Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường, việc nâng cao năng lực nhân sự đóng vai trò then chốt quyết định sự thành công của các tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực viễn thông. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cùng các Viễn thông tỉnh, thành phố (VTT) trực thuộc đang đối mặt với thách thức trong việc phát triển đội ngũ giao dịch viên – lực lượng trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách hàng. Tính đến năm 2011, tổng số giao dịch viên tại các VTT là khoảng 1.108 người, trong đó tỷ lệ lao động nam chỉ chiếm 11,37%, còn lại là lao động nữ. Độ tuổi trung bình của giao dịch viên là khoảng 30 tuổi, thuộc nhóm lao động trẻ, tuy nhiên vẫn còn một tỷ lệ không nhỏ lao động lớn tuổi, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Đà Nẵng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá năng lực làm việc của giao dịch viên tại các VTT, xác định điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2007-2010. Phạm vi nghiên cứu bao gồm 7 VTT đại diện cho các vùng miền Bắc, Trung, Nam, gồm Viễn thông Hà Nội, Phú Thọ, Đà Nẵng, Nghệ An, TP. Hồ Chí Minh, Bình Thuận và Lâm Đồng. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ VNPT xây dựng đội ngũ giao dịch viên chuyên nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh và chăm sóc khách hàng, góp phần phát triển bền vững ngành viễn thông Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên khung lý thuyết về năng lực con người trong tâm lý học, đặc biệt là quan điểm của tâm lý học Mác-xít về năng lực như một tổng hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân đáp ứng yêu cầu hoạt động. Năng lực nghề nghiệp được định nghĩa là sự tương ứng giữa các thuộc tính tâm lý, sinh lý của cá nhân với yêu cầu công việc, bao gồm ba thành tố chính: tri thức chuyên môn, kỹ năng hành nghề và thái độ đối với nghề.

Ngoài ra, nghiên cứu áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá năng lực giao dịch viên theo Quyết định số 57/QĐ-TCCB-HĐQT năm 1999 của Hội đồng Quản trị VNPT, tập trung vào các tiêu chí: trình độ chuyên môn (trình độ trung cấp bưu chính viễn thông trở lên), kỹ năng hành nghề (marketing, bán hàng, nghiệp vụ chuyên môn, giao tiếp, quản lý tài chính, lập kế hoạch, dự báo) và thái độ nghề nghiệp (sức khỏe, tính kỷ luật, tự giác, kỹ năng thiết lập quan hệ với khách hàng và địa phương).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo nội bộ của VNPT, tài liệu quản lý nhân sự, thống kê lao động và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các VTT giai đoạn 2007-2010. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến bằng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp, điện thoại với 100 đối tượng gồm 70 cán bộ phụ trách tiếp thị - bán hàng (TT-BH) và 30 giao dịch viên tại 7 VTT đại diện.

Cỡ mẫu khảo sát được lựa chọn nhằm đảm bảo tính đại diện cho các mô hình tổ chức hoạt động TT-BH tại 60 VTT trực thuộc VNPT, phân bổ theo vùng miền Bắc, Trung, Nam và địa hình đồng bằng, trung du, miền núi. Phương pháp phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ phần trăm, phân tích điểm mạnh, điểm yếu dựa trên các tiêu chí đánh giá năng lực. Thời gian nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2007-2010, với dữ liệu cập nhật đến tháng 6 năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn: Tổng số giao dịch viên tại 7 VTT khảo sát là 1.108 người, trong đó lao động nữ chiếm 88,63%, lao động nam chỉ chiếm 11,37%. Tỷ lệ giao dịch viên chưa đáp ứng yêu cầu về trình độ đào tạo chiếm khoảng 24,54%, trong đó 8,48% chưa qua đào tạo chuyên ngành bưu chính viễn thông. Về lĩnh vực đào tạo, chỉ khoảng 33,3% giao dịch viên được đào tạo đúng chuyên ngành, còn lại đào tạo ngành khác hoặc chưa được đào tạo chuyên sâu.

  2. Kỹ năng hành nghề: Kỹ năng marketing, đặc biệt là thu thập thông tin khách hàng và triển khai chương trình tiếp thị khuyến mãi, được đánh giá ở mức trung bình đến khá, với tỷ lệ ý kiến đánh giá tích cực về kỹ năng triển khai chương trình tiếp thị khuyến mãi đạt 77,92%. Tuy nhiên, kỹ năng bán hàng và hoàn thành chỉ tiêu bán sản phẩm dịch vụ còn thấp, chưa đạt 90% mục tiêu giao. Kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn như hiểu biết về sản phẩm dịch vụ mới chỉ chiếm tỷ lệ rất thấp (3,1%). Kỹ năng giao tiếp được đánh giá khá tốt với 78,4% ý kiến tích cực.

