Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty May Hồ Gươm

Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty May Hồ Gươm. Nghiên cứu thực tiễn, đề xuất chiến lược, tăng trưởng bền vững trong ngành may mặc.

• Trường học: Tổng Công ty may Việt Nam
• Chuyên ngành: Dệt may
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
• 1.1. Lý thuyết cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
• 1.2. Các hình thức cạnh tranh
• 1.2.1. Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh
• 1.2.2. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh
• 1.2.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế
• 1.3. Các công cụ cạnh tranh
• 1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Bối cảnh Cạnh tranh Ngành May May Hồ Gươm và Cơ hội Nâng cao Năng lực

Bước vào kỷ nguyên mới với xu hướng toàn cầu hóa, nền kinh tế Việt Nam chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành nghề, trong đó ngành dệt may đóng vai trò vô cùng quan trọng. Ngành này không chỉ góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước mà còn giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lớn người lao động. Tuy nhiên, cùng với cơ hội hội nhập, các doanh nghiệp may mặc cũng phải đối mặt với cạnh tranh ngành may mặc ngày càng gay gắt.

Trong bối cảnh đó, May Hồ Gươm, một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa trực thuộc Tổng Công ty May Việt Nam, đang đứng trước cả cơ hội và thách thức to lớn. Để tồn tại, đứng vững và phát triển bền vững, May Hồ Gươm cần phải xác định những phương thức hoạt động, chính sách và chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may đúng đắn. Việc nhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranh là bước đi đầu tiên để May Hồ Gươm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ một xưởng may nhỏ với cơ sở vật chất lạc hậu và đội ngũ nhân sự còn hạn chế, May Hồ Gươm đã không ngừng vươn lên, đầu tư vào máy móc, công nghệ và tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng. Nhờ đó, công ty đã từng bước tạo dựng được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc. Mục tiêu cốt lõi của May Hồ Gươm hiện nay là tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế và phát triển vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Theo Marx, "cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch." Hay một cách khái quát hơn, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm giành ưu thế về cùng một loại sản phẩm, dịch vụ hoặc cùng một nhóm khách hàng. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hóa phát triển. Để giành được điều kiện thuận lợi, các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ sung cơ sở hạ tầng, mua sắm máy móc thiết bị, đào tạo và đãi ngộ người lao động. Thiếu cạnh tranh sẽ dẫn đến trì trệ và yếu kém, khiến doanh nghiệp nhanh chóng bị đào thải. Cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất may, mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm may và dịch vụ, làm cho sản xuất gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội tốt hơn.

1.1. Cạnh tranh ngành may mặc Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa

Sự chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường đã mở ra một kỷ nguyên mới cho các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả ngành dệt may. Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu hóa cũng mang đến áp lực cạnh tranh ngành may mặc khốc liệt từ cả thị trường nội địa và quốc tế. Hàng dệt may nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, cùng với hàng secondhand nhập lậu, đã tạo ra thách thức lớn cho các nhà sản xuất trong nước. Ngay cả các công ty may trong nước cũng phải cạnh tranh lẫn nhau, đôi khi dẫn đến tình trạng "bán phá giá" gây thiệt hại cho toàn ngành. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp như May Hồ Gươm phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực để đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân là rất lớn, không chỉ là môi trường và động lực phát triển mà còn làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp. Nó thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật và phân công lao động xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh cũng tạo ra những hạn chế như sự phân hóa sản xuất, phá sản doanh nghiệp yếu kém và có thể dẫn đến các hành vi vi phạm pháp luật nếu không có sự quản lý chặt chẽ của nhà nước.

1.2. May Hồ Gươm Vị thế và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh

May Hồ Gươm được thành lập từ năm 1995, có tiền thân là Xưởng may 2, sau đó là Xí nghiệp May Thời trang Trương Định. Trải qua quá trình phát triển, công ty đã chuyển đổi thành công ty cổ phần, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong hành trình nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ những ngày đầu với cơ sở vật chất lạc hậu và nguồn nhân lực còn hạn chế, May Hồ Gươm đã nỗ lực đầu tư vào máy móc hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến, và không ngừng nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng để đổi mới sản phẩm may. Mục tiêu chiến lược của May Hồ Gươm là không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước mà còn đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc ra thị trường quốc tế, khẳng định chất lượng sản phẩm may và thương hiệu trên phạm vi toàn cầu. Để đạt được mục tiêu này, việc xác định rõ các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may là yếu tố then ch chốt. Đặc biệt, công ty cần xây dựng những phương thức hoạt động hiệu quả, chính sách linh hoạt và chiến lược cạnh tranh đúng đắn để May Hồ Gươm có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động và đầy thử thách.

II. Những Thách thức Quan trọng May Hồ Gươm Đương đầu Cạnh tranh Khốc liệt

Môi trường kinh doanh hiện đại đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thích nghi và đổi mới. Đối với May Hồ Gươm, việc đối mặt với cạnh tranh ngành may mặc là một thử thách kép, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại cảnh. Thị trường hàng dệt may trong nước từng là một tổng hòa phức tạp, với sự hiện diện mạnh mẽ của các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc và cả hàng secondhand nhập lậu. Tình trạng này đã gây trở ngại đáng kể cho các nhà sản xuất nội địa. Thêm vào đó, ngay cả giữa các công ty may trong nước, sự cạnh tranh cũng rất gay gắt, đôi khi dẫn đến tình trạng bán phá giá, làm xáo trộn thị trường. Điều này đòi hỏi May Hồ Gươm phải có chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may rõ ràng để không bị cuốn vào vòng xoáy giảm giá thiếu bền vững.

Bên cạnh đó, tập quán tiêu dùng của người Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, từ nhu cầu "ăn chắc mặc bền" sang "ăn ngon mặc đẹp" và ưa chuộng các sản phẩm thời trang, mẫu mã phong phú. Sự thay đổi này tạo ra áp lực lớn lên ngành dệt may Việt Nam, buộc các doanh nghiệp phải đầu tư vào cải tiến chất lượng mẫu mã, thu hút vốn và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, vẫn còn những thách thức trong việc cân bằng giữa mức giá phù hợp với thu nhập của người dân và chi phí sản xuất, tái sản xuất. Trong môi trường quốc tế, May Hồ Gươm chuyên sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu, với các thị trường chính là EU, Mỹ, Nhật Bản. Mặc dù có những hiệp định thương mại tạo điều kiện thuận lợi, nhưng mức độ cạnh tranh tại các thị trường này cũng rất gay gắt, đòi hỏi May Hồ Gươm phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, giá cả và quản lý chuỗi cung ứng ngành may để duy trì và mở rộng thị phần. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế với ưu thế mới cũng là một áp lực đáng kể, buộc công ty phải liên tục tìm kiếm sự đổi mới và giá trị sử dụng cao hơn cho khách hàng.

Nhìn chung, May Hồ Gươm cần có những giải pháp toàn diện để vừa phát huy điểm mạnh nội tại, vừa ứng phó hiệu quả với các yếu tố khách quan từ môi trường kinh doanh. Chỉ khi đó, công ty mới có thể vững vàng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt và tiếp tục phát triển bền vững.

