Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty May Hồ Gươm

Luận văn: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty May Hồ Gươm. Nghiên cứu thực tiễn, đề xuất chiến lược, tăng trưởng bền vững trong ngành may mặc.

• Trường học: Tổng Công ty may Việt Nam
• Chuyên ngành: Dệt may
• Đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty may Hồ Gươm
• Loại tài liệu: Luận văn tốt nghiệp

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH
• 1.1. Lý thuyết cạnh tranh
• 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
• 1.1.2. Vai trò và tầm quan trọng của cạnh tranh
• 1.2. Các hình thức cạnh tranh
• 1.2.1. Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh
• 1.2.2. Căn cứ theo tính chất và mức độ cạnh tranh
• 1.2.3. Căn cứ vào phạm vi kinh tế
• 1.3. Các công cụ cạnh tranh
• 1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM
• 3. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY MAY HỒ GƯƠM
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Bối cảnh Cạnh tranh Ngành May May Hồ Gươm và Cơ hội Nâng cao Năng lực

Bước vào kỷ nguyên mới với xu hướng toàn cầu hóa, nền kinh tế Việt Nam chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ của nhiều ngành nghề, trong đó ngành dệt may đóng vai trò vô cùng quan trọng. Ngành này không chỉ góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước mà còn giải quyết công ăn việc làm cho một lượng lớn người lao động. Tuy nhiên, cùng với cơ hội hội nhập, các doanh nghiệp may mặc cũng phải đối mặt với cạnh tranh ngành may mặc ngày càng gay gắt.

Trong bối cảnh đó, May Hồ Gươm, một doanh nghiệp nhà nước đã được cổ phần hóa trực thuộc Tổng Công ty May Việt Nam, đang đứng trước cả cơ hội và thách thức to lớn. Để tồn tại, đứng vững và phát triển bền vững, May Hồ Gươm cần phải xác định những phương thức hoạt động, chính sách và chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may đúng đắn. Việc nhận thức được tầm quan trọng của xu thế hội nhập và cạnh tranh là bước đi đầu tiên để May Hồ Gươm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh. Từ một xưởng may nhỏ với cơ sở vật chất lạc hậu và đội ngũ nhân sự còn hạn chế, May Hồ Gươm đã không ngừng vươn lên, đầu tư vào máy móc, công nghệ và tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng. Nhờ đó, công ty đã từng bước tạo dựng được uy tín trên thị trường trong và ngoài nước, đặc biệt trong lĩnh vực xuất khẩu hàng may mặc. Mục tiêu cốt lõi của May Hồ Gươm hiện nay là tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh để khẳng định vị thế và phát triển vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động.

Theo Marx, "cạnh tranh là sự phấn đấu ganh đua gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch." Hay một cách khái quát hơn, trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp nhằm giành ưu thế về cùng một loại sản phẩm, dịch vụ hoặc cùng một nhóm khách hàng. Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hóa phát triển. Để giành được điều kiện thuận lợi, các doanh nghiệp phải thường xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ sung cơ sở hạ tầng, mua sắm máy móc thiết bị, đào tạo và đãi ngộ người lao động. Thiếu cạnh tranh sẽ dẫn đến trì trệ và yếu kém, khiến doanh nghiệp nhanh chóng bị đào thải. Cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất may, mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm may và dịch vụ, làm cho sản xuất gắn liền với tiêu dùng, phục vụ nhu cầu xã hội tốt hơn.

1.1. Cạnh tranh ngành may mặc Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa

Sự chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường đã mở ra một kỷ nguyên mới cho các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm cả ngành dệt may. Tuy nhiên, xu hướng toàn cầu hóa cũng mang đến áp lực cạnh tranh ngành may mặc khốc liệt từ cả thị trường nội địa và quốc tế. Hàng dệt may nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, cùng với hàng secondhand nhập lậu, đã tạo ra thách thức lớn cho các nhà sản xuất trong nước. Ngay cả các công ty may trong nước cũng phải cạnh tranh lẫn nhau, đôi khi dẫn đến tình trạng "bán phá giá" gây thiệt hại cho toàn ngành. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp như May Hồ Gươm phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực để đối phó với môi trường kinh doanh đầy biến động. Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân là rất lớn, không chỉ là môi trường và động lực phát triển mà còn làm lành mạnh hóa quan hệ xã hội, giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp. Nó thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật và phân công lao động xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không lành mạnh cũng tạo ra những hạn chế như sự phân hóa sản xuất, phá sản doanh nghiệp yếu kém và có thể dẫn đến các hành vi vi phạm pháp luật nếu không có sự quản lý chặt chẽ của nhà nước.

1.2. May Hồ Gươm Vị thế và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh

May Hồ Gươm được thành lập từ năm 1995, có tiền thân là Xưởng may 2, sau đó là Xí nghiệp May Thời trang Trương Định. Trải qua quá trình phát triển, công ty đã chuyển đổi thành công ty cổ phần, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong hành trình nâng cao năng lực cạnh tranh. Từ những ngày đầu với cơ sở vật chất lạc hậu và nguồn nhân lực còn hạn chế, May Hồ Gươm đã nỗ lực đầu tư vào máy móc hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến, và không ngừng nghiên cứu thị hiếu người tiêu dùng để đổi mới sản phẩm may. Mục tiêu chiến lược của May Hồ Gươm là không chỉ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước mà còn đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc ra thị trường quốc tế, khẳng định chất lượng sản phẩm may và thương hiệu trên phạm vi toàn cầu. Để đạt được mục tiêu này, việc xác định rõ các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may là yếu tố then ch chốt. Đặc biệt, công ty cần xây dựng những phương thức hoạt động hiệu quả, chính sách linh hoạt và chiến lược cạnh tranh đúng đắn để May Hồ Gươm có thể tồn tại, đứng vững và phát triển trong môi trường kinh doanh đầy biến động và đầy thử thách.

