1 đề tài giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh kinh doanh cửa hàng tơ lụa việt tại công ty tnhh tm và dv du lịch phú hữu nghị chi nhánh phú quốc

Ngành tơ lụa Việt Nam, với lịch sử hàng nghìn năm, là một di sản văn hóa và một ngành kinh tế quan trọng. 60 trang.

• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Cửa Hàng Tơ Lụa Việt

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
• 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
• 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh
• 1.2. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp
• 1.2.1. Các yếu môi trường vĩ mô
• 1.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô
• 1.3. Các yếu bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.3.1. Quản trị nguồn nhân lực
• 1.3.2. Năng lực quản lý, lãnh đạo
• 1.3.3. Năng lực tài chính
• 1.3.4. Marketing và bán hàng
• 1.3.5. Trình độ công nghệ
• 1.3.6. Nghiên cứu và phát triển
• 1.3.7. Uy tín thương hiệu
• 1.4. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 1.4.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 1.4.2. Phân tích ma trận SWOT
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CỬA HÀNG TƠ LỤA VIỆT TẠI CÔNG TY TM VÀ DV DU LỊCH PHÚ HỮU NGHỊ
• 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty Phú Hữu Nghị
• 2.1.2. Giai đoạn phát triển
• 2.1.3. Cơ cấu tổ chức cửa hàng Tơ Lụa Việt tại Công ty TNHH Phú Hữu Nghị chi nhánh Phú Quốc
• 2.1.4. Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty Phú Hữu Nghị chi nhánh Phú Quốc
• 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của cửa hàng Tơ Lụa Việt tại Công ty Phú Hữu Nghị giai đoạn 2021 – 2023
• 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng năng lực cạnh tranh của cửa hàng Tơ Lụa Việt
• 2.2.1. Các yếu tố kinh tế
• 2.2.2. Yếu tố công nghệ
• 2.2.3. Điều kiện tự nhiên
• 2.2.4. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
• 2.2.5. Khách hàng
• 2.3. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Tơ Lụa Việt
• 2.3.1. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty
• 2.3.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
• 2.3.1.2. Năng lực quản lý, lãnh đạo
• 2.3.1.3. Năng lực tài chính
• 2.3.1.4. Năng lực marketing, bán hàng
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TƠ LỤA VIỆT GIAI ĐOẠN 2024 – 2030
• 3.1. Định hướng phát triển công ty
• 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính
• 3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực marketing và bán hàng
• 3.2.4. Giải pháp nâng cao sản phẩm
• 3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển
• 3.2.6. Tổ chức triển khai các thực hiện các giải pháp
• 3.2.7. Một số đề xuất
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Toàn Cảnh Năng Lực Cạnh Tranh Của Cửa Hàng Tơ Lụa Việt Nam

Ngành tơ lụa Việt Nam, với lịch sử hàng nghìn năm, là một di sản văn hóa và một ngành kinh tế quan trọng. Tuy nhiên, trong bối cảnh thị trường hiện đại, năng lực cạnh tranh của các cửa hàng tơ lụa Việt đang đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội song hành. Việc đánh giá đúng thực trạng là bước đi tiên quyết để xây dựng một chiến lược phát triển bền vững. Tiềm năng của ngành đến từ các làng nghề lụa truyền thống như lụa Vạn Phúc, lụa tơ tằm Bảo Lộc, nơi lưu giữ những kỹ thuật dệt thủ công tinh xảo, tạo ra các sản phẩm mang giá trị văn hóa và thẩm mỹ cao. Các sản phẩm này không chỉ là hàng hóa mà còn là câu chuyện về văn hóa, là niềm tự hào dân tộc. Tuy nhiên, sự cạnh tranh từ các sản phẩm công nghiệp giá rẻ, sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng, và những hạn chế trong khâu tiếp thị đang tạo ra những rào cản lớn. Nghiên cứu của Đinh Nguyên Phước (2024) tại Công ty Phú Hữu Nghị cho thấy, mặc dù có sự tăng trưởng về doanh thu, các doanh nghiệp vẫn còn nhiều điểm yếu về quản trị nhân lực và năng lực marketing. Việc hiểu rõ các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh, từ nguồn lực nội tại đến môi trường vĩ mô, sẽ giúp các cửa hàng tơ lụa xác định được lợi thế và xây dựng chiến lược kinh doanh tơ lụa phù hợp. Mục tiêu không chỉ là tồn tại, mà là vươn lên khẳng định vị thế trên cả thị trường trong nước và quốc tế, biến tơ lụa Việt Nam thành một thương hiệu mạnh, đồng nghĩa với chất lượng và sự tinh tế.

1.1. Đánh giá tiềm năng từ các làng nghề lụa truyền thống

Các làng nghề lụa truyền thống là cái nôi nuôi dưỡng và phát triển ngành tơ lụa Việt Nam. Mỗi làng nghề như Vạn Phúc, Nha Xá hay Bảo Lộc đều sở hữu những bí quyết dệt, nhuộm và hoàn thiện sản phẩm độc đáo. Đây là nguồn cung cấp các sản phẩm có tính khác biệt hóa cao, khó có thể sao chép bởi sản xuất công nghiệp. Giá trị của sản phẩm không chỉ nằm ở chất liệu mà còn ở kỹ thuật thủ công và câu chuyện thương hiệu tơ lụa đằng sau nó. Đây chính là lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Tuy nhiên, các làng nghề cũng đối mặt với nguy cơ mai một kỹ thuật, thiếu hụt thế hệ kế cận và quy mô sản xuất nhỏ lẻ, khó đáp ứng các đơn hàng lớn. Việc kết nối các làng nghề với doanh nghiệp một cách bài bản sẽ giúp giải quyết vấn đề này, tạo ra chuỗi cung ứng bền vững và nâng cao giá trị cho sản phẩm.