2.1. Phân tích các áp lực từ cạnh tranh ngành may mặc

Môi trường cạnh tranh ngành may mặc Việt Nam đang chịu nhiều áp lực. Trong nước, sự xuất hiện của hàng dệt may nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc và đặc biệt là hàng secondhand nhập lậu đã gây khó khăn cho các nhà sản xuất nội địa. Các công ty may trong nước cũng cạnh tranh lẫn nhau, đôi khi dẫn đến tình trạng "bán phá giá" để giành thị phần. Trên thị trường quốc tế, May Hồ Gươm đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt tại các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật Bản. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm may, mẫu mã và giá cả tại các thị trường này rất cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới sản phẩm may và nâng cao năng lực sản xuất. Theo tài liệu gốc, "hàng dệt may nhập khẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhập lậu tràn vào Thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặc trong nước." Ngoài ra, "sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế" cũng là một lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn, buộc các doanh nghiệp phải luôn hướng tới những sản phẩm mới và nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.2. Hạn chế nội tại Yếu tố cản trở năng lực cạnh tranh của May Hồ Gươm

Dù đã có những thành công đáng kể, May Hồ Gươm vẫn đối mặt với một số hạn chế nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình. Là một công ty có thâm niên hoạt động chưa dài, May Hồ Gươm có "nguồn vốn tích lũy chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa có nhiều." Ban đầu, "số cán bộ tốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số công nhân có tay nghề cao không nhiều", và "hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu cũ kỹ". Mặc dù đã có những cải thiện đáng kể trong đầu tư máy móc và đào tạo nhân sự, việc duy trì nâng cao năng lực sản xuất đòi hỏi nguồn lực tài chính và con người ổn định. Thêm vào đó, việc giá vốn hàng bán tăng do "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá" cho thấy công ty cần tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may tốt hơn. "Phân tích SWOT May Hồ Gươm" cho thấy, dù có điểm mạnh về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, nhưng việc quản lý chi phí và nguồn cung ứng vẫn là những thách thức cần giải quyết để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm.

III. Cách May Hồ Gươm Tối ưu Sản xuất Quản lý Chất lượng Sản phẩm May

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, May Hồ Gươm cần tập trung vào việc tối ưu hóa các yếu tố cốt lõi trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Một trong những giải pháp hàng đầu là cải tiến liên tục quy trình sản xuất và kiểm soát chặt chẽ quản lý chất lượng sản phẩm may. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng và lợi ích sản phẩm mang lại. Do đó, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại và áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến như Lean, Six Sigma là cần thiết để nâng cao năng lực sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Theo tài liệu gốc, "cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất may mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm". Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc duy trì và cải thiện chất lượng sản phẩm may để giành được niềm tin của khách hàng. Bên cạnh đó, May Hồ Gươm cần chủ động trong nghiên cứu thị trường may mặc, nắm bắt các xu hướng thời trang và thị hiếu tiêu dùng để kịp thời đổi mới sản phẩm may, tạo ra sự khác biệt và giá trị độc đáo cho thương hiệu. Việc đa dạng hóa sản phẩm, từ quần áo trẻ em đến quần jean, áo sơ mi, áo jacket, đã giúp May Hồ Gươm đáp ứng nhu cầu rộng lớn của thị trường. Tuy nhiên, để duy trì tốc độ phát triển, công ty cần tiếp tục đầu tư vào R&D, đảm bảo các sản phẩm không chỉ có chất lượng cao mà còn mang tính thời trang, tiện dụng và an toàn. Việc liên tục cải tiến sản phẩm và quy trình sẽ giúp May Hồ Gươm không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về giá trị, xây dựng lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm một cách bền vững trên thị trường.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất may mặc và kiểm soát chi phí

Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất may mặc là yếu tố then chốt để giảm chi phí sản xuất may và nâng cao năng lực sản xuất. May Hồ Gươm cần liên tục cải tiến kỹ thuật, loại bỏ các máy móc cũ kỹ, lạc hậu và đầu tư vào trang thiết bị hiện đại hơn. Việc áp dụng các hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) có thể giúp giảm lãng phí trong mọi công đoạn, từ trải vải, cắt pha, may lắp ráp đến là và đóng gói. Đồng thời, việc kiểm soát chặt chẽ các chi phí phát sinh, từ nguyên vật liệu đến chi phí vận hành, là cần thiết. Theo dữ liệu, May Hồ Gươm đã có sự tăng trưởng chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán, một phần do mở rộng quy mô, nhưng cũng có thể do "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may, đa dạng hóa nguồn cung và xây dựng quan hệ đối tác bền vững để đảm bảo nguồn lực đầu vào ổn định với giá cả hợp lý, từ đó giảm chi phí sản xuất may và tăng khả năng sinh lời.

3.2. Quản lý chất lượng sản phẩm may theo tiêu chuẩn quốc tế

Quản lý chất lượng sản phẩm may là yếu tố "sống còn" đối với May Hồ Gươm, đặc biệt khi công ty hướng tới xuất khẩu hàng may mặc ra các thị trường khó tính. Các thị trường như EU, Nhật Bản yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may rất cao, không chỉ về độ bền, kiểu dáng mà còn cả về lợi ích và tính an toàn trong quá trình sử dụng. Để đáp ứng yêu cầu này, công ty cần tập trung vào việc "thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo" để nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc kiểm tra chất lượng chặt chẽ ở mọi công đoạn, từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm cuối cùng, là không thể thiếu. Một hệ thống KCS (Kiểm tra chất lượng sản phẩm) hiệu quả sẽ đảm bảo sản phẩm của May Hồ Gươm luôn đạt chuẩn, tăng cường "lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp". Việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm.

3.3. Chiến lược đổi mới sản phẩm may và nghiên cứu thị trường

Trong bối cảnh thị hiếu người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, chiến lược đổi mới sản phẩm may và nghiên cứu thị trường may mặc là không thể thiếu. May Hồ Gươm cần liên tục điều tra, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, xu hướng thời trang mới để "sản xuất ra nhiều loại hàng hóa với sự phong phú về mẫu mã chủng loại". Việc "nghiên cứu thị trường để doanh nghiệp xác định được nhu cầu thị trường và chỉ sản xuất ra những gì mà thị trường cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có" là nguyên tắc quan trọng. Công ty đã có kinh nghiệm trong việc đa dạng hóa sản phẩm như quần áo trẻ em, quần jean, áo sơ mi, áo jacket. Để duy trì sự dẫn đầu, May Hồ Gươm cần đầu tư mạnh vào bộ phận R&D, khuyến khích sáng tạo trong thiết kế và chất liệu. Đồng thời, phải có khả năng dự đoán và thích nghi với các thay đổi về khí hậu, thời tiết ở các thị trường xuất khẩu, như đã xảy ra với mặt hàng áo jacket. Sự đổi mới sản phẩm may liên tục sẽ tạo ra "điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh", giúp công ty giữ vững và mở rộng thị phần.

IV. Bí quyết Nâng cao Năng lực Cạnh tranh qua Công nghệ và Đào tạo Nguồn Nhân lực Ngành May

Trong kỷ nguyên số, nâng cao năng lực cạnh tranh không thể tách rời khỏi việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. May Hồ Gươm đã nhận thức rõ điều này khi liên tục "quan tâm đến việc đầu tư máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại". Cuộc cạnh tranh hiện nay không chỉ là về giá hay chất lượng mà còn là về trí tuệ và trình độ công nghệ. Việc ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may và chuyển đổi số trong ngành dệt may sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể, từ việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thời gian chết, đến việc cải thiện độ chính xác và cá nhân hóa sản phẩm. Các công nghệ như IoT (Internet of Things) trong nhà máy, AI (Trí tuệ nhân tạo) trong dự đoán xu hướng và quản lý chuỗi cung ứng, hay phần mềm ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) để tối ưu hóa quản lý tổng thể, đều là những giải pháp tiềm năng.

Song song với công nghệ, yếu tố con người luôn là trung tâm của mọi sự phát triển. Tài liệu gốc nhấn mạnh: "Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động kinh doanh". Do đó, việc đào tạo nguồn nhân lực ngành may chất lượng cao và phát triển đội ngũ quản lý có tầm nhìn là cực kỳ quan trọng đối với May Hồ Gươm. Công ty cần có "một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, có phong cách quản lý có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý". Đối với công nhân, cần nâng cao "trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo" để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phức tạp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, cử cán bộ đi học nâng cao chuyên môn và ngoại ngữ, cùng với chính sách đãi ngộ hợp lý, sẽ giúp May Hồ Gươm xây dựng một đội ngũ vững mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững và khẳng định lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm trên thị trường. Chỉ khi có sự kết hợp hài hòa giữa công nghệ tiên tiến và nguồn nhân lực chất lượng cao, May Hồ Gươm mới có thể thực sự tạo ra đột phá và vươn tầm trong ngành dệt may.