II. Những Thách thức Quan trọng May Hồ Gươm Đương đầu Cạnh tranh Khốc liệt

Môi trường kinh doanh hiện đại đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục thích nghi và đổi mới. Đối với May Hồ Gươm, việc đối mặt với cạnh tranh ngành may mặc là một thử thách kép, bao gồm cả yếu tố nội tại và ngoại cảnh. Thị trường hàng dệt may trong nước từng là một tổng hòa phức tạp, với sự hiện diện mạnh mẽ của các sản phẩm nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc và cả hàng secondhand nhập lậu. Tình trạng này đã gây trở ngại đáng kể cho các nhà sản xuất nội địa. Thêm vào đó, ngay cả giữa các công ty may trong nước, sự cạnh tranh cũng rất gay gắt, đôi khi dẫn đến tình trạng bán phá giá, làm xáo trộn thị trường. Điều này đòi hỏi May Hồ Gươm phải có chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may rõ ràng để không bị cuốn vào vòng xoáy giảm giá thiếu bền vững.

Bên cạnh đó, tập quán tiêu dùng của người Việt Nam đang thay đổi nhanh chóng, từ nhu cầu "ăn chắc mặc bền" sang "ăn ngon mặc đẹp" và ưa chuộng các sản phẩm thời trang, mẫu mã phong phú. Sự thay đổi này tạo ra áp lực lớn lên ngành dệt may Việt Nam, buộc các doanh nghiệp phải đầu tư vào cải tiến chất lượng mẫu mã, thu hút vốn và mở rộng thị trường. Tuy nhiên, vẫn còn những thách thức trong việc cân bằng giữa mức giá phù hợp với thu nhập của người dân và chi phí sản xuất, tái sản xuất. Trong môi trường quốc tế, May Hồ Gươm chuyên sản xuất hàng gia công may mặc xuất khẩu, với các thị trường chính là EU, Mỹ, Nhật Bản. Mặc dù có những hiệp định thương mại tạo điều kiện thuận lợi, nhưng mức độ cạnh tranh tại các thị trường này cũng rất gay gắt, đòi hỏi May Hồ Gươm phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, giá cả và quản lý chuỗi cung ứng ngành may để duy trì và mở rộng thị phần. Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế với ưu thế mới cũng là một áp lực đáng kể, buộc công ty phải liên tục tìm kiếm sự đổi mới và giá trị sử dụng cao hơn cho khách hàng.

Nhìn chung, May Hồ Gươm cần có những giải pháp toàn diện để vừa phát huy điểm mạnh nội tại, vừa ứng phó hiệu quả với các yếu tố khách quan từ môi trường kinh doanh. Chỉ khi đó, công ty mới có thể vững vàng trong cuộc cạnh tranh khốc liệt và tiếp tục phát triển bền vững.

2.1. Phân tích các áp lực từ cạnh tranh ngành may mặc

Môi trường cạnh tranh ngành may mặc Việt Nam đang chịu nhiều áp lực. Trong nước, sự xuất hiện của hàng dệt may nhập khẩu từ Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc và đặc biệt là hàng secondhand nhập lậu đã gây khó khăn cho các nhà sản xuất nội địa. Các công ty may trong nước cũng cạnh tranh lẫn nhau, đôi khi dẫn đến tình trạng "bán phá giá" để giành thị phần. Trên thị trường quốc tế, May Hồ Gươm đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt tại các thị trường lớn như EU, Mỹ, Nhật Bản. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm may, mẫu mã và giá cả tại các thị trường này rất cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới sản phẩm may và nâng cao năng lực sản xuất. Theo tài liệu gốc, "hàng dệt may nhập khẩu chủ yếu là Trung Quốc, Thái Lan, Hàn Quốc, hàng Secondhand nhập lậu tràn vào Thị trường Việt Nam gây cản trở cho các nhà sản xuất may mặc trong nước." Ngoài ra, "sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế" cũng là một lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn, buộc các doanh nghiệp phải luôn hướng tới những sản phẩm mới và nâng cao chất lượng sản phẩm.

2.2. Hạn chế nội tại Yếu tố cản trở năng lực cạnh tranh của May Hồ Gươm

Dù đã có những thành công đáng kể, May Hồ Gươm vẫn đối mặt với một số hạn chế nội tại ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của mình. Là một công ty có thâm niên hoạt động chưa dài, May Hồ Gươm có "nguồn vốn tích lũy chưa cao, kinh nghiệm kinh doanh còn chưa có nhiều." Ban đầu, "số cán bộ tốt nghiệp đại học và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn rất ít, số công nhân có tay nghề cao không nhiều", và "hầu hết thiết bị máy móc của Công ty đều đã lạc hậu cũ kỹ". Mặc dù đã có những cải thiện đáng kể trong đầu tư máy móc và đào tạo nhân sự, việc duy trì nâng cao năng lực sản xuất đòi hỏi nguồn lực tài chính và con người ổn định. Thêm vào đó, việc giá vốn hàng bán tăng do "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá" cho thấy công ty cần tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may tốt hơn. "Phân tích SWOT May Hồ Gươm" cho thấy, dù có điểm mạnh về tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, nhưng việc quản lý chi phí và nguồn cung ứng vẫn là những thách thức cần giải quyết để tối đa hóa lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm.