1.2. Bối cảnh thị trường và xu hướng tiêu dùng hiện đại

Thị trường tơ lụa hiện nay không chỉ gói gọn trong các sản phẩm may mặc truyền thống. Xu hướng tiêu dùng đang dịch chuyển mạnh mẽ sang các sản phẩm bền vững, thân thiện với môi trường và có nguồn gốc rõ ràng. Người tiêu dùng, đặc biệt là khách du lịch quốc tế, sẵn sàng chi trả cao hơn cho các sản phẩm thủ công có giá trị văn hóa. Họ tìm kiếm trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng không chỉ là mua sắm, mà còn là tìm hiểu về quy trình sản xuất, về văn hóa. Bên cạnh đó, sự bùng nổ của thương mại điện tử đã mở ra một kênh phân phối sản phẩm lụa mới, rộng lớn hơn. Các cửa hàng cần nắm bắt xu hướng này, áp dụng chuyển đổi số cho cửa hàng bán lẻ để tiếp cận hiệu quả hơn với khách hàng mục tiêu.

II. Thách Thức Cốt Lõi Ảnh Hưởng Năng Lực Cạnh Tranh Tơ Lụa Việt

Để đề ra giải pháp hiệu quả, việc nhận diện đúng và đủ các thách thức mà cửa hàng tơ lụa Việt đang đối mặt là vô cùng cần thiết. Những thách thức này đến từ cả yếu tố bên ngoài lẫn các hạn chế nội tại của doanh nghiệp. Theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter, áp lực cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Các đối thủ không chỉ là những cửa hàng tơ lụa khác mà còn là các sản phẩm thay thế từ vải công nghiệp, thời trang nhanh với giá thành rẻ và mẫu mã đa dạng. Khách hàng ngày càng có nhiều thông tin, yêu cầu cao hơn về chất lượng và dịch vụ, tạo áp lực đáng kể lên giá bán và lợi nhuận. Về mặt nội tại, nhiều cửa hàng vẫn còn hoạt động theo mô hình kinh doanh truyền thống, chưa bắt kịp xu thế. Báo cáo tài chính của Công ty Phú Hữu Nghị giai đoạn 2021-2023 cho thấy mặc dù doanh thu tăng, nhưng cấu trúc chi phí, đặc biệt là chi phí nhân viên và mặt bằng, vẫn chiếm tỷ trọng lớn, ảnh hưởng đến lợi nhuận. Nghiên cứu cũng chỉ ra những điểm yếu trong năng lực quản trị. Cụ thể, theo khảo sát chuyên gia, yếu tố "chính sách nhân sự hiệu quả" của Tơ Lụa Việt chỉ đạt 2,65 điểm, thấp hơn đáng kể so với đối thủ (Bảng 4, Đinh Nguyên Phước, 2024). Điều này cho thấy sự yếu kém trong việc thu hút và giữ chân nhân tài. Thêm vào đó, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới cũng là một điểm yếu, khiến doanh nghiệp khó tạo ra sự đột phá.

2.1. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh và sản phẩm công nghiệp

Đối thủ cạnh tranh của các cửa hàng tơ lụa Việt không chỉ giới hạn ở các doanh nghiệp trong nước. Các sản phẩm lụa nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan với giá rẻ và mẫu mã đa dạng đang chiếm lĩnh một phần không nhỏ thị phần. Nghiêm trọng hơn là sự cạnh tranh từ các sản phẩm vải công nghiệp (polyester, viscose giả lụa) có giá thành cực kỳ thấp. Người tiêu dùng phổ thông thường khó phân biệt và ưu tiên về giá, tạo ra một cuộc chiến không cân sức. Áp lực này buộc các cửa hàng tơ lụa phải định vị lại phân khúc của mình, tập trung vào giá trị khác biệt thay vì cạnh tranh trực tiếp về giá.

2.2. Hạn chế về quản trị nguồn nhân lực và năng lực tài chính

Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn. Tuy nhiên, nhiều cửa hàng đang thiếu hụt đội ngũ nhân viên được đào tạo nhân viên bán hàng lụa bài bản, am hiểu sâu sắc về sản phẩm và có kỹ năng giao tiếp với khách hàng cao cấp, đặc biệt là khách quốc tế. Theo nghiên cứu, điểm trung bình về năng lực quản trị nguồn nhân lực của Tơ Lụa Việt chỉ đạt 3,42, ở mức trung bình và thấp hơn đối thủ (Bảng 4, Đinh Nguyên Phước, 2024). Về tài chính, các doanh nghiệp, đặc biệt là các cơ sở nhỏ lẻ, thường gặp khó khăn trong việc huy động vốn để đầu tư vào công nghệ, marketing và mở rộng quy mô. Việc tối ưu hóa vận hành cửa hàng và quản lý dòng tiền hiệu quả vẫn là một bài toán khó.

III. Bí Quyết Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Từ Gốc Rễ Sản Phẩm

Nền tảng của năng lực cạnh tranh bền vững phải bắt nguồn từ chính sản phẩm. Một sản phẩm tơ lụa vượt trội không chỉ đẹp về hình thức mà còn phải đảm bảo về chất lượng và mang một câu chuyện riêng. Giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất là phải tập trung vào việc xây dựng thương hiệu lụa Việt mạnh mẽ, không thể nhầm lẫn. Thương hiệu không chỉ là logo hay tên gọi, mà là tổng hòa của chất lượng, uy tín và cảm xúc mà sản phẩm mang lại. Điều này đòi hỏi một chiến lược dài hạn, bắt đầu từ việc quản lý chất lượng sản phẩm lụa một cách nghiêm ngặt. Việc áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng, minh bạch hóa quy trình sản xuất và cho phép truy xuất nguồn gốc tơ lụa sẽ tạo dựng niềm tin vững chắc nơi khách hàng. Khi khách hàng tin tưởng, họ sẵn sàng trả giá cao hơn và trở thành người ủng hộ trung thành cho thương hiệu. Bên cạnh đó, việc chỉ dựa vào một vài sản phẩm truyền thống là không đủ. Doanh nghiệp cần liên tục nghiên cứu thị trường để đa dạng hóa sản phẩm từ lụa. Các sản phẩm có thể mở rộng sang lĩnh vực thời trang ứng dụng, phụ kiện, đồ trang trí nội thất cao cấp, quà tặng doanh nghiệp... Mỗi dòng sản phẩm mới là một cơ hội để tiếp cận tệp khách hàng mới và tăng doanh thu. Việc phát triển các sản phẩm OCOP ngành lụa cũng là một hướng đi chiến lược, giúp khẳng định chất lượng và nhận được sự hỗ trợ từ các chính sách của nhà nước.