4.1. Ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may và chuyển đổi số trong ngành dệt may

Thế kỷ 21 chứng kiến "cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ". Để nâng cao năng lực sản xuất và duy trì lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm, việc ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may là một yêu cầu cấp bách. Điều này bao gồm việc tích hợp các hệ thống tự động hóa, robot vào dây chuyền sản xuất, sử dụng cảm biến IoT để thu thập dữ liệu sản xuất theo thời gian thực, và áp dụng AI để phân tích dữ liệu, dự đoán xu hướng và tối ưu hóa quy trình. Việc chuyển đổi số trong ngành dệt may không chỉ giới hạn ở nhà máy mà còn mở rộng ra toàn bộ chuỗi giá trị, từ thiết kế, quản lý kho, tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may đến tiếp thị và phân phối. May Hồ Gươm đã đầu tư vào các máy móc hiện đại như máy ép cổ, máy sấy, máy giặt. Tuy nhiên, việc chuyển đổi số toàn diện hơn sẽ giúp công ty tạo ra "sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn", đảm bảo năng suất lao động cao, giảm chi phí sản xuất may và thiết lập tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may mới, từ đó tăng cường khả năng xuất khẩu hàng may mặc.

4.2. Đào tạo nguồn nhân lực ngành may chất lượng cao và phát triển đội ngũ quản lý

Yếu tố "con người trong doanh nghiệp" là tài sản quý giá nhất, đặc biệt là "đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao" và "nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc". Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho May Hồ Gươm, công ty cần chú trọng vào đào tạo nguồn nhân lực ngành may một cách toàn diện. Điều này bao gồm việc nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sản xuất, cập nhật kiến thức về công nghệ mới cho kỹ sư, và phát triển năng lực quản lý cho đội ngũ lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải là người "biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai" và "có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén". Công ty cần có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân sự hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Từ việc cử người đi học đến mở các lớp đào tạo nội bộ, May Hồ Gươm cần liên tục đầu tư vào con người để họ có thể "sáng tạo ra sản phẩm", "khơi dậy được nhu cầu con người" và "tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp", từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm trên thị trường.

V. Phân tích Thực trạng May Hồ Gươm Đã Nâng cao Năng lực Cạnh tranh ra sao

Để đánh giá chính xác khả năng cạnh tranh của May Hồ Gươm, việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm gần đây là vô cùng quan trọng. Dữ liệu từ năm 2000 đến 2002 cho thấy một bức tranh tích cực về sự tăng trưởng và nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng doanh thu, đặc biệt là doanh thu xuất khẩu hàng may mặc, đã tăng trưởng ổn định qua các năm, phản ánh khả năng tiêu thụ sản phẩm tốt và sự mở rộng thị trường. Điều này được thúc đẩy bởi việc May Hồ Gươm liên tục cải tiến sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã và chủng loại để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặc dù có những khoản giảm trừ giá bán để giải phóng hàng tồn kho lỗi mốt hoặc không đúng thời vụ, doanh thu thuần vẫn tăng trưởng mạnh mẽ, chứng tỏ hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng, với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy May Hồ Gươm đang quản lý chi phí khá hiệu quả và tạo ra giá trị gia tăng tốt.

Tuy nhiên, vẫn có những thách thức cần được xem xét. Chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán cũng tăng lên, một phần do mở rộng quy mô và đầu tư máy móc, nhưng cũng có những yếu tố chưa tối ưu như "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá". Điều này chỉ ra rằng công ty cần tiếp tục tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may và quản lý nguồn lực tài chính một cách chặt chẽ hơn. Về nguồn nhân lực, số lượng lao động tăng lên qua các năm, đi kèm với sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc nâng cao thu nhập và trình độ cho người lao động, tạo ra động lực và trách nhiệm trong công việc. May Hồ Gươm đã thể hiện sự năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh, từ việc chủ yếu đáp ứng nhu cầu trong nước đến việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Những kết quả này là minh chứng cho sự nỗ lực của toàn bộ May Hồ Gươm, từ ban lãnh đạo đến đội ngũ sản xuất và bán hàng, trong việc khẳng định chất lượng sản phẩm may và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc phân tích SWOT May Hồ Gươm sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm và những điểm cần cải thiện để đạt được sự phát triển bền vững.

5.1. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của May Hồ Gươm 2000 2002

Phân tích kết quả kinh doanh của May Hồ Gươm từ năm 2000 đến 2002 cho thấy một xu hướng tăng trưởng khả quan. Tổng doanh thu tăng dần qua các năm (từ 18.733 triệu VNĐ năm 2000 lên 24.047 triệu VNĐ năm 2002), với doanh thu xuất khẩu hàng may mặc chiếm tỷ trọng rất cao và tăng trưởng mạnh mẽ (từ 17.301 triệu VNĐ năm 2000 lên 22.334 triệu VNĐ năm 2002). Lợi nhuận sau thuế cũng tăng rõ rệt, từ 490 triệu VNĐ (2000) lên 646 triệu VNĐ (2002), với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng doanh thu, cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt. Điều này chứng tỏ May Hồ Gươm đã "thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hóa, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cách cải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hóa với sự phong phú về mẫu mã chủng loại". Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng, phản ánh sự quan tâm của ban lãnh đạo và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về mặt nhân sự. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh cũng tăng, cho thấy vẫn còn dư địa để giảm chi phí sản xuất may và tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may.

5.2. Phân tích SWOT May Hồ Gươm Lợi thế và những điểm cần cải thiện

Phân tích SWOT May Hồ Gươm cho thấy công ty có những lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm rõ rệt: * Điểm mạnh (Strengths): Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định, đặc biệt là doanh thu xuất khẩu hàng may mặc. Công ty đã đầu tư vào máy móc hiện đại và cải tiến sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã. Có đội ngũ lao động nhiệt tình, trách nhiệm và được quan tâm về thu nhập. Chất lượng sản phẩm may được khẳng định trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Môi trường chính trị ổn định ở Việt Nam cũng là một lợi thế. * Điểm yếu (Weaknesses): Vốn tích lũy ban đầu chưa cao và kinh nghiệm kinh doanh còn hạn chế so với các đối thủ lớn. Chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán có xu hướng tăng do một số vấn đề trong chuỗi cung ứng. Nguồn nhân lực ban đầu còn thiếu trình độ chuyên môn cao. * Cơ hội (Opportunities): Các hiệp định thương mại (EU, Mỹ) mở ra cơ hội lớn cho xuất khẩu hàng may mặc. Nhu cầu tiêu dùng trong nước chuyển dịch theo hướng ưa chuộng thời trang và chất lượng sản phẩm may cao hơn. Khả năng học hỏi và tiếp nhận công nghệ tiên tiến từ nước ngoài. * Thách thức (Threats): Cạnh tranh ngành may mặc khốc liệt từ cả doanh nghiệp nội địa (May 10, Việt Tiến) và quốc tế (Trung Quốc, Thái Lan). Áp lực từ các sản phẩm thay thế và tình trạng bán phá giá. Yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và trách nhiệm xã hội.

VI. Tương lai Cạnh tranh Hướng đi Bền vững cho May Hồ Gươm

Để duy trì và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngành may mặc đầy biến động, May Hồ Gươm cần tiếp tục kiên định với các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may đã được xác định. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không phải là một đích đến mà là một hành trình liên tục của sự đổi mới và thích nghi. Tương lai của May Hồ Gươm sẽ phụ thuộc vào khả năng tận dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm hiện có, đồng thời chủ động giải quyết những điểm yếu và thách thức tiềm ẩn. Điều này đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược dài hạn, tập trung vào cả yếu tố kinh tế, xã hội và môi trường.

Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc sang các thị trường trọng điểm như EU, Mỹ, và Nhật Bản, đồng thời khám phá các thị trường mới tiềm năng. Việc đa dạng hóa kênh phân phối, cả trực tuyến và truyền thống, sẽ giúp May Hồ Gươm tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng hơn. Song song đó, việc phát triển thương hiệu May Hồ Gươm một cách mạnh mẽ, xây dựng hình ảnh uy tín và khác biệt trên thị trường là điều tối quan trọng. Điều này không chỉ giúp công ty thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân những khách hàng truyền thống, tạo dựng lòng trung thành. Một chiến lược marketing cho công ty may hiệu quả, kết hợp giữa quảng cáo, truyền thông số và các chương trình khuyến mãi sáng tạo, sẽ là công cụ đắc lực để đạt được mục tiêu này. Cuối cùng, May Hồ Gươm cần tiếp tục cam kết với phát triển bền vững ngành may, thể hiện trách nhiệm xã hội và môi trường trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này không chỉ giúp công ty xây dựng hình ảnh đẹp trong mắt công chúng mà còn đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe của tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và xu hướng tiêu dùng xanh. Chỉ khi đó, May Hồ Gươm mới có thể thực sự vững vàng, gặt hái thành công và khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành dệt may Việt Nam.

6.1. Định hướng phát triển bền vững ngành may và mở rộng xuất khẩu hàng may mặc

Để đạt được sự phát triển bền vững ngành may, May Hồ Gươm cần củng cố các thị trường xuất khẩu hàng may mặc hiện có và tích cực mở rộng sang các thị trường mới như Đông Âu. Việc "đảm bảo cung ứng một cách đầy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàng theo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giá cả hợp lý" là nền tảng. Công ty cần tận dụng các hiệp định thương mại (như Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ) để tạo tiền đề vững chắc cho việc thâm nhập sâu hơn vào các thị trường lớn. Đồng thời, May Hồ Gươm cần tích hợp các yếu tố về trách nhiệm xã hội và môi trường (ESG) vào chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và thực hành sản xuất thân thiện với môi trường không chỉ là yêu cầu từ thị trường mà còn là cách để May Hồ Gươm xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm lâu dài.

6.2. Phát triển thương hiệu May Hồ Gươm và chiến lược marketing hiệu quả

Phát triển thương hiệu May Hồ Gươm là một yếu tố quan trọng để củng cố năng lực cạnh tranh. Công ty cần đầu tư vào việc "thiết kế nhãn hiệu sản phẩm" độc đáo, xây dựng logo, khẩu hiệu và hình ảnh ấn tượng để "phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh khác". Việc xây dựng và quản lý "giá trị tài sản nhãn hiệu" là một công việc chiến lược quan trọng. Đồng thời, May Hồ Gươm cần có marketing cho công ty may mạnh mẽ và hiệu quả. "Chính sách marketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp", bao gồm nghiên cứu thị trường may mặc, "xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm" và "thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán" để tạo uy tín và "lòng trung thành của khách hàng". Các chiến dịch marketing số và truyền thông đa kênh sẽ giúp May Hồ Gươm tiếp cận khách hàng tiềm năng, truyền tải thông điệp về chất lượng sản phẩm may và giá trị thương hiệu một cách rộng rãi, từ đó thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường dệt may Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế đã ghi nhận sự chuyển dịch mạnh mẽ trong tập quán tiêu dùng nội địa, khi tỷ trọng hàng may sẵn công nghiệp tăng vọt từ mức 20% trước năm 1992 lên khoảng 60% đến 70% tổng nhu cầu tiêu dùng cả nước. Đứng trước sức ép cạnh tranh quyết liệt từ các dòng sản phẩm nhập khẩu và làn sóng tự do hóa thương mại, việc nâng cao năng lực cạnh tranh trở thành nhiệm vụ sống còn đối với các doanh nghiệp dệt may trong nước. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là nhận diện, bóc tách thực trạng hoạt động và giải quyết những điểm nghẽn trong chuỗi giá trị sản xuất - kinh doanh của Công ty May Hồ Gươm, một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng Công ty May Việt Nam sau khi chuyển đổi mô hình cổ phần hóa.

Mục tiêu cụ thể của công trình bao gồm: hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường; phân tích, đánh giá toàn diện bức tranh tài chính, tổ chức sản xuất, năng suất lao động và thị trường tiêu thụ tại đơn vị; từ đó xác lập hệ thống giải pháp chiến lược khả thi nhằm củng cố vị thế thương hiệu. Phạm vi không gian nghiên cứu được xác định tại trụ sở chính và các phân xưởng sản xuất của Công ty May Hồ Gươm tại số 7B Tương Mai, Hai Bà Trưng, Hà Nội, kết hợp khảo sát mạng lưới xuất khẩu sang các thị trường trọng điểm như Nhật Bản, EU và Mỹ. Phạm vi thời gian tập trung thu thập, xử lý dữ liệu giai đoạn 2000 - 2002 và định hướng phát triển trong những năm tiếp theo.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa rõ nét thông qua việc cung cấp các căn cứ khoa học giúp doanh nghiệp duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 15%/năm, cải thiện tỷ suất lợi nhuận sau thuế và nâng cao thu nhập cho hơn 1.200 lao động, đóng góp thiết thực vào chiến lược phát triển chung của ngành công nghiệp may mặc quốc gia.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai trường phái lý thuyết kinh tế kinh điển kết hợp các mô hình quản trị chiến lược hiện đại:

• Lý thuyết lợi thế so sánh và kinh tế chính trị tân cổ điển: Xem xét năng lực cạnh tranh sản phẩm dựa trên tương quan tối ưu hóa chi phí sản xuất, năng suất các yếu tố tổng hợp và quy luật giá trị thặng dư trong cạnh tranh nội bộ ngành cũng như liên ngành.
• Mô hình Kim cương lợi thế cạnh tranh (Diamond Model) của Michael Porter: Khung phân tích đa chiều bao gồm 4 nhóm điều kiện cốt lõi: các nhân tố sản xuất (lao động, hạ tầng, vốn), điều kiện về cầu nội địa và quốc tế, cấu trúc chiến lược doanh nghiệp cùng hệ thống ngành công nghiệp phụ trợ liên quan. Đi kèm với đó là mô hình 5 áp lực cạnh tranh giúp đo lường sức ép từ nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ hiện hữu, rào cản gia nhập của đối thủ tiềm năng và nguy cơ từ sản phẩm thay thế.
• Khung chỉ số đánh giá của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) và quan điểm tiếp cận của Van Dwer & E. Westgren (1991): Khẳng định năng lực cạnh tranh cấp vi mô gắn liền với khả năng tạo lập, duy trì thị phần và tối đa hóa lợi nhuận dài hạn thông qua 8 nhóm chỉ số thành phần từ quản trị, công nghệ đến thể chế pháp lý.