III. Cách May Hồ Gươm Tối ưu Sản xuất Quản lý Chất lượng Sản phẩm May

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, May Hồ Gươm cần tập trung vào việc tối ưu hóa các yếu tố cốt lõi trong hoạt động sản xuất và kinh doanh. Một trong những giải pháp hàng đầu là cải tiến liên tục quy trình sản xuất và kiểm soát chặt chẽ quản lý chất lượng sản phẩm may. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng và lợi ích sản phẩm mang lại. Do đó, việc đầu tư vào công nghệ hiện đại và áp dụng các phương pháp quản lý tiên tiến như Lean, Six Sigma là cần thiết để nâng cao năng lực sản xuất và giảm thiểu lãng phí. Theo tài liệu gốc, "cạnh tranh không chỉ kích thích tăng năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất may mà còn cải tiến mẫu mã, chủng loại hàng hóa, nâng cao chất lượng sản phẩm". Điều này khẳng định tầm quan trọng của việc duy trì và cải thiện chất lượng sản phẩm may để giành được niềm tin của khách hàng. Bên cạnh đó, May Hồ Gươm cần chủ động trong nghiên cứu thị trường may mặc, nắm bắt các xu hướng thời trang và thị hiếu tiêu dùng để kịp thời đổi mới sản phẩm may, tạo ra sự khác biệt và giá trị độc đáo cho thương hiệu. Việc đa dạng hóa sản phẩm, từ quần áo trẻ em đến quần jean, áo sơ mi, áo jacket, đã giúp May Hồ Gươm đáp ứng nhu cầu rộng lớn của thị trường. Tuy nhiên, để duy trì tốc độ phát triển, công ty cần tiếp tục đầu tư vào R&D, đảm bảo các sản phẩm không chỉ có chất lượng cao mà còn mang tính thời trang, tiện dụng và an toàn. Việc liên tục cải tiến sản phẩm và quy trình sẽ giúp May Hồ Gươm không chỉ cạnh tranh về giá mà còn về giá trị, xây dựng lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm một cách bền vững trên thị trường.

3.1. Tối ưu hóa quy trình sản xuất may mặc và kiểm soát chi phí

Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất may mặc là yếu tố then chốt để giảm chi phí sản xuất may và nâng cao năng lực sản xuất. May Hồ Gươm cần liên tục cải tiến kỹ thuật, loại bỏ các máy móc cũ kỹ, lạc hậu và đầu tư vào trang thiết bị hiện đại hơn. Việc áp dụng các hệ thống quản lý sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) có thể giúp giảm lãng phí trong mọi công đoạn, từ trải vải, cắt pha, may lắp ráp đến là và đóng gói. Đồng thời, việc kiểm soát chặt chẽ các chi phí phát sinh, từ nguyên vật liệu đến chi phí vận hành, là cần thiết. Theo dữ liệu, May Hồ Gươm đã có sự tăng trưởng chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán, một phần do mở rộng quy mô, nhưng cũng có thể do "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá". Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may, đa dạng hóa nguồn cung và xây dựng quan hệ đối tác bền vững để đảm bảo nguồn lực đầu vào ổn định với giá cả hợp lý, từ đó giảm chi phí sản xuất may và tăng khả năng sinh lời.

3.2. Quản lý chất lượng sản phẩm may theo tiêu chuẩn quốc tế

Quản lý chất lượng sản phẩm may là yếu tố "sống còn" đối với May Hồ Gươm, đặc biệt khi công ty hướng tới xuất khẩu hàng may mặc ra các thị trường khó tính. Các thị trường như EU, Nhật Bản yêu cầu tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may rất cao, không chỉ về độ bền, kiểu dáng mà còn cả về lợi ích và tính an toàn trong quá trình sử dụng. Để đáp ứng yêu cầu này, công ty cần tập trung vào việc "thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo" để nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc kiểm tra chất lượng chặt chẽ ở mọi công đoạn, từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm cuối cùng, là không thể thiếu. Một hệ thống KCS (Kiểm tra chất lượng sản phẩm) hiệu quả sẽ đảm bảo sản phẩm của May Hồ Gươm luôn đạt chuẩn, tăng cường "lòng tin và sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp". Việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ, kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm và mở rộng thị trường tiêu thụ, từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm.

3.3. Chiến lược đổi mới sản phẩm may và nghiên cứu thị trường

Trong bối cảnh thị hiếu người tiêu dùng thay đổi nhanh chóng, chiến lược đổi mới sản phẩm may và nghiên cứu thị trường may mặc là không thể thiếu. May Hồ Gươm cần liên tục điều tra, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, xu hướng thời trang mới để "sản xuất ra nhiều loại hàng hóa với sự phong phú về mẫu mã chủng loại". Việc "nghiên cứu thị trường để doanh nghiệp xác định được nhu cầu thị trường và chỉ sản xuất ra những gì mà thị trường cần chứ không sản xuất những gì mà doanh nghiệp có" là nguyên tắc quan trọng. Công ty đã có kinh nghiệm trong việc đa dạng hóa sản phẩm như quần áo trẻ em, quần jean, áo sơ mi, áo jacket. Để duy trì sự dẫn đầu, May Hồ Gươm cần đầu tư mạnh vào bộ phận R&D, khuyến khích sáng tạo trong thiết kế và chất liệu. Đồng thời, phải có khả năng dự đoán và thích nghi với các thay đổi về khí hậu, thời tiết ở các thị trường xuất khẩu, như đã xảy ra với mặt hàng áo jacket. Sự đổi mới sản phẩm may liên tục sẽ tạo ra "điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh", giúp công ty giữ vững và mở rộng thị phần.