3.1. Xây dựng thương hiệu lụa Việt thông qua kể chuyện

Một thương hiệu mạnh cần một câu chuyện thương hiệu tơ lụa hấp dẫn. Thay vì chỉ bán một chiếc khăn lụa, hãy bán câu chuyện về người nghệ nhân đã dệt nên nó, về làng nghề lụa truyền thống với lịch sử hàng trăm năm, về ý nghĩa của họa tiết thêu tay. Kể chuyện (storytelling) giúp tạo ra sự kết nối cảm xúc với khách hàng, biến sản phẩm từ một vật vô tri thành một tác phẩm có linh hồn. Câu chuyện này cần được thể hiện nhất quán trên mọi điểm chạm, từ bao bì sản phẩm, website, mạng xã hội cho đến cách nhân viên tư vấn. Đây là cách hiệu quả để xây dựng thương hiệu lụa Việt khác biệt và ghi dấu ấn sâu đậm trong tâm trí khách hàng.

3.2. Tối ưu quản lý chất lượng và truy xuất nguồn gốc tơ lụa

Trong một thị trường đầy hàng giả, hàng kém chất lượng, sự minh bạch là vũ khí tối thượng. Việc xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm lụa chặt chẽ từ khâu chọn tơ, dệt, nhuộm cho đến thành phẩm là bắt buộc. Doanh nghiệp nên đầu tư vào công nghệ cho phép truy xuất nguồn gốc tơ lụa, ví dụ như mã QR trên nhãn mác. Khi quét mã, khách hàng có thể biết được sản phẩm được dệt ở đâu, bởi nghệ nhân nào, sử dụng loại tơ gì. Điều này không chỉ chống hàng giả mà còn nâng cao giá trị sản phẩm, khẳng định cam kết về chất lượng và sự tôn trọng đối với người tiêu dùng.

IV. Phương Pháp Tối Ưu Marketing Để Cửa Hàng Tơ Lụa Bứt Phá

Sản phẩm tốt cần có chiến lược marketing hiệu quả để tiếp cận đúng khách hàng. Trong kỷ nguyên số, các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không thể tách rời marketing. Các cửa hàng tơ lụa cần chuyển mình, kết hợp hài hòa giữa phương pháp truyền thống và hiện đại. Trọng tâm của chiến lược này là chuyển đổi số cho cửa hàng bán lẻ. Việc xây dựng một website chuyên nghiệp, tối ưu hóa cho công cụ tìm kiếm (SEO) và phát triển các kênh bán hàng tơ lụa online trên mạng xã hội (Facebook, Instagram, Pinterest) và các sàn thương mại điện tử là yêu cầu cấp thiết. Đây là cách để vượt qua rào cản địa lý và tiếp cận khách hàng toàn cầu. Song song với online, trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng vật lý vẫn đóng vai trò cực kỳ quan trọng, đặc biệt với sản phẩm cao cấp như tơ lụa. Không gian cửa hàng cần được thiết kế sang trọng, tinh tế, mang đậm dấu ấn văn hóa. Nhân viên phải là những đại sứ thương hiệu, được đào tạo nhân viên bán hàng lụa chuyên sâu, không chỉ bán hàng mà còn tư vấn, chia sẻ câu chuyện sản phẩm. Việc tổ chức các workshop trải nghiệm (như vẽ trên lụa, tìm hiểu quy trình dệt) cũng là một cách độc đáo để thu hút khách hàng và tăng cường sự gắn kết. Đây chính là những phương pháp marketing cho sản phẩm thủ công mang lại hiệu quả bền vững.

4.1. Đẩy mạnh chuyển đổi số và bán hàng tơ lụa online

Việc thiết lập một kênh bán hàng tơ lụa online không chỉ dừng lại ở việc đăng sản phẩm. Cần đầu tư vào hình ảnh sản phẩm chất lượng cao, video mô tả chân thực và nội dung hấp dẫn. Tối ưu hóa website cho các từ khóa liên quan đến lụa Vạn Phúc, lụa tơ tằm Bảo Lộc sẽ giúp thu hút lượng truy cập tự nhiên. Sử dụng các công cụ quảng cáo trực tuyến như Google Ads, Facebook Ads để nhắm chính xác đến các đối tượng khách hàng tiềm năng (khách du lịch, người quan tâm đến thời trang bền vững, người tìm kiếm quà tặng cao cấp). Việc tích hợp các cổng thanh toán quốc tế và hợp tác với các đơn vị vận chuyển uy tín sẽ hoàn thiện quy trình bán hàng tơ lụa online một cách chuyên nghiệp.

4.2. Nâng tầm trải nghiệm khách hàng và mở rộng kênh phân phối

Trải nghiệm tại cửa hàng là yếu tố quyết định việc khách hàng có quay trở lại hay không. Mọi chi tiết từ ánh sáng, mùi hương, cách bài trí sản phẩm, đến thái độ của nhân viên đều góp phần tạo nên một trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng đáng nhớ. Ngoài ra, việc mở rộng kênh phân phối sản phẩm lụa là cần thiết. Doanh nghiệp có thể hợp tác với các khách sạn 5 sao, khu nghỉ dưỡng, sân bay, các cửa hàng lưu niệm cao cấp để đưa sản phẩm đến gần hơn với đối tượng khách du lịch có khả năng chi trả cao. Việc tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế cũng là cơ hội để tìm kiếm đối tác và đẩy mạnh xuất khẩu lụa tơ tằm.