  3. Thái độ đối với nghề: Lao động giao dịch viên có sức khỏe tốt, tính kỷ luật và tự giác cao. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nam còn thấp, gây ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động tại các quầy giao dịch, đặc biệt trong các công việc đòi hỏi kỹ thuật và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ công nghệ cao. Mối quan hệ giữa giao dịch viên với chính quyền địa phương và khách hàng được đánh giá ở mức bình thường, chưa tạo được sự gắn bó chặt chẽ.

  4. Tổ chức và quản lý lao động: Có đến 40% đơn vị không có lao động chuyên trách công tác TT-BH, trong đó 13,33% không có lao động chuyên trách, 6,67% có tổ TT-BH nhưng nhân viên chỉ là giao dịch viên kiêm nhiệm. Điều này đặt ra yêu cầu giao dịch viên phải có năng lực cao hơn mức bình thường để đảm nhận thêm nhiệm vụ chuyên môn.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy năng lực giao dịch viên tại các VTT còn nhiều hạn chế, đặc biệt về trình độ đào tạo chuyên ngành và kỹ năng bán hàng. Tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo hoặc đào tạo không đúng chuyên ngành chiếm tỷ lệ cao, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng phục vụ khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Kỹ năng marketing và giao tiếp tuy được đánh giá khá, nhưng kỹ năng bán hàng và hiểu biết về sản phẩm dịch vụ mới còn yếu, làm giảm khả năng thuyết phục và giữ chân khách hàng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành dịch vụ, việc thiếu lao động trẻ, năng động và có trình độ chuyên môn phù hợp là một điểm yếu chung, đặc biệt tại các thành phố lớn. Mối quan hệ chưa chặt chẽ với chính quyền địa phương cũng làm giảm hiệu quả phối hợp trong các chương trình tiếp thị và chăm sóc khách hàng.

Việc nhiều đơn vị không có bộ phận chuyên trách TT-BH khiến giao dịch viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc, làm tăng áp lực và đòi hỏi năng lực đa dạng hơn. Điều này phản ánh sự cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý và nâng cao năng lực cho đội ngũ giao dịch viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ đào tạo; biểu đồ tròn phân bố kỹ năng hành nghề và thái độ nghề nghiệp; bảng tổng hợp tổ chức bộ máy TT-BH tại các VTT để minh họa rõ nét các điểm mạnh và hạn chế.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Áp dụng các phương pháp đào tạo hợp lý: Xây dựng chương trình đào tạo bồi dưỡng chuyên sâu về nghiệp vụ bưu chính viễn thông, kỹ năng bán hàng và marketing cho giao dịch viên. Nội dung đào tạo cần được phân tích dựa trên yêu cầu công việc và hạn chế hiện tại, tổ chức đào tạo thường xuyên và đánh giá hiệu quả sau mỗi khóa học. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng, chủ thể: Ban đào tạo VNPT và các VTT.

  2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng lao động: Tăng cường tuyển dụng lao động trẻ, năng động, có trình độ chuyên môn phù hợp, đặc biệt tại các VTT ở thành phố lớn. Xây dựng quy trình tuyển dụng khoa học, đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc, giảm tỷ lệ lao động lớn tuổi không phù hợp. Thời gian thực hiện: 3-6 tháng, chủ thể: Phòng nhân sự các VTT.

  3. Tổ chức lại bộ phận TT-BH chuyên trách: Thành lập hoặc củng cố bộ phận TT-BH chuyên trách tại các VTT, giảm thiểu việc giao dịch viên kiêm nhiệm nhiều công việc. Điều này giúp nâng cao hiệu quả công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, đồng thời giảm áp lực cho giao dịch viên. Thời gian thực hiện: 6 tháng, chủ thể: Ban lãnh đạo VTT.