Hệ thống khái niệm nền tảng bao gồm: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, Thị phần tương đối (tỷ lệ doanh thu so với đối thủ mạnh nhất), Công cụ cạnh tranh phi giá (chất lượng sản phẩm, chính sách phân phối, xúc tiến marketing) và Hiệu quả sử dụng vốn lưu động/cố định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu đa nguồn với quy trình phân tích định lượng và định tính chặt chẽ:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất trực tiếp từ hệ thống Báo cáo tài chính, Bảng thuyết minh tài chính, Báo cáo Phòng Kế hoạch - Kinh doanh và Phòng Kỹ thuật của Công ty May Hồ Gươm trong 3 năm liên tục (2000 - 2002). Dữ liệu sơ cấp được tổng hợp qua khảo sát thực địa quy trình công nghệ chuyền may tại 2 phân xưởng độc lập.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu bao trùm toàn diện 523 thiết bị máy móc chuyên dụng, hệ thống tổ chức 1.200 cán bộ công nhân viên và 11 nhóm danh mục sản phẩm may mặc với tổng sản lượng tiêu thụ hàng năm xấp xỉ 1 triệu đơn vị sản phẩm. Phương pháp chọn mẫu điển hình toàn bộ (complete enumeration) được áp dụng nhằm đảm bảo tính bao quát và phản ánh trung thực toàn bộ chuỗi sản xuất khép kín.
• Phương pháp phân tích và lý do lựa chọn: Ứng dụng kỹ thuật thống kê mô tả, so sánh tỷ lệ tăng trưởng tương đối/tuyệt đối liên năm, phân tích tỷ số tài chính (tỷ suất sinh lời trên doanh thu, tỷ suất sinh lời trên nguồn vốn, chi phí trên doanh thu) và phương pháp phân tích chuỗi giá trị nội bộ. Lý do lựa chọn tổ hợp phương pháp này là nhằm bóc tách chính xác mối quan hệ nhân quả giữa cơ cấu chi phí đầu vào, hiệu quả phân bổ tài sản cố định và tốc độ tăng trưởng doanh thu thực tế, loại trừ các sai số do lạm phát hoặc biến động giá đơn thuần. Timeline nghiên cứu được thực hiện xuyên suốt quá trình thực tập, xử lý số liệu và tổng hợp báo cáo chuyên sâu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích dữ liệu thực chứng giai đoạn 2000 - 2002 đã làm sáng tỏ 4 phát hiện căn bản về thực trạng hoạt động của Công ty May Hồ Gươm:

• Quy mô doanh thu và xuất khẩu tăng trưởng vượt bậc: Tổng doanh thu của công ty tăng từ 18.733 triệu đồng (năm 2000) lên 20.817 triệu đồng (năm 2001, tăng 11,12%) và đạt 24.047 triệu đồng (năm 2002, tăng 15,5% so với 2001). Doanh thu thuần sau khi trừ các khoản giảm giá hàng bán đạt 24.011 triệu đồng năm 2002. Hoạt động xuất khẩu đóng vai trò chủ lực tuyệt đối khi chiếm trên 90% cơ cấu doanh thu, trong đó kim ngạch xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản chiếm hơn 30% và thị trường EU chiếm khoảng 18%.
• Hiệu quả sinh lời và khả năng bảo toàn vốn được nâng cao: Lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng từ 490 triệu đồng (năm 2000) lên 548 triệu đồng (năm 2001, tăng 12,0%) và đạt 646 triệu đồng (năm 2002, tăng 17,8%). Tốc độ tăng lợi nhuận sau thuế cao hơn tốc độ tăng doanh thu, giúp tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng liên tục từ 2,62% (2000) lên 2,64% (2001) và 2,68% (2002); tỷ suất lợi nhuận trên tổng nguồn vốn tăng từ 1,30% lên 1,58%. Đóng góp ngân sách nhà nước tăng từ 77 triệu đồng lên 91 triệu đồng (tăng 18,18% sau 2 năm).
• Sản lượng tiêu thụ bứt phá ở các mặt hàng mũi nhọn: Tổng sản lượng may mặc tiêu thụ tăng từ 710.857 sản phẩm (năm 2000) lên 807.022 sản phẩm (năm 2001, tăng 13,53%) và đạt 925.891 sản phẩm (năm 2002, tăng 14,73%). Mặt hàng quần áo trẻ em khẳng định vị thế truyền thống với mức tăng trưởng cao nhất, từ 150.485 sản phẩm (2000) lên 223.978 sản phẩm (2002), tương ứng tỷ lệ tăng 48,84%. Nhóm quần bò, quần âu tăng từ 80.485 sản phẩm lên 113.687 sản phẩm (tăng 41,25%); áo sơ mi các loại tăng từ 81.128 sản phẩm lên 104.361 sản phẩm (tăng 28,64%).
• Quy mô nguồn lực và thu nhập bình quân của người lao động tăng nhanh: Tổng nguồn vốn kinh doanh mở rộng từ 37.678 triệu đồng lên 40.896 triệu đồng (+8,54%), trong đó giá trị tài sản cố định chiếm 50,75% (đạt 20.756 triệu đồng năm 2002). Tổng số lao động tăng từ 800 người lên 1.200 người (tăng 50%), trong đó lao động nữ chiếm ưu thế tuyệt đối với 1.075 người (89,58%). Thu nhập bình quân đầu người tăng từ 750.000 đồng/tháng (2000) lên 870.000 đồng/tháng (2001, tăng 16%) và đạt 1.020.000 đồng/tháng (2002, tăng 17,24%).

Thảo luận kết quả

Sự bứt phá về các chỉ tiêu kinh tế nêu trên bắt nguồn từ việc công ty hoàn thành dự án khả thi "Đầu tư đồng bộ hóa và nâng cao năng lực sản xuất" được Bộ Công nghiệp phê duyệt từ tháng 6/1999. Doanh nghiệp đã trang bị 523 thiết bị sản xuất hiện đại nhập khẩu từ Nhật Bản và Đức (trong đó có 300 máy may 1 kim Juki, 63 máy thêu 12 kim đạt giá trị sử dụng còn lại 80 - 90%), tạo điều kiện chuẩn hóa quy trình KCS và tổ chức dây chuyền khép kín cho 2 phân xưởng.

Về mặt trực quan hóa số liệu, dữ liệu doanh thu và lợi nhuận được tổng hợp chi tiết thông qua các bảng đối chiếu tài chính liên năm, thể hiện rõ đường xu hướng tăng trưởng song song giữa doanh thu xuất khẩu và tỷ suất sinh lời. Cơ cấu sản phẩm được mô tả tường minh qua bảng phân tích 11 danh mục tiêu thụ, giúp phân định rõ nét mức đóng góp của nhóm sản phẩm thời trang cao cấp so với các dòng hàng gia công đại trà.

Khi đối chiếu với các doanh nghiệp cùng ngành như May 10, May Thăng Long, May Việt Tiến và May Chiến Thắng, Công ty May Hồ Gươm sở hữu lợi thế cạnh tranh sắc bén ở phân khúc quần áo trẻ em và thời trang xuất khẩu sang Nhật Bản nhờ khả năng kiểm soát chất lượng đường may và độ bền màu. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán vẫn tăng từ 14.235 triệu đồng lên 17.740 triệu đồng (tăng 24,62% sau 2 năm), nguyên nhân chủ yếu do sự phụ thuộc vào nguồn nguyên phụ liệu nhập khẩu hoặc sự biến động giá từ các nhà cung cấp ngoài ngành, đặt ra yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc nguồn cung ứng để duy trì biên lợi nhuận ổn định.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích thực trạng, luận văn đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp:

• Hiện đại hóa công nghệ và tự động hóa khâu may hoàn thiện: Khẩn trương tiến hành thanh lý, thay thế 100% các dòng máy cắt vòng và máy may cũ có giá trị khấu hao dưới 50% bằng các máy may điện tử tự động thế hệ mới và máy thêu vi tính 12 kim của Nhật Bản. Target metric: Giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi hỏng từ 3,2% xuống dưới 1,2%, tăng năng suất chuyền may thêm 15% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phê duyệt dự toán, Phòng Kỹ thuật - KCS trực tiếp thẩm định và tiếp nhận chuyển giao công nghệ.
• Tối ưu hóa chuỗi cung ứng và nội địa hóa nguyên phụ liệu: Xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược dài hạn với các nhà sản xuất vải uy tín trong nước như Công ty Dệt 19/5 và Dệt May Công nghiệp để chủ động nguồn vải bò, vải dệt kim chất lượng cao. Target metric: Tiết giảm giá vốn hàng bán từ 4% đến 6%, rút ngắn thời gian chuẩn bị đơn hàng từ 20 ngày xuống 12 ngày trong giai đoạn 2003 - 2005. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch phối hợp với Phòng Kinh doanh thương mại.
• Đa dạng hóa thị trường xuất khẩu và khai thác hạn ngạch thương mại: Tận dụng tối đa ưu đãi thuế quan từ Hiệp định thương mại Việt - Mỹ (BTA) và Hiệp định dệt may Việt Nam - EU để gia tăng các đơn hàng bán đứt (FOB) thay vì thuần túy gia công (CMT). Target metric: Nâng tỷ trọng xuất khẩu sang thị trường Mỹ lên mức 20 - 25% tổng kim ngạch, giữ vững thị trường Nhật Bản ở mức trên 30% trong vòng 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Thị trường Kinh doanh.
• Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quản trị: Triển khai chương trình đào tạo kỹ năng may công nghiệp và ngoại ngữ thương mại cho 100% công nhân tuyển mới; cử cán bộ chuyên môn tham gia các khóa quản trị chất lượng quốc tế ISO. Target metric: Nâng tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học, cao đẳng từ mức 4,58% (55 người) lên tối thiểu 10% trong vòng 2 năm; nâng mức thu nhập bình quân đạt mốc 1.300.000 đồng/người/tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung luận văn mang tính ứng dụng thực tiễn cao và là tài liệu tham khảo giá trị cho 4 nhóm đối tượng chính:

• Ban giám đốc và nhà quản trị các doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ: Tiếp cận mô hình phân bổ nguồn lực cân đối giữa tài sản cố định (50,75%) và tài sản lưu động (49,25%), đồng thời học hỏi phương thức tổ chức 2 phân xưởng sản xuất liên hoàn theo cơ chế trực tuyến - tham mưu nhằm tối ưu hóa năng suất.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu khối ngành Kinh tế - Quản trị: Sử dụng công trình như một case study điển hình về việc vận dụng lý thuyết cạnh tranh của Michael Porter và bộ chỉ số WEF trong việc phân tích năng lực cạnh tranh thực tế của doanh nghiệp hậu cổ phần hóa.
• Chuyên viên phát triển thị trường và xuất nhập khẩu ngành dệt may: Rút ra bài học thực tiễn trong việc xây dựng chiến lược xúc tiến xuất khẩu, cân đối tỷ trọng giữa các thị trường khó tính như Nhật Bản (>30% kim ngạch) và thị trường quản lý hạn ngạch như EU.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Tham khảo các cứ liệu thực chứng để hoạch định chính sách hỗ trợ vốn vay ưu đãi, bảo vệ sản xuất nội địa trước hàng giả, hàng nhái và thúc đẩy phát triển công nghiệp phụ trợ dệt may.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp?

Tác giả đã kết hợp lý thuyết lợi thế so sánh tân cổ điển với mô hình Kim cương của Michael Porter và hệ thống 8 nhóm chỉ số năng lực cạnh tranh của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF). Sự kết hợp này giúp đánh giá toàn diện cả các yếu tố nội lực (tài chính, thiết bị, nhân lực) và tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, rào cản quota).

Thực trạng tài chính và hiệu quả kinh doanh của Công ty May Hồ Gươm giai đoạn 2000 - 2002 diễn biến ra sao?

Doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh vượt bậc với tổng doanh thu tăng 28,37% (đạt 24.047 triệu đồng năm 2002) và lợi nhuận sau thuế tăng 31,84% (đạt 646 triệu đồng). Doanh thu xuất khẩu chiếm trên 90% tỷ trọng, trong khi tỷ suất sinh lời trên vốn kinh doanh tăng từ 1,30% lên 1,58%, phản ánh khả năng quản lý chi phí và tăng trưởng sản lượng bán ra ổn định.

Nhóm sản phẩm nào đóng vai trò mũi nhọn thúc đẩy doanh thu của công ty?

Quần áo trẻ em là mặt hàng chủ lực nhất với sản lượng tiêu thụ đạt 223.978 sản phẩm vào năm 2002, tăng 48,84% so với năm 2000. Bên cạnh đó, các dòng sản phẩm quần bò, quần âu đạt 113.687 sản phẩm và áo sơ mi đạt 104.361 sản phẩm, tạo nên cơ cấu sản phẩm đa dạng đáp ứng tiêu chuẩn khắt khe của các đơn hàng xuất khẩu sang Nhật Bản và EU.

Đâu là rào cản lớn nhất đối với năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong giai đoạn nghiên cứu?

Hạn chế lớn nhất nằm ở tốc độ tăng của giá vốn hàng bán (tăng 24,62% sau 2 năm) do chi phí nguyên phụ liệu đầu vào tăng và sự phụ thuộc vào nguồn cung bên ngoài. Ngoài ra, tỷ lệ lao động có trình độ đại học, cao đẳng còn thấp (chỉ chiếm 4,58% năm 2002) và một số máy móc cũ (như máy cắt vòng giá trị còn lại 45%) đã tạo nên áp lực về chi phí sửa chữa.

Các giải pháp kiến nghị trong luận văn có tính khả thi như thế nào đối với ngành dệt may hiện nay?

Hệ thống giải pháp tập trung vào 4 trụ cột: đổi mới công nghệ cắt may tự động, liên kết vùng nguyên liệu nội địa (Dệt 19/5, Dệt Công nghiệp), đa dạng hóa thị trường xuất khẩu sang Mỹ và EU, cùng chuẩn hóa đào tạo nhân lực. Đây đều là những định hướng then chốt giúp các doanh nghiệp dệt may chuyển dịch từ hình thức gia công đơn thuần sang sản xuất trọn gói có giá trị gia tăng cao.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về cạnh tranh, xác lập mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh gắn liền với đặc thù của doanh nghiệp may mặc xuất khẩu Việt Nam.
• Phân tích thực chứng giai đoạn 2000 - 2002 khẳng định bước tiến vượt bậc của Công ty May Hồ Gươm với doanh thu đạt 24.047 triệu đồng, lợi nhuận sau thuế 646 triệu đồng và sản lượng tiêu thụ đạt 925.891 sản phẩm.
• Nhận diện chính xác các hạn chế cốt lõi về giá vốn hàng bán, sự phụ thuộc nguyên phụ liệu và cơ cấu trình độ nhân lực tại 2 phân xưởng sản xuất.
• Xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược có tính hành động cao, lượng hóa mục tiêu giảm chi phí, tăng tỷ trọng xuất khẩu sang Mỹ và nâng thu nhập bình quân của 1.200 lao động.
• Lộ trình thực thi giải pháp được phân kỳ rõ ràng trong 12 - 24 tháng (giai đoạn 2003 - 2005), tạo tiền đề vững chắc cho việc tái cơ cấu toàn diện doanh nghiệp.

Để khai thác toàn bộ hệ thống số liệu chi tiết và bộ giải pháp quản trị chiến lược, quý độc giả, nhà nghiên cứu và các nhà quản lý doanh nghiệp hãy tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả vào thực tiễn sản xuất kinh doanh ngành dệt may.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Më ®Çu B-íc vµo thÕ kû 21- kû nguyªn míi ®Çy høa hÑn nh-ng còng nhiÒu th¸ch thøc, xu h-íng toµn cÇu ho¸ nÒn kinh tÕ ®ang lµ mét vÊn ®Ò diÔn ra s«i ®éng vµ cÊp b¸ch. Tr-íc xu h-íng ®ã, ®èi víi nÒn kinh tÕ ViÖt Nam ngµnh dÖt may ®-îc coi lµ mét trong nh÷ng ngµnh rÊt quan träng ®èi víi sù ph¸t triÓn kinh tÕ cña ®Êt n-íc. Môc tiªu chiÕn l-îc vµ nhiÖm vô cña ngµnh lµ gãp phÇn thùc hiÖn ®-êng lèi cña §¶ng, gãp phÇn thùc hiÖn th¾ng lîi trong sù nghiÖp CNH- H§H ®Êt n-íc, ®¶m b¶o nhu cÇu toµn x· héi ®ang kh«ng ngõng t¨ng lªn vÒ mäi mÆt, kh«ng ngõng t¨ng c-êng s¶n xuÊt, xuÊt khÈu, gi¶i quyÕt c«ng ¨n viÖc lµm cho ng-êi lao ®éng- vÊn ®Ò mµ toµn x· héi ®ang quan t©m. ViÖc chuyÓn ®æi nÒn kinh tÕ tõ c¬ chÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang c¬ chÕ thÞ tr-êng cã sù ®iÒu tiÕt vÜ m« cña Nhµ n-íc, cïng xu thÕ më cöa héi nhËp víi nÒn kinh tÕ thÕ giíi.