V. Nghiên Cứu Thực Tiễn Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Tơ Lụa

Lý thuyết cần được chứng minh bằng thực tiễn. Nghiên cứu tình huống tại Cửa hàng Tơ Lụa Việt, chi nhánh của Công ty Phú Hữu Nghị tại Phú Quốc, cung cấp những góc nhìn giá trị về việc áp dụng các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. Giai đoạn 2021-2023, công ty đã ghi nhận những kết quả kinh doanh tích cực. Theo Bảng 1 trong nghiên cứu của Đinh Nguyên Phước (2024), doanh thu thuần năm 2023 đã tăng 92,57% so với năm 2021. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng trưởng ấn tượng ở mức 50,99%. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của thị trường, đặc biệt khi gắn liền với du lịch tại một địa điểm như Phú Quốc. Sản phẩm mang lại doanh thu cao nhất là bộ chăn ga gối, cho thấy nhu cầu về các sản phẩm tơ lụa ứng dụng trong đời sống là rất lớn (Bảng 2, Đinh Nguyên Phước, 2024). Tuy nhiên, phân tích sâu hơn cũng chỉ ra những điểm cần cải thiện. Năng lực quản lý và lãnh đạo của công ty được đánh giá ở mức trung bình (3,23 điểm), thấp hơn đối thủ cạnh tranh (3,94 điểm), đặc biệt yếu ở khía cạnh cơ cấu tổ chức và chính sách nhân sự (Bảng 5). Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa vận hành cửa hàng như các giải pháp đã đề xuất.

5.1. Phân tích mô hình kinh doanh gắn với du lịch tại Phú Quốc

Mô hình kinh doanh của Tơ Lụa Việt tại Phú Quốc tận dụng rất tốt lợi thế về du lịch. Khách hàng mục tiêu chính là khách du lịch trong và ngoài nước, đặc biệt là khách quốc tế có mức chi tiêu cao. Việc đặt cửa hàng tại một địa điểm du lịch nổi tiếng giúp doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp với một lượng lớn khách hàng tiềm năng mà không tốn quá nhiều chi phí quảng cáo. Sản phẩm được định vị là quà lưu niệm cao cấp, mang đậm bản sắc văn hóa Việt. Tuy nhiên, mô hình này cũng phụ thuộc nhiều vào sự biến động của ngành du lịch. Để giảm thiểu rủi ro, doanh nghiệp cần phát triển thêm kênh bán hàng online để duy trì doanh thu ngay cả trong mùa thấp điểm du lịch.

5.2. Bài học từ thực trạng quản trị và đề xuất giải pháp

Bài học lớn nhất từ trường hợp của Tơ Lụa Việt là sự mất cân đối giữa tăng trưởng doanh thu và năng lực quản trị nội bộ. Dữ liệu cho thấy công ty yếu trong việc xây dựng chính sách nhân sự và cơ cấu tổ chức linh hoạt. Giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2024-2030 cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên bán hàng lụa một cách hệ thống, xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút người tài. Đồng thời, cần áp dụng công nghệ vào quản lý kho, quản lý khách hàng (CRM) để tối ưu hóa vận hành cửa hàng. Việc tái cấu trúc bộ máy, trao quyền nhiều hơn cho cấp quản lý cửa hàng cũng sẽ giúp tăng tính linh hoạt và khả năng phản ứng với thị trường.

VI. Tương Lai Nào Cho Các Cửa Hàng Tơ Lụa Việt Cạnh Tranh

Tương lai của ngành tơ lụa Việt Nam phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới của từng doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không phải là một dự án ngắn hạn, mà là một quá trình liên tục, đòi hỏi sự đầu tư đồng bộ vào cả sản phẩm, thương hiệu, con người và công nghệ. Các giải pháp đã được phân tích, từ xây dựng thương hiệu lụa Việt dựa trên câu chuyện văn hóa, đảm bảo quản lý chất lượng sản phẩm lụa nghiêm ngặt, đến việc đẩy mạnh marketing cho sản phẩm thủ công trên nền tảng số và nâng cao trải nghiệm khách hàng tại cửa hàng, đều là những mảnh ghép quan trọng tạo nên bức tranh thành công. Xu hướng phát triển bền vững và tiêu dùng có trách nhiệm sẽ tiếp tục là động lực chính thúc đẩy thị trường sản phẩm thủ công cao cấp. Các cửa hàng tơ lụa Việt có một lợi thế lớn khi sản phẩm vốn đã mang trong mình yếu tố tự nhiên và thân thiện. Việc nhấn mạnh yếu tố này trong truyền thông sẽ giúp thu hút thế hệ người tiêu dùng mới. Đồng thời, tiềm năng xuất khẩu lụa tơ tằm là rất lớn, đặc biệt tại các thị trường phát triển như châu Âu, Nhật Bản, Bắc Mỹ. Để khai thác cơ hội này, doanh nghiệp cần chủ động tìm hiểu các tiêu chuẩn quốc tế, tham gia các hội chợ thương mại và xây dựng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm lụa chuyên nghiệp ở nước ngoài.

6.1. Tổng kết các giải pháp chiến lược then chốt

Tựu trung lại, để thành công, các cửa hàng tơ lụa Việt cần tập trung vào ba trụ cột chiến lược chính. Một là, 'Khác biệt hóa sản phẩm' thông qua chất lượng vượt trội, thiết kế độc đáo và câu chuyện thương hiệu sâu sắc. Hai là, 'Tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng' trên cả kênh online và offline, biến việc mua sắm thành một hành trình khám phá văn hóa. Ba là, 'Hiện đại hóa quản trị' bằng cách áp dụng chuyển đổi số cho cửa hàng bán lẻ, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao và xây dựng hệ thống vận hành tinh gọn, hiệu quả. Sự kết hợp đồng bộ của ba trụ cột này sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