IV. Bí quyết Nâng cao Năng lực Cạnh tranh qua Công nghệ và Đào tạo Nguồn Nhân lực Ngành May

Trong kỷ nguyên số, nâng cao năng lực cạnh tranh không thể tách rời khỏi việc đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. May Hồ Gươm đã nhận thức rõ điều này khi liên tục "quan tâm đến việc đầu tư máy móc, dây chuyền công nghệ hiện đại". Cuộc cạnh tranh hiện nay không chỉ là về giá hay chất lượng mà còn là về trí tuệ và trình độ công nghệ. Việc ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may và chuyển đổi số trong ngành dệt may sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể, từ việc tối ưu hóa quy trình sản xuất, giảm thời gian chết, đến việc cải thiện độ chính xác và cá nhân hóa sản phẩm. Các công nghệ như IoT (Internet of Things) trong nhà máy, AI (Trí tuệ nhân tạo) trong dự đoán xu hướng và quản lý chuỗi cung ứng, hay phần mềm ERP (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) để tối ưu hóa quản lý tổng thể, đều là những giải pháp tiềm năng.

Song song với công nghệ, yếu tố con người luôn là trung tâm của mọi sự phát triển. Tài liệu gốc nhấn mạnh: "Con người là yếu tố quyết định mọi thành bại của hoạt động kinh doanh". Do đó, việc đào tạo nguồn nhân lực ngành may chất lượng cao và phát triển đội ngũ quản lý có tầm nhìn là cực kỳ quan trọng đối với May Hồ Gươm. Công ty cần có "một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, có phong cách quản lý có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng ra quyết định, khả năng xây dựng ekip quản lý". Đối với công nhân, cần nâng cao "trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo" để đáp ứng yêu cầu sản xuất ngày càng phức tạp. Việc tổ chức các lớp đào tạo nội bộ, cử cán bộ đi học nâng cao chuyên môn và ngoại ngữ, cùng với chính sách đãi ngộ hợp lý, sẽ giúp May Hồ Gươm xây dựng một đội ngũ vững mạnh, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững và khẳng định lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm trên thị trường. Chỉ khi có sự kết hợp hài hòa giữa công nghệ tiên tiến và nguồn nhân lực chất lượng cao, May Hồ Gươm mới có thể thực sự tạo ra đột phá và vươn tầm trong ngành dệt may.

4.1. Ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may và chuyển đổi số trong ngành dệt may

Thế kỷ 21 chứng kiến "cuộc chiến giữa các doanh nghiệp đang trở thành cuộc cạnh tranh về trí tuệ, về trình độ công nghệ". Để nâng cao năng lực sản xuất và duy trì lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm, việc ứng dụng công nghệ 4.0 ngành may là một yêu cầu cấp bách. Điều này bao gồm việc tích hợp các hệ thống tự động hóa, robot vào dây chuyền sản xuất, sử dụng cảm biến IoT để thu thập dữ liệu sản xuất theo thời gian thực, và áp dụng AI để phân tích dữ liệu, dự đoán xu hướng và tối ưu hóa quy trình. Việc chuyển đổi số trong ngành dệt may không chỉ giới hạn ở nhà máy mà còn mở rộng ra toàn bộ chuỗi giá trị, từ thiết kế, quản lý kho, tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may đến tiếp thị và phân phối. May Hồ Gươm đã đầu tư vào các máy móc hiện đại như máy ép cổ, máy sấy, máy giặt. Tuy nhiên, việc chuyển đổi số toàn diện hơn sẽ giúp công ty tạo ra "sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn", đảm bảo năng suất lao động cao, giảm chi phí sản xuất may và thiết lập tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may mới, từ đó tăng cường khả năng xuất khẩu hàng may mặc.

4.2. Đào tạo nguồn nhân lực ngành may chất lượng cao và phát triển đội ngũ quản lý

Yếu tố "con người trong doanh nghiệp" là tài sản quý giá nhất, đặc biệt là "đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cao" và "nhân viên giỏi về tay nghề và kỹ năng làm việc". Để nâng cao năng lực cạnh tranh cho May Hồ Gươm, công ty cần chú trọng vào đào tạo nguồn nhân lực ngành may một cách toàn diện. Điều này bao gồm việc nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sản xuất, cập nhật kiến thức về công nghệ mới cho kỹ sư, và phát triển năng lực quản lý cho đội ngũ lãnh đạo. Ban lãnh đạo phải là người "biết nhìn xa trông rộng, vạch ra những chiến lược kinh doanh trong tương lai" và "có khả năng giao tiếp, biết nhìn nhận và giải quyết các công việc một cách linh hoạt và nhạy bén". Công ty cần có các chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ nhân sự hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân tài. Từ việc cử người đi học đến mở các lớp đào tạo nội bộ, May Hồ Gươm cần liên tục đầu tư vào con người để họ có thể "sáng tạo ra sản phẩm", "khơi dậy được nhu cầu con người" và "tạo được uy tín và hình ảnh của doanh nghiệp", từ đó củng cố lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm trên thị trường.

V. Phân tích Thực trạng May Hồ Gươm Đã Nâng cao Năng lực Cạnh tranh ra sao

Để đánh giá chính xác khả năng cạnh tranh của May Hồ Gươm, việc phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong các năm gần đây là vô cùng quan trọng. Dữ liệu từ năm 2000 đến 2002 cho thấy một bức tranh tích cực về sự tăng trưởng và nỗ lực nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. Tổng doanh thu, đặc biệt là doanh thu xuất khẩu hàng may mặc, đã tăng trưởng ổn định qua các năm, phản ánh khả năng tiêu thụ sản phẩm tốt và sự mở rộng thị trường. Điều này được thúc đẩy bởi việc May Hồ Gươm liên tục cải tiến sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã và chủng loại để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Mặc dù có những khoản giảm trừ giá bán để giải phóng hàng tồn kho lỗi mốt hoặc không đúng thời vụ, doanh thu thuần vẫn tăng trưởng mạnh mẽ, chứng tỏ hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng tăng, với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng doanh thu, điều này cho thấy May Hồ Gươm đang quản lý chi phí khá hiệu quả và tạo ra giá trị gia tăng tốt.

