dần gồm các nhu cầu: vật chất sinh lý, an toàn, xã hội, đƣợc tôn trọng, và tự thể hiện.
Nhu cầu vật chất sinh lý: liên quan đến những yếu tố cần thiết để tồn tại nhƣ thức ăn, không khí, quần áo, nhà ở…Trong một tổ chức, nhu cầu này chủ yếu thể hiện qua thu nhập. Nhu cầu an toàn: bao gồm các yếu tố liên quan đến an ninh, an toàn. Trong một tổ chức, nhu cầu này thông qua điều kiện vệ sinh, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm… Nhu cầu xã hội: thể hiện nhu cầu có mối quan hệ tốt với những ngƣời xung quanh, đƣợc là thành viên trong một nhóm, đƣợc tin yêu…Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện qua mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp. Nhu cầu đƣợc tôn trọng: thể hiện nhu cầu đƣợc tôn trọng trong công việc và trong cuộc sống, con ngƣời muốn đƣợc cảm thấy có ích và có ảnh hƣởng đến môi trƣờng xung quanh…Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc đáp ứng thông qua hoạt động khen thƣởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến… Nhu cầu tự thể hiện: bao gồm nhu cầu đƣợc phát triển cá nhân và tự thể hiện mình.
Trong tổ chức, nhu cầu này đƣợc thỏa mãn thông qua tạo ra các cơ hội cho nhân viên sáng tạo, tự tin đối phó với những thách thức trong công việc. Trong đó, nhu cầu vật chất sinh lý là bậc thấp nhất và nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong bậc thang nhu cầu. Maslow cũng cho rằng mỗi ngƣời đều có một nhu cầu chủ đạo chi phối và quyết định hành vi của ngƣời đó. Trình tự thỏa mãn các nhu cầu đó đi từ thấp đến cao, khi một nhu cầu đƣợc thỏa mãn 7 thì yếu tố động viện không còn nữa và nhu cầu bậc cao hơn sẽ xuất hiện.
Vì vậy theo Maslow, muốn tạo ra động lực cho ngƣời lao động, nhà quản lý cần biết nhân viên của họ đang ở bậc nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thỏa mãn và thúc đẩy họ đến thang bậc nhu cầu tiếp theo cao hơn. Tiếp cận theo một cách khác, Brian Tracy cho rằng trong quá trình làm việc mỗi ngƣời đều có ba nhu cầu chính về mặt tinh thần. Đó là nhu cầu phụ thuộc, tự chủ và hỗ trợ lẫn nhau. Nhu cầu về sự phụ thuộc: là khao khát muốn trở thành thành viên chính thức và phục vụ lâu dài cho một tổ chức.
Họ muốn có đƣợc cảm giác thoải mái, an toàn trong sự bảo vệ của một tổ chức. Họ muốn cộng tác, cống hiến hết mình cho một cấp trên mà họ có thể học hỏi, tin tƣởng và kính trọng. Nhu cầu tự chủ: con ngƣời cũng muốn đƣợc độc lập, tự chủ. Đó là mong muốn tách khỏi đám đông, trở nên đặc biệt và quan trọng hơn trong mắt ngƣời khác.
Họ muốn năng lực của họ đƣợc ghi nhận và thƣởng xứng đáng. Nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau: mỗi ngƣời đều muốn làm việc nhịp nhàng và phối hợp hiệu quả với những ngƣời khác. Theo cách giải thích này, nhu cầu phụ thuộc khiến cho nhân viên trung thành và tận tâm hơn. Đặc biệt nhu cầu tự chủ và nhu cầu hỗ trợ lẫn nhau sẽ khiến cho con ngƣời tích cực làm việc để tiến tới hiệu quả cao trong công việc.
Nhƣ vậy, con ngƣời đều có một hay nhiều nhu cầu chủ đạo, có những thiếu hụt nào đó cần đƣợc đáp ứng. Thông qua việc đáp ứng những nhu cầu này, nhà quản lý có thể động viên ngƣời lao động làm việc tốt hơn, tác động đến sự hài lòng của nhân viên khiến họ trung thành với tổ chức.4 Sự hài lòng của nhân viên 1.1 Khái niệm về sự hài lòng Sự hài lòng là kết quả của nhu cầu đƣợc thỏa mãn do sự động viên mang lại. Về các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên, Dickson (1973) kết luận tiền bạc 8 không phải là động cơ duy nhất của nhân viên và hành vi của nhân viên đƣợc liên kết đến thái độ của họ. Cụ thể hơn, Brislin, et al.(2005) cho rằng đối với ngƣời lao động, cảm giác đạt thành tựu với sự công nhận nghề nghiệp, lƣơng và giá trị công bằng là rất quan trọng.
Tuy nhiên, không phải tối đa hóa mọi yếu tố động viên của tổ chức đối với ngƣời lao động đều có tác động tích cực đến sự hài lòng. Herzberg (1959) đƣa ra lý thuyết hai yếu tố, chia các yếu tố động viên thành hai nhóm: Nhóm yếu tố động lực, có thể đem đến sự hài lòng tích cực, nhƣ sự thành đạt trong công việc, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc, sự thăng tiến, các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc. Đây là những yếu tố nội tại và nếu không đƣợc thỏa mãn thì ngƣời lao động sẽ mất đi động lực. Nhóm yếu tố duy trì nhƣ tiền lƣơng, an toàn công việc, sự giám sát hƣớng dẫn trong công việc, điều kiện vật chất mang đến sự hài lòng không tích cực, mặc dù thiếu chúng thì nhân viên không thể hài lòng.
Đây còn gọi là nhóm yếu tố phòng ngừa, là yếu tố cần thiết để ngăn sự bất mãn trong công việc. Ngoài ra, ngƣời lao động còn quan tâm đến tính công bằng khi so sánh với các nhân viên khác. Adams(1965) đƣa ra thuyết công bằng, cho rằng nhân viên đấu tranh vì tính công bằng giữa họ với các nhân viên khác. Tỷ lệ đóng góp và những kết quả nhận đƣợc của họ so với những nhân viên khác phải công bằng.
Nhƣ vậy, nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn, trong sự công bằng với các nhân viên khác. Sự hài lòng có thể ảnh hƣởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thƣởng vật chất, mà bao gồm rất nhiều yếu tố, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực, có yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần đƣợc thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên.2 Đo lường sự hài lòng trong công việc Sự hài lòng đối với công việc đƣợc đo lƣờng theo hai cách: - Đo lƣờng chung bằng một câu hỏi: về sự hài lòng chung đối với công việc.