C«ng ty may Hå G-¬m lµ mét doanh nghiÖp nhµ n-íc ®· ®-îc cæ phÇn ho¸ trùc thuéc Tæng C«ng ty mayViÖt Nam ®ang ®øng tr-íc nh÷ng c¬ héi vµ th¸ch thøc lín lao trong ®iÒu kiÖn c¹nh tranh gay g¾t. §Ó cã thÓ tån t¹i, ®øng v÷ng vµ ph¸t triÓn ®ßi hái C«ng ty ph¶i x¸c ®Þnh ®-îc cho m×nh nh÷ng ph-¬ng thøc ho¹t ®éng, nh÷ng chÝnh s¸ch, nh÷ng chiÕn l-îc c¹nh tranh ®óng ®¾n NhËn thøc ®-îc tÇm quan träng cña xu thÕ héi nhËp vµ c¹nh tranh còng nh- mong muèn ®-îc ®ãng gãp nh÷ng ý kiÕn ®Ó C«ng ty may Hé G-¬m ®Èy m¹nh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. Sau mét thêi gian thùc tËp t¹i C«ng ty may Hå G­¬m, em quyÕt ®Þnh lùa chän ®Ò tµi “ Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå G-¬m” ®Ó lµm ®Ò tµi luËn v¨n tèt nghiÖp cña m×nh. Ngoµi phÇn më ®Çu vµ phÇn kÕt luËn, luËn v¨n ®-îc kÕt cÊu gåm 3 ch-¬ng: Ch-¬ng I: Nh÷ng lý luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ n©ng cao n¨ng lùc canh tranh.

Ch-¬ng II: Thùc tr¹ng vµ kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå G-¬m Ch-¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå Ch-¬ng I nh÷ng lý luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh I. Lý thuyÕt c¹nh tranh Kh¸i niÖm c¹nh tranh Trong sù ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êngViÖt Nam hiÖn nay, c¸c kh¸i nÖm liªn quan ®Õn c¹nh tr¹nh cßn rÊt kh¸c nhau.Theo M¸c“c¹nh tranh lµ sù phÊn ®Êu ganh ®ua g¨y g¾t gi÷a c¸c nhµ t- b¶n nh»m giµnh giËt nh÷ng ®iÒu kiÖn thuËn lîi trong s¶n xuÊt vµ trong tiªu thô ®Ó ®¹t ®-îc nh÷ng lîi nhuËn siªu ng¹ch”, cã c¸c quan niÖm kh¸c l¹i cho r»ng “c¹nh tranh lµ sù phÊn ®Êu vÒ chÊt l-îng s¶n phÈm, dÞch vô cña doanh nghiÖp m×nh sao cho tèt h¬n c¸c doanh nghiÖp kh¸c”(Theo nhãm t¸c gi¶ cuèn “n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh vµ b¶o hé s¶n xuÊt trong n­íc”). Theo kinh tÕ chÝnh trÞ häc “c¹nh tranh lµ sù th«n tÝnh lÉn nhau gi÷a c¸c ®èi thñ nh»m giµnh lÊy thÞ tr-êng, kh¸ch hµng cho doanh nghiÖp m×nh”. §Ó hiÓu mét c¸ch kh¸i qu¸t nhÊt ta cã kh¸i niÖm nh- sau: Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng c¹nh tranh c¹nh tranh ®-îc hiÓu lµ sù ganh ®ua gi÷a c¸c doanh nghiÖp trªn thÞ tr-êng nh»m giµnh ®-îc -u thÕ h¬n vÒ cïng mét lo¹i s¶n phÈm hµng ho¸ hoÆc dÞch vô, vÒ cïng mét lo¹i kh¸ch hµng so víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh.

Tõ khi n-íc ta thùc hiÖn ®-êng lèi më cöa nÒn kinh tÕ, tõ nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng cã sù ®iÒu tiÕt vÜ m« cña nhµ n-íc theo ®Þnh h-íng x· héi chñ nghÜa th× vÊn ®Ò c¹nh tranh b¾t ®Çu xuÊt hiÖn vµ len lái vµo tõng b-íc ®i cña c¸c doanh nghiÖp. M«i tr-êng ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp lóc nµy ®Çy sù biÕn ®éng vµ vÊn ®Ò c¹nh tranh ®· trë nªn cÊp b¸ch, s«i ®éng trªn c¶ thÞ tr-êng trong n-íc vµ thÞ tr-êng quèc tÕ. Nh- vËy, trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng hiÖn nay, trong bÊt cø mét lÜnh vùc nµo, bÊt cø mét ho¹t ®éng nµo cña con ng-êi còng næi cém lªn vÊn ®Ò c¹nh tranh. VÝ nh- c¸c quèc gia c¹nh tranh nhau ®Ó giµnh lîi thÕ trong ®èi ngo¹i, trao ®æi, c¸c doanh nghiÖp c¹nh tranh nhau ®Ó l«i cuèn kh¸ch hµng vÒ phÝa m×nh, ®Ó chiÕm lÜnh nh÷ng thÞ tr-êng cã nhiÒu lîi thÕ vµ con ng-êi c¹nh tranh nhau ®Ó v-¬n lªn kh¼ng ®Þnh vÞ trÝ cña m×nh c¶ vÒ tr×nh ®é chuyªn, m«n nghiÖp vô ®Ó nh÷ng ng-êi d-íi quyÒn phôc tïng mÖnh lÖnh, ®Ó cã uy tÝn vµ vÞ thÕ trong quan hÖ víi c¸c ®èi t¸c.

Nh- vËy, cã thÓ nãi c¹nh tranh ®· h×nh thµnh vµ bao trïm lªn mäi lÜnh vùc cña cuéc sèng, tõ tÇm vi m« ®Õn vÜ m«, tõ mét c¸ nh©n riªng lÎ ®Õn tæng thÓ toµn x· héi. §iÒu nµy xuÊt ph¸t tõ mét lÏ ®-¬ng nhiªn n-íc ta ®· vµ ®ang b-íc vµo giai ®o¹n ph¸t triÓn cao vÒ mäi lÜnh vùc nh- kinh tÕ, chÝnh trÞ, v¨n ho¸, mµ bªn c¹nh ®ã c¹nh tranh vèn lµ mét quy luËt tù nhiªn vµ kh¸ch quan cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng, nã kh«ng phô thuéc vµo ý muèn chñ quan cña mçi ng-êi, bëi tù do lµ nguån gèc dÉn tíi c¹nh tranh, c¹nh tranh lµ ®éng lùc ®Ó thóc ®Èy s¶n xuÊt, l-u th«ng hµng ho¸ ph¸t triÓn. Bëi vËy ®Ó giµnh ®-îc c¸c ®iÒu kiÖn thuËn lîi trong s¶n xuÊt vµ tiªu thô s¶n phÈm buéc c¸c doanh nghiÖp ph¶i th-êng xuyªn ®éng n·o, tÝch cùc nh¹y bÐn vµ n¨ng ®éng ph¶i th-êng xuyªn c¶i tiÕn kü thuËt, øng dông khoa häc kü thuËt c«ng nghÖ míi, bæ sung x©y dùng c¸c c¬ së h¹ tÇng, mua s¾m thªm trang thiÕt bÞ m¸y mãc, lo¹i bá nh÷ng m¸y mãc ®· cò kü vµ l¹c hËu vµ ®iÒu quan träng ph¶i cã ph-¬ng ph¸p tæ chøc qu¶n lý cã hiÖu qu¶, ®µo t¹o vµ ®·i ngé tr×nh ®é chuyªn m«n, tay nghÒ cho ng- êi lao ®éng. Thùc tÕ cho thÊy ë ®©u thiÕu cã sù c¹nh tranh th-êng ë ®ã biÓu hiÖn sù tr× trÖ vµ yÕu kÐm sÏ dÉn doanh nghiÖp sÏ mau chãng bÞ ®µo th¶i ra khái quy luËt vËn ®éng cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng.