Tuy nhiên, vẫn có những thách thức cần được xem xét. Chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán cũng tăng lên, một phần do mở rộng quy mô và đầu tư máy móc, nhưng cũng có những yếu tố chưa tối ưu như "khan hiếm nguyên vật liệu đầu vào" hoặc "nhà cung ứng nâng giá". Điều này chỉ ra rằng công ty cần tiếp tục tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may và quản lý nguồn lực tài chính một cách chặt chẽ hơn. Về nguồn nhân lực, số lượng lao động tăng lên qua các năm, đi kèm với sự quan tâm của ban lãnh đạo trong việc nâng cao thu nhập và trình độ cho người lao động, tạo ra động lực và trách nhiệm trong công việc. May Hồ Gươm đã thể hiện sự năng động, sáng tạo và nhạy bén với môi trường kinh doanh, từ việc chủ yếu đáp ứng nhu cầu trong nước đến việc đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu. Những kết quả này là minh chứng cho sự nỗ lực của toàn bộ May Hồ Gươm, từ ban lãnh đạo đến đội ngũ sản xuất và bán hàng, trong việc khẳng định chất lượng sản phẩm may và năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc phân tích SWOT May Hồ Gươm sẽ cung cấp cái nhìn toàn diện hơn về lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm và những điểm cần cải thiện để đạt được sự phát triển bền vững.

5.1. Đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của May Hồ Gươm 2000 2002

Phân tích kết quả kinh doanh của May Hồ Gươm từ năm 2000 đến 2002 cho thấy một xu hướng tăng trưởng khả quan. Tổng doanh thu tăng dần qua các năm (từ 18.733 triệu VNĐ năm 2000 lên 24.047 triệu VNĐ năm 2002), với doanh thu xuất khẩu hàng may mặc chiếm tỷ trọng rất cao và tăng trưởng mạnh mẽ (từ 17.301 triệu VNĐ năm 2000 lên 22.334 triệu VNĐ năm 2002). Lợi nhuận sau thuế cũng tăng rõ rệt, từ 490 triệu VNĐ (2000) lên 646 triệu VNĐ (2002), với tốc độ tăng trưởng lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng doanh thu, cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh tốt. Điều này chứng tỏ May Hồ Gươm đã "thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hóa, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cách cải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hóa với sự phong phú về mẫu mã chủng loại". Thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng, phản ánh sự quan tâm của ban lãnh đạo và góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh về mặt nhân sự. Tuy nhiên, giá vốn hàng bán và chi phí kinh doanh cũng tăng, cho thấy vẫn còn dư địa để giảm chi phí sản xuất may và tối ưu hóa chuỗi cung ứng ngành may.

5.2. Phân tích SWOT May Hồ Gươm Lợi thế và những điểm cần cải thiện

Phân tích SWOT May Hồ Gươm cho thấy công ty có những lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm rõ rệt: * Điểm mạnh (Strengths): Doanh thu và lợi nhuận tăng trưởng ổn định, đặc biệt là doanh thu xuất khẩu hàng may mặc. Công ty đã đầu tư vào máy móc hiện đại và cải tiến sản phẩm, đa dạng hóa mẫu mã. Có đội ngũ lao động nhiệt tình, trách nhiệm và được quan tâm về thu nhập. Chất lượng sản phẩm may được khẳng định trên cả thị trường trong nước và quốc tế. Môi trường chính trị ổn định ở Việt Nam cũng là một lợi thế. * Điểm yếu (Weaknesses): Vốn tích lũy ban đầu chưa cao và kinh nghiệm kinh doanh còn hạn chế so với các đối thủ lớn. Chi phí sản xuất và giá vốn hàng bán có xu hướng tăng do một số vấn đề trong chuỗi cung ứng. Nguồn nhân lực ban đầu còn thiếu trình độ chuyên môn cao. * Cơ hội (Opportunities): Các hiệp định thương mại (EU, Mỹ) mở ra cơ hội lớn cho xuất khẩu hàng may mặc. Nhu cầu tiêu dùng trong nước chuyển dịch theo hướng ưa chuộng thời trang và chất lượng sản phẩm may cao hơn. Khả năng học hỏi và tiếp nhận công nghệ tiên tiến từ nước ngoài. * Thách thức (Threats): Cạnh tranh ngành may mặc khốc liệt từ cả doanh nghiệp nội địa (May 10, Việt Tiến) và quốc tế (Trung Quốc, Thái Lan). Áp lực từ các sản phẩm thay thế và tình trạng bán phá giá. Yêu cầu ngày càng cao về tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và trách nhiệm xã hội.

VI. Tương lai Cạnh tranh Hướng đi Bền vững cho May Hồ Gươm

Để duy trì và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngành may mặc đầy biến động, May Hồ Gươm cần tiếp tục kiên định với các chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may đã được xác định. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh không phải là một đích đến mà là một hành trình liên tục của sự đổi mới và thích nghi. Tương lai của May Hồ Gươm sẽ phụ thuộc vào khả năng tận dụng tối đa các lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm hiện có, đồng thời chủ động giải quyết những điểm yếu và thách thức tiềm ẩn. Điều này đòi hỏi một tầm nhìn chiến lược dài hạn, tập trung vào cả yếu tố kinh tế, xã hội và môi trường.