6.2. Xu hướng phát triển bền vững và tiềm năng xuất khẩu lụa

Phát triển bền vững không còn là lựa chọn mà là yêu cầu bắt buộc. Doanh nghiệp cần cam kết sử dụng nguyên liệu thân thiện môi trường, quy trình sản xuất ít tác động tiêu cực và đảm bảo đời sống cho người lao động tại các làng nghề lụa truyền thống. Những cam kết này khi được truyền thông đúng cách sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Về xuất khẩu lụa tơ tằm, thị trường quốc tế đang mở rộng cửa cho các sản phẩm thủ công, độc đáo. Doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ lưỡng về mặt pháp lý, logistics và marketing quốc tế để nắm bắt cơ hội này, đưa thương hiệu lụa Việt vươn ra thế giới, khẳng định giá trị và vị thế của một sản phẩm quốc gia.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành kinh doanh các sản phẩm truyền thống, đặc biệt là tơ lụa tại các trung tâm du lịch trọng điểm của Việt Nam, đang đứng trước áp lực cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ trên thị trường nội địa và quốc tế. Tại thành phố Phú Quốc, việc khai thác sản phẩm tơ lụa phục vụ khách du lịch đòi hỏi các đơn vị kinh doanh phải liên tục củng cố thực lực nội bộ và tối ưu hóa các chiến lược tiếp cận thị trường. Khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị Kinh doanh của tác giả Đinh Nguyên Phước (Trường Đại học Đông Á, hoàn thành tháng 03/2024 dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Hoàng Khánh Thiện) tập trung giải quyết vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị - Chi nhánh Phú Quốc.

Lý do lựa chọn đề tài xuất phát từ 5 căn cứ thực tiễn:

1. Tính cụ thể và khả năng ứng dụng: Việc nghiên cứu trực tiếp tại điểm kinh doanh cụ thể ở Phú Quốc giúp đưa ra các giải pháp thực thi trực tiếp, sát với điều kiện hoạt động của đơn vị.
2. Tiềm năng thị trường ngành tơ lụa: Ngành tơ lụa Việt Nam gắn liền với các địa bàn du lịch lớn mang lại nhiều cơ hội gia tăng doanh thu và đóng góp vào phát triển kinh tế địa phương.
3. Áp lực cạnh tranh trên thị trường: Nhu cầu thị trường đòi hỏi cửa hàng phải thiết lập chiến lược định vị và năng lực cạnh tranh rõ nét để duy trì thị phần trước các đối thủ cùng phân khúc.
4. Đóng góp cho cộng đồng địa phương: Hoạt động kinh doanh tơ lụa gắn với du lịch giúp tạo việc làm, thu hút du khách và thúc đẩy chuỗi dịch vụ phụ trợ tại địa phương.
5. Tính thực tế trong công tác quản trị: Nâng cao năng lực cạnh tranh là nhiệm vụ thường nhật của doanh nghiệp nhằm ứng phó với biến động môi trường kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát là đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt giai đoạn 2024 – 2029 (định hướng 2030). Nghiên cứu thực hiện 3 nhiệm vụ cụ thể:

• Phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong tác động đến năng lực cạnh tranh của cửa hàng.
• Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, năng lực nội bộ và vị thế cạnh tranh của cửa hàng giai đoạn 2021 – 2023.
• Xây dựng hệ thống giải pháp và kiến nghị khả thi nhằm củng cố năng lực cạnh tranh cho giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng: Năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc Công ty TNHH TM và DV Du Lịch Phú Hữu Nghị - Chi nhánh Phú Quốc.
• Phạm vi không gian: Cửa hàng Tơ Lụa Việt tại thành phố Phú Quốc.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thực trạng được thu thập và phân tích trong 3 năm (2021 – 2023); các giải pháp đề xuất định hướng áp dụng cho giai đoạn 2024 – 2029/2030.
• Phạm vi nội dung: Nghiên cứu các lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích môi trường kinh doanh và đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết dựa trên các công trình quản trị chiến lược kinh điển:

• Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: Dẫn xuất định nghĩa từ Bách khoa toàn thư Việt Nam (1995), Từ điển Black's Law Dictionary (1999), Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và quan điểm của Michael Porter (1985, 2009). Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp được xác định qua năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giá trị gia tăng và hiệu quả lợi nhuận so với đối thủ.
• Lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh: Tổng hợp lý thuyết của Michael Porter (1980, 1985, 2001, 2004) về chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung; các nghiên cứu bổ trợ của Dess & Davis (1984), White (1987), Wright (1991), Bush & Sinclair (1992), Tehrani (2003), Kaya (2004), Collis & Montgomery (2008).
• Mô hình phân tích môi trường vĩ mô: Áp dụng khung phân tích 5 nhóm yếu tố của Garry D. Smith và cộng sự (1985) gồm: kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự nhiên và công nghệ.
• Mô hình phân tích môi trường vi mô (ngành): Khung 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter (1985) bao gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và nguy cơ từ sản phẩm thay thế.
• Khung phân tích nội bộ và Marketing dịch vụ: Dựa trên chuỗi giá trị và mô hình Marketing Mix 7P (Product, Price, Place, Promotion, People, Process, Physical Evidence) cùng các yếu tố: nguồn nhân lực, năng lực quản lý/lãnh đạo, năng lực tài chính, nghiên cứu & phát triển (R&D), uy tín thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp.
• Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) và Ma trận SWOT (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và các báo cáo ngành; dữ liệu nội bộ từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, cơ cấu nhân sự của bộ phận kế toán và ban quản lý công ty giai đoạn 2021 – 2023.
• Phương pháp chuyên gia: Khảo sát ý kiến các cán bộ quản lý và chuyên gia am hiểu thị trường nhằm chấm điểm, so sánh các chỉ số năng lực quản trị, R&D và uy tín thương hiệu giữa Tơ Lụa Việt và đối thủ cạnh tranh trên thang điểm 1 – 5.
• Phương pháp khảo sát khách hàng: Khảo sát trực tuyến qua Google Forms đối với $n = 101$ khách hàng để đo lường mức độ đồng thuận về uy tín thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp của cửa hàng theo thang đo Likert (từ Hoàn toàn không đồng ý đến Hoàn toàn đồng ý).