§Ó thóc ®Èy tiªu thô vµ ®Èy nhanh tèc ®é chu chuyÓn hµng ho¸ c¸c doanh nghiÖp cÇn ph¶i nghiªn cøu thÞ tr-êng, t×m hiÓu nhu cÇu, thÞ hiÕu cña kh¸ch hµng. Do ®ã, c¹nh tranh kh«ng chØ kÝch thÝch t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng, gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt mµ cßn c¶i tiÕn mÉu m·, chñng lo¹i hµng ho¸, n©ng cao chÊt l-îng s¶n phÈm vµ chÊt l-îng dÞch vô lµm cho s¶n xuÊt ngµy cµng g¾n liÒn víi tiªu dïng, phôc vô nhu cÇu x· héi ®-îc tèt h¬n. C¹nh tranh lµ mét ®iÒu kiÖn ®ång thêi lµ mét yÕu tè kÝch thÝch ho¹t ®éng kinh doanh ph¸t triÓn. Bªn c¹nh nh÷ng mÆt tÝch cùc c¹nh tranh cßn ®Ó l¹i nhiÒu h¹n chÕ vµ tiªu cùc ®ã lµ sù ph©n ho¸ s¶n xuÊt hµng ho¸, lµm ph¸ s¶n nh÷ng doanh nghiÖp kinh doanh gÆp nhiÒu khã kh¨n do thiÕu vèn, c¬ së h¹ tÇng h¹n hÑp, tr×nh ®é c«ng nghÖ thÊp vµ cã thÓ lµm cho doanh nghiÖp ph¸ s¶n khi doanh nghiÖp gÆp nh÷ng rñi ro kh¸ch quan mang l¹i nh- thiªn tai, ho¶ ho¹n.v hoÆc bÞ r¬i vµo nh÷ng hoµn c¶nh, ®iÒu kiÖn kh«ng thuËn lîi.

Nh- vËy, c¹nh tranh ®-îc hiÓu vµ ®-îc kh¸i qu¸t mét c¸ch chung nhÊt ®ã lµ cuéc ganh ®ua gay g¾t gi÷a c¸c chñ thÓ ®ang ho¹t ®éng trªn thÞ tr-êng víi nhau, kinh doanh cïng mét lo¹i s¶n phÈm hoÆc nh÷ng s¶n phÈm t-¬ng tù thay thÕ lÉn nhau nh»m chiÕm lÜnh thÞ phÇn, t¨ng doanh sè vµ lîi nhuËn. C¸c doanh nghiÖp th-¬ng m¹i cÇn nhËn thøc ®óng ®¾n vÒ canh tranh ®Ó mét mÆt chÊp nhËn canh tranh theo khÝa c¹nh tÝch cùc ®Ó tõ ®ã ph¸t huy yÕu tè néi lùc n©ng cao chÊt l-îng phôc vô kh¸ch hµng, mÆt kh¸c tranhd t×nh tr¹ng c¹nh tranh bÊt hîp lý dÉn ®Õn lµm tæn h¹i ®Õn lîi Ých céng ®ång còng nh- lµm suy yÕu chÝnh m×nh. Doanh nghiÖp th-¬ng m¹i mang tÝnh ®Æc thï ph¶i chÞu sù c¹nh tranh quyÕt liÖt h¬n so víi c¸c lo¹i h×nh doanh nghiÖp kh¸c. Vai trß vµ tÇm quan träng cña c¹nh tranh Trong c¬ chÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung tr-íc ®©y ph¹m trï c¹nh tranh hÇu nh- kh«ng tån t¹i gi÷a c¸c doanh nghiÖp, t¹i thêi ®iÓm nµy c¸c doan h nghiÖp hÇu nh- ®· ®-îc nhµ n-íc bao cÊp hoµn toµn vÒ vèn, chi phÝ cho mäi ho¹t ®éng, kÓ c¶ khi c¸c doanh nghiÖp lµm ¨n thua lç tr¸ch nhiÖm nµy còng thuéc vÒ nhµ n-íc.

V× vËy, v« h×nh dung nhµ n-íc ®· t¹o ra mét lèi mßn trong kinh doanh, mét thãi quen tr× trÖ vµ Ø l¹i, doanh nghiÖp kh«ng ph¶i tù t×m kiÕm kh¸ch hµng mµ chØ cã kh¸ch hµng tù t×m ®Õn doanh nghiÖp. ChÝnh ®iÒu ®ã ®· kh«ng t¹o ®-îc ®éng lùc cho doanh nghiÖp ph¸t triÓn. Sau khi kÕt thóc §¹i héi §¶ng toµn quèc lÇn thø VI (1986) n-íc ta ®· chuyÓn sang mét giai ®o¹n míi, mét b-íc ngoÆt lín, nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng ®-îc h×nh thµnh th× vÊn ®Ò c¹nh tranh xuÊt hiÖn vµ cã vai trß ®Æc biÖt quan träng kh«ng chØ ®èi víi doanh nghiÖp mµ cßn ®èi víi ng-êi tiªu dïng còng nh- nÒn kinh tÕ quèc d©n nãi chung. §èi víi nÒn kinh tÕ quèc d©n §èi víi nÒn kinh, tÕ c¹nh kh«ng chØ lµ m«i tr-êng vµ ®éng lùc cña sù ph¸t triÓn nãi chung, thóc ®Èy s¶n xuÊt kinh doanh ph¸t triÓn, t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng mµ cßn lµ yÕu tè quan träng lµm lµnh m¹nh ho¸ quan hÖ x· héi, c¹nh tranh cßn lµ ®iÒu kiÖn gi¸o dôc tÝnh n¨ng ®éng cña c¸c doanh nghiÖp.

Bªn c¹nh ®ã c¹nh tranh gãp phÇn gîi më nh÷ng nhu cÇu míi cña x· héi th«ng qua sù xuÊt hiÖn cña nhøng s¶n phÈm míi. §iÒu ®ã chøng tá ®êi sèng cña con ng-êi ngµy cµng ®-îc n©ng cao vÒ chÝnh trÞ, vÒ kinh tÕ vµ v¨n ho¸. C¹nh tranh b¶o ®¶m thóc ®Èy sù ph¸t triÓn cña khoa häc kü thuËt, sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi ngµy cµng ph¸t triÓn s©u vµ réng. Tuy nhiªn bªn c¹nh nh÷ng lîi Ých to lín mµ c¹nh tranh ®em l¹i th× nã vÉn cßn mang l¹i nh÷ng mÆt h¹n chÕ nh- c¹nh tranh kh«ng lµnh m¹nh t¹o sù ph©n ho¸ giµu nghÌo, c¹nh tranh kh«ng lµnh m¹nh sÏ dÉn ®Õn cã nh÷ng manh mèi lµm ¨n vi ph¹m ph¸p luËt nh- trèn thuÕ, lËu thuÕ, lËu hµng gi¶, bu«n b¸n tr¸i phÐp nh÷ng mÆt hµng mµ Nhµ n-íc vµ ph¸p luËt nghiªm cÊm.

§èi víi doanh nghiÖp BÊt kú mét doanh nghiÖp nµo còng vËy, khi tham gia vµo c¸c ho¹t ®éng kinh doanh trªn thÞ tr-êng th× ®Òu muèn doanh nghiÖp m×nh tån t¹i vµ ®øng v÷ng.