Công ty cần tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu hàng may mặc sang các thị trường trọng điểm như EU, Mỹ, và Nhật Bản, đồng thời khám phá các thị trường mới tiềm năng. Việc đa dạng hóa kênh phân phối, cả trực tuyến và truyền thống, sẽ giúp May Hồ Gươm tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng hơn. Song song đó, việc phát triển thương hiệu May Hồ Gươm một cách mạnh mẽ, xây dựng hình ảnh uy tín và khác biệt trên thị trường là điều tối quan trọng. Điều này không chỉ giúp công ty thu hút khách hàng mới mà còn giữ chân những khách hàng truyền thống, tạo dựng lòng trung thành. Một chiến lược marketing cho công ty may hiệu quả, kết hợp giữa quảng cáo, truyền thông số và các chương trình khuyến mãi sáng tạo, sẽ là công cụ đắc lực để đạt được mục tiêu này. Cuối cùng, May Hồ Gươm cần tiếp tục cam kết với phát triển bền vững ngành may, thể hiện trách nhiệm xã hội và môi trường trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Điều này không chỉ giúp công ty xây dựng hình ảnh đẹp trong mắt công chúng mà còn đáp ứng các yêu cầu ngày càng khắt khe của tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và xu hướng tiêu dùng xanh. Chỉ khi đó, May Hồ Gươm mới có thể thực sự vững vàng, gặt hái thành công và khẳng định vị thế dẫn đầu trong ngành dệt may Việt Nam.

6.1. Định hướng phát triển bền vững ngành may và mở rộng xuất khẩu hàng may mặc

Để đạt được sự phát triển bền vững ngành may, May Hồ Gươm cần củng cố các thị trường xuất khẩu hàng may mặc hiện có và tích cực mở rộng sang các thị trường mới như Đông Âu. Việc "đảm bảo cung ứng một cách đầy đủ, kịp thời nhanh chóng cho mọi khách hàng theo đúng chủng loại, yêu cầu với chất lượng tốt, số lượng chính xác, giá cả hợp lý" là nền tảng. Công ty cần tận dụng các hiệp định thương mại (như Hiệp định Thương mại Việt - Mỹ) để tạo tiền đề vững chắc cho việc thâm nhập sâu hơn vào các thị trường lớn. Đồng thời, May Hồ Gươm cần tích hợp các yếu tố về trách nhiệm xã hội và môi trường (ESG) vào chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp may. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ngành may và thực hành sản xuất thân thiện với môi trường không chỉ là yêu cầu từ thị trường mà còn là cách để May Hồ Gươm xây dựng hình ảnh thương hiệu bền vững và tạo ra lợi thế cạnh tranh của May Hồ Gươm lâu dài.

6.2. Phát triển thương hiệu May Hồ Gươm và chiến lược marketing hiệu quả

Phát triển thương hiệu May Hồ Gươm là một yếu tố quan trọng để củng cố năng lực cạnh tranh. Công ty cần đầu tư vào việc "thiết kế nhãn hiệu sản phẩm" độc đáo, xây dựng logo, khẩu hiệu và hình ảnh ấn tượng để "phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh khác". Việc xây dựng và quản lý "giá trị tài sản nhãn hiệu" là một công việc chiến lược quan trọng. Đồng thời, May Hồ Gươm cần có marketing cho công ty may mạnh mẽ và hiệu quả. "Chính sách marketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp", bao gồm nghiên cứu thị trường may mặc, "xúc tiến bán hàng thông qua các hình thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm" và "thực hiện các hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong khi bán và sau khi bán" để tạo uy tín và "lòng trung thành của khách hàng". Các chiến dịch marketing số và truyền thông đa kênh sẽ giúp May Hồ Gươm tiếp cận khách hàng tiềm năng, truyền tải thông điệp về chất lượng sản phẩm may và giá trị thương hiệu một cách rộng rãi, từ đó thúc đẩy doanh thu và lợi nhuận.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Më ®Çu B-íc vµo thÕ kû 21- kû nguyªn míi ®Çy høa hÑn nh-ng còng nhiÒu th¸ch thøc, xu h-íng toµn cÇu ho¸ nÒn kinh tÕ ®ang lµ mét vÊn ®Ò diÔn ra s«i ®éng vµ cÊp b¸ch. Tr-íc xu h-íng ®ã, ®èi víi nÒn kinh tÕ ViÖt Nam ngµnh dÖt may ®-îc coi lµ mét trong nh÷ng ngµnh rÊt quan träng ®èi víi sù ph¸t triÓn kinh tÕ cña ®Êt n-íc. Môc tiªu chiÕn l-îc vµ nhiÖm vô cña ngµnh lµ gãp phÇn thùc hiÖn ®-êng lèi cña §¶ng, gãp phÇn thùc hiÖn th¾ng lîi trong sù nghiÖp CNH- H§H ®Êt n-íc, ®¶m b¶o nhu cÇu toµn x· héi ®ang kh«ng ngõng t¨ng lªn vÒ mäi mÆt, kh«ng ngõng t¨ng c-êng s¶n xuÊt, xuÊt khÈu, gi¶i quyÕt c«ng ¨n viÖc lµm cho ng-êi lao ®éng- vÊn ®Ò mµ toµn x· héi ®ang quan t©m. ViÖc chuyÓn ®æi nÒn kinh tÕ tõ c¬ chÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang c¬ chÕ thÞ tr-êng cã sù ®iÒu tiÕt vÜ m« cña Nhµ n-íc, cïng xu thÕ më cöa héi nhËp víi nÒn kinh tÕ thÕ giíi.