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH trên thị trường nội địa

Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết nền tảng về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp. Tác giả phân tích rõ sự tương tác giữa ba cấp độ cạnh tranh: quốc gia, doanh nghiệp và sản phẩm/dịch vụ. Trong phân tích môi trường nội bộ, tác giả làm rõ vai trò của quản trị nguồn nhân lực, năng lực tài chính, năng lực R&D và mô hình Marketing Mix 7P đối với các doanh nghiệp thương mại - dịch vụ. Bên cạnh đó, quy trình 5 bước xây dựng Ma trận hình ảnh cạnh tranh và các bước kết hợp chiến lược (S-O, S-T, W-O, W-T) trong Ma trận SWOT được mô hình hóa chi tiết để làm công cụ phân tích thực tiễn ở chương sau.

Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt tại Công ty TM và DV Du Lịch Phú Hữu Nghị

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH TM và DV Du Lịch Phú Hữu Nghị (thành lập ngày 14/01/2013, MST: 0401525815, người đại diện: Nguyễn Văn Hùng, trụ sở tại Liên Chiểu, Đà Nẵng). Lịch sử phát triển của công ty trải qua 3 giai đoạn chính:

• 2013 – 2023: Khởi đầu với cửa hàng Thuận Phát Jewelry kinh doanh đá quý tại Đà Nẵng.
• 2021 – Hiện tại: Mở rộng hoạt động sang thị trường Phú Quốc với Cửa hàng Tơ Lụa Việt chuyên kinh doanh lụa tơ tằm.
• 2023 – Hiện tại: Thành lập Cửa hàng Lụa Truyền Thống tại Đà Nẵng, chuyển đổi trọng tâm từ đá quý sang kinh doanh lụa.

Mô hình tổ chức tại chi nhánh Phú Quốc gồm: Tổng Giám đốc $\rightarrow$ Giám đốc đại diện $\rightarrow$ Quản lý cửa hàng $\rightarrow$ 4 bộ phận nghiệp vụ (Quản lý kho, Kế toán, Bán hàng, Marketing).

Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021 – 2023:

Chỉ tiêu	Năm 2021	Năm 2022	Năm 2023	Tỷ lệ tăng trưởng 2021–2023 (%)
Doanh thu thuần	-	-	Tăng 58.935 nghìn đồng	92,57%
Giá vốn hàng bán	-	-	48.080 nghìn đồng	27,16%
Chi phí quản lý KD	-	-	17.826 nghìn đồng	37,57% (tăng 7.782 nghìn đồng)
Lợi nhuận thuần	-	-	49.682 nghìn đồng	50,82% (tăng 19.82x)
Thuế TNDN	-	-	755.476 đồng	11,64% (tăng 398 đồng)
Lợi nhuận sau thuế	-	-	9.182 nghìn đồng	50,99% (tăng 15.54x)

Cơ cấu danh mục sản phẩm kinh doanh: Cửa hàng kinh doanh đa dạng các dòng hàng gồm: Bộ chăn ga gối (mặt hàng mang lại doanh thu cao nhất), Khăn lụa thêu tay, Khăn lụa vẽ tay, Khăn lụa in, Khăn lụa thủy ấn, Vải lụa trơn, Vải lụa tơ tằm, Sơ mi lụa tay dài.

Cơ cấu chi phí của cửa hàng:

• Lương nhân viên: 35% (tỷ trọng lớn nhất)
• Chi phí mặt bằng: 20%
• Điện nước: 15%
• Văn phòng phẩm: 10%
• Chi phí khác: 10%
• Sửa chữa, bảo dưỡng, Wifi: 5%
• Chi phí ăn uống: 5%

Cơ cấu lao động của Cửa hàng Tơ Lụa Việt (2022 – 2023):

Tiêu chí phân loại	Năm 2022 (SL)	Tỷ lệ 2022 (%)	Năm 2023 (SL)	Tỷ lệ 2023 (%)	Chênh lệch (SL)	Tỷ lệ thay đổi (%)
Tổng số CB - CNV	44	100,00	32	100,00	-12	-27,27
1. Phân theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi	32	72,73	20	62,50	-12	-37,50
Từ 30 đến 40 tuổi	7	15,91	7	21,88	0	0,00
Trên 40 tuổi	5	11,36	5	15,63	0	0,00
2. Tính chất công việc
Lao động gián tiếp	2	4,55	0	0,00	-2	-100,00
Lao động trực tiếp	30	68,18	32	100,00	+2	+6,67
3. Phân theo giới tính
Nữ	28	63,64	18	56,25	-10	-35,71
Nam	16	36,36	14	43,75	-2	-12,50
4. Trình độ học vấn
Trên đại học	0	0,00	1	3,13	+1	+100,00
Đại học - Cao đẳng	15	34,09	15	46,88	0	0,00
Trung cấp nghề	2	4,55	0	0,00	-2	-100,00
Lao động phổ thông	27	61,36	16	50,00	-11	-40,74

Đánh giá năng lực nội bộ qua khảo sát chuyên gia và khách hàng:

• Năng lực quản trị nguồn nhân lực: Tơ Lụa Việt đạt điểm trung bình 3,42/5,0 (thấp hơn đối thủ cạnh tranh Việt Phú đạt 4,20/5,0). Điểm yếu lớn nhất là chính sách nhân sự (thu hút và giữ chân nhân tài) chỉ đạt 2,65 điểm so với 4,00 của đối thủ.
• Năng lực quản lý và lãnh đạo: Đạt trung bình 3,23/5,0 (đối thủ đạt 3,94/5,0). Tầm nhìn lãnh đạo được đánh giá tốt (4,05 điểm), nhưng cơ cấu tổ chức và chính sách lương thưởng theo hệ số cũ bị đánh giá thấp (2,65 điểm).
• Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Đạt mức trung bình 2,70/5,0 (thấp hơn đối thủ đạt 3,63/5,0). Khả năng đổi mới chất lượng theo thị hiếu đạt 2,55 điểm và nắm bắt xu hướng thị trường đạt 2,85 điểm.
• Khảo sát uy tín thương hiệu ($n=101$): 44,6% Đồng ý, 11,9% Hoàn toàn đồng ý, 33,7% Trung dung, 9,9% Không đồng ý. Điểm đánh giá chuyên gia đạt mức trung bình 3,60 điểm.
• Khảo sát văn hóa doanh nghiệp ($n=101$): 41,6% Đồng ý, 5,9% Hoàn toàn đồng ý, 44,6% Trung dung, 6,9% Không đồng ý, 1,0% Hoàn toàn không đồng ý.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Tơ Lụa Việt giai đoạn 2024 – 2030