  4. Áp dụng chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần: Xây dựng hệ thống trả lương theo hiệu quả công việc, thưởng theo chỉ tiêu bán hàng, khuyến khích học tập nâng cao trình độ. Đồng thời, tạo môi trường làm việc thoải mái, gắn bó, tăng cường giao tiếp nội bộ và quan hệ với địa phương. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng, chủ thể: Ban lãnh đạo VNPT và VTT.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự VNPT, các VTT: Giúp hiểu rõ thực trạng năng lực giao dịch viên, từ đó xây dựng chính sách nhân sự, đào tạo và phát triển phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh.

  2. Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong ngành viễn thông: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, nâng cao kỹ năng và nghiệp vụ cho đội ngũ giao dịch viên.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế lao động, quản trị nhân sự: Tham khảo mô hình đánh giá năng lực, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực lao động dịch vụ viễn thông.

  4. Các doanh nghiệp viễn thông và dịch vụ khách hàng: Áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực nhân viên trực tiếp tiếp xúc khách hàng, từ đó cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng doanh thu.

Câu hỏi thường gặp

  1. Năng lực giao dịch viên được đánh giá dựa trên những tiêu chí nào?
    Năng lực được đánh giá dựa trên ba tiêu chí chính: tri thức chuyên môn (trình độ đào tạo, lĩnh vực chuyên ngành), kỹ năng hành nghề (marketing, bán hàng, giao tiếp, quản lý tài chính, lập kế hoạch, dự báo) và thái độ nghề nghiệp (sức khỏe, tính kỷ luật, tự giác, kỹ năng thiết lập quan hệ với khách hàng và địa phương).

  2. Tại sao tỷ lệ lao động nam trong đội ngũ giao dịch viên lại thấp?
    Do đặc thù công việc giao dịch viên đòi hỏi sự khéo léo, nhẹ nhàng trong giao tiếp và thuyết phục khách hàng, nên lao động nữ chiếm ưu thế. Tuy nhiên, sự thiếu hụt lao động nam cũng ảnh hưởng đến khả năng xử lý các công việc kỹ thuật và thuyết phục khách hàng sử dụng dịch vụ công nghệ cao.

  3. Các kỹ năng hành nghề nào cần được nâng cao nhất cho giao dịch viên?
    Kỹ năng bán hàng và hiểu biết về sản phẩm dịch vụ mới là những kỹ năng cần được cải thiện nhiều nhất, do tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán hàng còn thấp và khả năng giải đáp thắc mắc về sản phẩm mới chỉ chiếm 3,1%.

  4. Việc tổ chức bộ phận TT-BH chuyên trách có ý nghĩa gì?
    Bộ phận TT-BH chuyên trách giúp tập trung nguồn lực, nâng cao hiệu quả công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng, giảm áp lực cho giao dịch viên kiêm nhiệm nhiều công việc, từ đó nâng cao năng lực và chất lượng phục vụ.

  5. Làm thế nào để đánh giá chính xác năng lực giao dịch viên?
    Ngoài việc sử dụng số liệu thống kê về trình độ và kỹ năng, cần kết hợp khảo sát ý kiến đánh giá từ cán bộ phụ trách trực tiếp và giao dịch viên để nắm bắt các kỹ năng mềm, thái độ và ý thức nghề nghiệp mà số liệu đơn thuần không thể hiện hết.

Kết luận

  • Năng lực giao dịch viên tại các VTT còn nhiều hạn chế về trình độ đào tạo chuyên ngành và kỹ năng bán hàng, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và chăm sóc khách hàng.
  • Tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế, lao động nam còn thấp, đặc biệt tại các thành phố lớn, gây ảnh hưởng đến sự cân bằng và hiệu quả công việc.
  • Kỹ năng marketing và giao tiếp được đánh giá khá, nhưng kỹ năng bán hàng và hiểu biết sản phẩm mới còn yếu, cần được nâng cao.
  • Việc tổ chức bộ phận TT-BH chuyên trách chưa đồng đều, nhiều đơn vị giao dịch viên phải kiêm nhiệm nhiều công việc, đòi hỏi năng lực đa dạng hơn.
  • Đề xuất các giải pháp đào tạo chuyên sâu, hoàn thiện quy trình tuyển dụng, tổ chức lại bộ phận TT-BH và áp dụng chính sách khuyến khích nhằm nâng cao năng lực giao dịch viên trong giai đoạn 6-12 tháng tới.

Luận văn này cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn để VNPT và các VTT xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững ngành viễn thông Việt Nam. Các đơn vị liên quan nên triển khai các giải pháp đề xuất ngay trong giai đoạn tiếp theo để đạt được kết quả mong muốn.