C«ng ty may Hå G-¬m lµ mét doanh nghiÖp nhµ n-íc ®· ®-îc cæ phÇn ho¸ trùc thuéc Tæng C«ng ty mayViÖt Nam ®ang ®øng tr-íc nh÷ng c¬ héi vµ th¸ch thøc lín lao trong ®iÒu kiÖn c¹nh tranh gay g¾t. §Ó cã thÓ tån t¹i, ®øng v÷ng vµ ph¸t triÓn ®ßi hái C«ng ty ph¶i x¸c ®Þnh ®-îc cho m×nh nh÷ng ph-¬ng thøc ho¹t ®éng, nh÷ng chÝnh s¸ch, nh÷ng chiÕn l-îc c¹nh tranh ®óng ®¾n NhËn thøc ®-îc tÇm quan träng cña xu thÕ héi nhËp vµ c¹nh tranh còng nh- mong muèn ®-îc ®ãng gãp nh÷ng ý kiÕn ®Ó C«ng ty may Hé G-¬m ®Èy m¹nh ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh. Sau mét thêi gian thùc tËp t¹i C«ng ty may Hå G­¬m, em quyÕt ®Þnh lùa chän ®Ò tµi “ Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå G-¬m” ®Ó lµm ®Ò tµi luËn v¨n tèt nghiÖp cña m×nh. Ngoµi phÇn më ®Çu vµ phÇn kÕt luËn, luËn v¨n ®-îc kÕt cÊu gåm 3 ch-¬ng: Ch-¬ng I: Nh÷ng lý luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ n©ng cao n¨ng lùc canh tranh.

Ch-¬ng II: Thùc tr¹ng vµ kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå G-¬m Ch-¬ng III: Mét sè gi¶i ph¸p nh»m n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh cña C«ng ty may Hå Ch-¬ng I nh÷ng lý luËn c¬ b¶n vÒ c¹nh tranh vµ n©ng cao kh¶ n¨ng c¹nh tranh I. Lý thuyÕt c¹nh tranh Kh¸i niÖm c¹nh tranh Trong sù ph¸t triÓn cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êngViÖt Nam hiÖn nay, c¸c kh¸i nÖm liªn quan ®Õn c¹nh tr¹nh cßn rÊt kh¸c nhau.Theo M¸c“c¹nh tranh lµ sù phÊn ®Êu ganh ®ua g¨y g¾t gi÷a c¸c nhµ t- b¶n nh»m giµnh giËt nh÷ng ®iÒu kiÖn thuËn lîi trong s¶n xuÊt vµ trong tiªu thô ®Ó ®¹t ®-îc nh÷ng lîi nhuËn siªu ng¹ch”, cã c¸c quan niÖm kh¸c l¹i cho r»ng “c¹nh tranh lµ sù phÊn ®Êu vÒ chÊt l-îng s¶n phÈm, dÞch vô cña doanh nghiÖp m×nh sao cho tèt h¬n c¸c doanh nghiÖp kh¸c”(Theo nhãm t¸c gi¶ cuèn “n©ng cao n¨ng lùc c¹nh tranh vµ b¶o hé s¶n xuÊt trong n­íc”). Theo kinh tÕ chÝnh trÞ häc “c¹nh tranh lµ sù th«n tÝnh lÉn nhau gi÷a c¸c ®èi thñ nh»m giµnh lÊy thÞ tr-êng, kh¸ch hµng cho doanh nghiÖp m×nh”. §Ó hiÓu mét c¸ch kh¸i qu¸t nhÊt ta cã kh¸i niÖm nh- sau: Trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng c¹nh tranh c¹nh tranh ®-îc hiÓu lµ sù ganh ®ua gi÷a c¸c doanh nghiÖp trªn thÞ tr-êng nh»m giµnh ®-îc -u thÕ h¬n vÒ cïng mét lo¹i s¶n phÈm hµng ho¸ hoÆc dÞch vô, vÒ cïng mét lo¹i kh¸ch hµng so víi c¸c ®èi thñ c¹nh tranh.

Tõ khi n-íc ta thùc hiÖn ®-êng lèi më cöa nÒn kinh tÕ, tõ nÒn kinh tÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung sang nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng cã sù ®iÒu tiÕt vÜ m« cña nhµ n-íc theo ®Þnh h-íng x· héi chñ nghÜa th× vÊn ®Ò c¹nh tranh b¾t ®Çu xuÊt hiÖn vµ len lái vµo tõng b-íc ®i cña c¸c doanh nghiÖp. M«i tr-êng ho¹t ®éng kinh doanh cña doanh nghiÖp lóc nµy ®Çy sù biÕn ®éng vµ vÊn ®Ò c¹nh tranh ®· trë nªn cÊp b¸ch, s«i ®éng trªn c¶ thÞ tr-êng trong n-íc vµ thÞ tr-êng quèc tÕ. Nh- vËy, trong nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng hiÖn nay, trong bÊt cø mét lÜnh vùc nµo, bÊt cø mét ho¹t ®éng nµo cña con ng-êi còng næi cém lªn vÊn ®Ò c¹nh tranh. VÝ nh- c¸c quèc gia c¹nh tranh nhau ®Ó giµnh lîi thÕ trong ®èi ngo¹i, trao ®æi, c¸c doanh nghiÖp c¹nh tranh nhau ®Ó l«i cuèn kh¸ch hµng vÒ phÝa m×nh, ®Ó chiÕm lÜnh nh÷ng thÞ tr-êng cã nhiÒu lîi thÕ vµ con ng-êi c¹nh tranh nhau ®Ó v-¬n lªn kh¼ng ®Þnh vÞ trÝ cña m×nh c¶ vÒ tr×nh ®é chuyªn, m«n nghiÖp vô ®Ó nh÷ng ng-êi d-íi quyÒn phôc tïng mÖnh lÖnh, ®Ó cã uy tÝn vµ vÞ thÕ trong quan hÖ víi c¸c ®èi t¸c.