Chương 3 đề xuất định hướng phát triển trở thành thương hiệu tơ lụa chất lượng cao hàng đầu tại Việt Nam và mở rộng ra thị trường quốc tế, với mục tiêu chiến lược tăng trưởng doanh thu 20%/năm.

Hệ thống 5 nhóm giải pháp cụ thể gồm:

1. Phát triển nguồn nhân lực: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng theo tiêu chuẩn chuyên môn; tổ chức đào tạo kỹ năng tư vấn bán hàng lụa; cải tiến hệ thống đánh giá và chính sách đãi ngộ, thay đổi cơ chế lương thưởng từ hệ số cũ sang gắn liền hiệu quả làm việc.
2. Nâng cao năng lực tài chính: Tối ưu hóa các nhóm chi phí lớn (mặt bằng, điện nước, vận hành); đa dạng hóa nguồn vốn qua tín dụng ngân hàng và huy động đối tác đầu tư; kiểm soát dòng tiền và nâng cao hiệu quả sinh lời trên vốn đầu tư.
3. Nâng cao năng lực marketing và bán hàng: Xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu đồng bộ; đẩy mạnh marketing kỹ thuật số qua website và mạng xã hội; mở rộng bán hàng đa kênh (kết hợp cửa hàng truyền thống với các sàn thương mại điện tử); triển khai các gói khuyến mại và chuẩn hóa dịch vụ chăm sóc khách hàng.
4. Nâng cao chất lượng và mẫu mã sản phẩm: Nghiên cứu thị hiếu tiêu dùng của khách du lịch; phát triển các thiết kế độc đáo kết hợp giữa văn hóa truyền thống Việt Nam và xu hướng thời trang hiện đại; kiểm soát nghiêm ngặt nguồn nguyên liệu tơ tằm đầu vào.
5. Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D): Tăng tỷ lệ ngân sách đầu tư cho nghiên cứu ứng dụng công nghệ sản xuất mới; chủ động liên kết với các viện nghiên cứu dệt may và thiết kế uy tín để cải tiến chất liệu và kỹ thuật in nhuộm (thủy ấn, thêu, vẽ tay).

Quy trình tổ chức triển khai gồm 3 bước: Lập kế hoạch chi tiết (mục tiêu, nguồn lực, trách nhiệm) $\rightarrow$ Thực hiện và giám sát $\rightarrow$ Đánh giá hiệu quả định kỳ. Đồng thời, tác giả đưa ra 5 kiến nghị bổ trợ: tham gia hội chợ triển lãm trong và ngoài nước; chuẩn bị điều kiện xúc tiến xuất khẩu; hợp tác với các đơn vị du lịch lữ hành tại Phú Quốc; mở rộng kinh doanh online; áp dụng công nghệ phần mềm vào quản lý bán hàng và tồn kho.

---

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã lượng hóa được thực trạng hoạt động kinh doanh và các chỉ số năng lực của Cửa hàng Tơ Lụa Việt qua hệ thống dữ liệu cụ thể:

• Xác định được sự tăng trưởng doanh thu thuần (92,57%) và lợi nhuận sau thuế (50,99%) trong giai đoạn 2021 – 2023, đồng thời chỉ ra nhóm sản phẩm đóng góp doanh thu chủ lực là bộ chăn ga gối lụa.
• Phân tích chi tiết cơ cấu chi phí, xác định hai khoản mục chiếm tỷ trọng cao nhất là chi phí tiền lương (35%) và chi phí mặt bằng (20%).
• Đánh giá được sự biến động lao động (giảm từ 44 nhân sự năm 2022 xuống 32 nhân sự năm 2023) và đo lường khoảng cách về năng lực quản trị nhân sự (3,42 so với 4,20), năng lực R&D (2,70 so với 3,63) giữa cửa hàng với đối thủ cạnh tranh trên địa bàn.
• Đóng góp thực tiễn của khóa luận là hệ thống giải pháp 5 nhóm chuyên biệt (nhân sự, tài chính, marketing, sản phẩm, R&D) gắn liền với mô hình tổ chức thực tế của chi nhánh Phú Quốc, giúp ban giám đốc có cơ sở hoạch định chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2024 – 2030.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Dựa trên phạm vi và nội dung trình bày trong văn bản:

• Hạn chế về phạm vi không gian và quy mô mẫu: Nghiên cứu chỉ tập trung vào một chi nhánh cửa hàng tại thành phố Phú Quốc; số lượng mẫu khảo sát khách hàng còn ở mức giới hạn ($n = 101$), chủ yếu phản ánh phân khúc khách hàng tại điểm bán trực tiếp.
• Hạn chế về phân tích tài chính sâu: Các chỉ tiêu tài chính thứ cấp được trích xuất trong 3 năm phản ánh tốc độ tăng trưởng cơ bản nhưng chưa đi sâu phân tích toàn diện các hệ số tài chính chuyên sâu (khả năng thanh toán nhanh, vòng quay hàng tồn kho, đòn bẩy tài chính).
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi khảo sát sang toàn bộ hệ thống chi nhánh của Công ty Phú Hữu Nghị (Đà Nẵng, Nha Trang, Sapa); nghiên cứu ứng dụng chuyển đổi số và thương mại điện tử xuyên biên giới đối với các sản phẩm tơ lụa truyền thống.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Thương mại, Marketing: Tham khảo phương pháp xây dựng báo cáo phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh cấp cửa hàng/chi nhánh kinh doanh dịch vụ - thương mại.
• Nhà quản trị doanh nghiệp bán lẻ và hàng thủ công mỹ nghệ: Sử dụng khung tiêu chí đánh giá năng lực nội bộ (nhân lực, R&D, quản lý, marketing 7P) và cấu trúc quản lý chi phí để ứng dụng vào thực tế điều hành cửa hàng kinh doanh tại các điểm du lịch.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này nghiên cứu đơn vị nào và thuộc cơ sở đào tạo nào?
Khóa luận nghiên cứu Cửa hàng Tơ Lụa Việt thuộc Công ty TNHH Thương Mại và Dịch vụ Du Lịch Phú Hữu Nghị - Chi nhánh Phú Quốc, do sinh viên Đinh Nguyên Phước (Khoa Quản trị Kinh doanh, Trường Đại học Đông Á) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Lê Hoàng Khánh Thiện vào tháng 03/2024.

2. Tình hình kinh doanh của Cửa hàng Tơ Lụa Việt biến động như thế nào trong giai đoạn 2021 – 2023?
Năm 2023, doanh thu thuần của cửa hàng tăng 92,57% so với năm 2021 (tăng 58.935 nghìn đồng); giá vốn hàng bán tăng 27,16%; chi phí quản lý kinh doanh tăng 37,57%; lợi nhuận sau thuế tăng 50,99% (tăng tương ứng 15.54x) so với năm 2021.

3. Cơ cấu chi phí và lao động của cửa hàng có đặc điểm gì nổi bật?
Về chi phí, lương nhân viên chiếm tỷ trọng lớn nhất (35%), tiếp theo là mặt bằng (20%) và điện nước (15%). Về nhân sự, tổng số lao động giảm từ 44 người năm 2022 xuống 32 người năm 2023; trong đó 100% là lao động trực tiếp, nhân sự dưới 30 tuổi chiếm 62,5%, và lao động có trình độ Đại học - Cao đẳng chiếm 46,88%.

4. Điểm số đánh giá của chuyên gia về năng lực R&D và quản trị nhân sự của Tơ Lụa Việt so với đối thủ như thế nào?
Theo kết quả khảo sát chuyên gia, năng lực quản trị nguồn nhân lực của Tơ Lụa Việt đạt 3,42/5,0 điểm (thấp hơn đối thủ Việt Phú đạt 4,20 điểm), trong đó chính sách nhân sự chỉ đạt 2,65 điểm. Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) của cửa hàng đạt 2,70/5,0 điểm (thấp hơn đối thủ đạt 3,63 điểm).

5. Tác giả đề xuất những nhóm giải pháp chính nào trong Chương 3?
Tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp: (1) Phát triển nguồn nhân lực; (2) Nâng cao năng lực tài chính; (3) Nâng cao năng lực marketing và bán hàng; (4) Nâng cao chất lượng và thiết kế sản phẩm; (5) Nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Nguyên Phước đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thương mại - dịch vụ và phân tích chi tiết thực trạng tại Cửa hàng Tơ Lụa Việt (Phú Hữu Nghị - Chi nhánh Phú Quốc) giai đoạn 2021 – 2023. Kết quả phân tích chỉ ra sự tăng trưởng tích cực về doanh thu, lợi nhuận nhưng cũng phản ánh những mặt hạn chế về chính sách nhân sự, R&D và quản trị chi phí. Hệ thống giải pháp được xây dựng bám sát định hướng phát triển 2024 – 2030, đóng góp cơ sở thực tiễn cho công tác quản trị và nâng cao vị thế cạnh tranh của thương hiệu tơ lụa tại thị trường du lịch Phú Quốc.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH TRÊN THỊ TRƯỜNG NỘI ĐỊA 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh (compete) có nguồn gốc latin: competere, nghĩa là tham gia đua tranh với nhau.

Cạnh tranh cũng có nghĩa là nỗ lực hành động để thành công hơn, đạt kết quả tốt hơn người đang có hành động giống như mình. Do đó sự cạnh tranh là một sự kiện trong đó cá nhân hay tổ chức cạnh tranh nhau để đạt thành quả mà không phải mọi người đều giành được. Theo Bách khoa toàn thư Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa người sản xuất hàng hóa, các thương nhânvà các nhà kinh doanh trong nền kinh tế. Thị trường điều tiết mối quan hệ cung cầu với mục đích dành được các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường." Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về cạnh tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.

Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái 12 quát lại khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh tranh (kinh tế) là sự nỗ lực hoặc hành vi đấu tranh, ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh nhằm giành được những lợi ích từ chủ thể thứ ba. Những lợi ích đó có thể là lợi nhuận, thị phần, khách hàng, các tài nguyên, điều kiện sản xuất, tiêu thụ … 1.

Khái niệm về năng lực cạnh tranh Các thuật ngữ cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và sức cạnh tranh đều có cùng một ý nghĩa. Mặc dù những thuật ngữ này được sử dụng phổ biến và gắn liền với các cạnh tranh nhưng việc hiểu và đo khả năng cạnh tranh vẫn là một nhiệm vụ phức tạp. Tổ chức Hợp tác và và Phát triển Kinh tế định nghĩa năng lực cạnh tranh là “Khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vững”.Ở quy mô rộng hơn, khái niệm năng lực cạnh tranh được Diễn đàn Kinh tế thế giới quan niệm: “Đối với doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông. Đối với xã hội, nâng cao khả năng cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn”.

Năng lực cạnh tranh là một khái niệm nhiều mặt, bao gồm nhiều cấp độ và phạm vi khác nhau. Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lượng cạnh tranh sản phẩm/dịch vụ là ba cấp độ cơ bản thường xuyên được phân tích, đánh giá. Các cạnh tranh này được kết nối với nhau và bao gồm một loạt các khái niệm khác nhau.