Nh- vËy, cã thÓ nãi c¹nh tranh ®· h×nh thµnh vµ bao trïm lªn mäi lÜnh vùc cña cuéc sèng, tõ tÇm vi m« ®Õn vÜ m«, tõ mét c¸ nh©n riªng lÎ ®Õn tæng thÓ toµn x· héi. §iÒu nµy xuÊt ph¸t tõ mét lÏ ®-¬ng nhiªn n-íc ta ®· vµ ®ang b-íc vµo giai ®o¹n ph¸t triÓn cao vÒ mäi lÜnh vùc nh- kinh tÕ, chÝnh trÞ, v¨n ho¸, mµ bªn c¹nh ®ã c¹nh tranh vèn lµ mét quy luËt tù nhiªn vµ kh¸ch quan cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng, nã kh«ng phô thuéc vµo ý muèn chñ quan cña mçi ng-êi, bëi tù do lµ nguån gèc dÉn tíi c¹nh tranh, c¹nh tranh lµ ®éng lùc ®Ó thóc ®Èy s¶n xuÊt, l-u th«ng hµng ho¸ ph¸t triÓn. Bëi vËy ®Ó giµnh ®-îc c¸c ®iÒu kiÖn thuËn lîi trong s¶n xuÊt vµ tiªu thô s¶n phÈm buéc c¸c doanh nghiÖp ph¶i th-êng xuyªn ®éng n·o, tÝch cùc nh¹y bÐn vµ n¨ng ®éng ph¶i th-êng xuyªn c¶i tiÕn kü thuËt, øng dông khoa häc kü thuËt c«ng nghÖ míi, bæ sung x©y dùng c¸c c¬ së h¹ tÇng, mua s¾m thªm trang thiÕt bÞ m¸y mãc, lo¹i bá nh÷ng m¸y mãc ®· cò kü vµ l¹c hËu vµ ®iÒu quan träng ph¶i cã ph-¬ng ph¸p tæ chøc qu¶n lý cã hiÖu qu¶, ®µo t¹o vµ ®·i ngé tr×nh ®é chuyªn m«n, tay nghÒ cho ng- êi lao ®éng. Thùc tÕ cho thÊy ë ®©u thiÕu cã sù c¹nh tranh th-êng ë ®ã biÓu hiÖn sù tr× trÖ vµ yÕu kÐm sÏ dÉn doanh nghiÖp sÏ mau chãng bÞ ®µo th¶i ra khái quy luËt vËn ®éng cña nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng.

§Ó thóc ®Èy tiªu thô vµ ®Èy nhanh tèc ®é chu chuyÓn hµng ho¸ c¸c doanh nghiÖp cÇn ph¶i nghiªn cøu thÞ tr-êng, t×m hiÓu nhu cÇu, thÞ hiÕu cña kh¸ch hµng. Do ®ã, c¹nh tranh kh«ng chØ kÝch thÝch t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng, gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt mµ cßn c¶i tiÕn mÉu m·, chñng lo¹i hµng ho¸, n©ng cao chÊt l-îng s¶n phÈm vµ chÊt l-îng dÞch vô lµm cho s¶n xuÊt ngµy cµng g¾n liÒn víi tiªu dïng, phôc vô nhu cÇu x· héi ®-îc tèt h¬n. C¹nh tranh lµ mét ®iÒu kiÖn ®ång thêi lµ mét yÕu tè kÝch thÝch ho¹t ®éng kinh doanh ph¸t triÓn. Bªn c¹nh nh÷ng mÆt tÝch cùc c¹nh tranh cßn ®Ó l¹i nhiÒu h¹n chÕ vµ tiªu cùc ®ã lµ sù ph©n ho¸ s¶n xuÊt hµng ho¸, lµm ph¸ s¶n nh÷ng doanh nghiÖp kinh doanh gÆp nhiÒu khã kh¨n do thiÕu vèn, c¬ së h¹ tÇng h¹n hÑp, tr×nh ®é c«ng nghÖ thÊp vµ cã thÓ lµm cho doanh nghiÖp ph¸ s¶n khi doanh nghiÖp gÆp nh÷ng rñi ro kh¸ch quan mang l¹i nh- thiªn tai, ho¶ ho¹n.v hoÆc bÞ r¬i vµo nh÷ng hoµn c¶nh, ®iÒu kiÖn kh«ng thuËn lîi.

Nh- vËy, c¹nh tranh ®-îc hiÓu vµ ®-îc kh¸i qu¸t mét c¸ch chung nhÊt ®ã lµ cuéc ganh ®ua gay g¾t gi÷a c¸c chñ thÓ ®ang ho¹t ®éng trªn thÞ tr-êng víi nhau, kinh doanh cïng mét lo¹i s¶n phÈm hoÆc nh÷ng s¶n phÈm t-¬ng tù thay thÕ lÉn nhau nh»m chiÕm lÜnh thÞ phÇn, t¨ng doanh sè vµ lîi nhuËn. C¸c doanh nghiÖp th-¬ng m¹i cÇn nhËn thøc ®óng ®¾n vÒ canh tranh ®Ó mét mÆt chÊp nhËn canh tranh theo khÝa c¹nh tÝch cùc ®Ó tõ ®ã ph¸t huy yÕu tè néi lùc n©ng cao chÊt l-îng phôc vô kh¸ch hµng, mÆt kh¸c tranhd t×nh tr¹ng c¹nh tranh bÊt hîp lý dÉn ®Õn lµm tæn h¹i ®Õn lîi Ých céng ®ång còng nh- lµm suy yÕu chÝnh m×nh. Doanh nghiÖp th-¬ng m¹i mang tÝnh ®Æc thï ph¶i chÞu sù c¹nh tranh quyÕt liÖt h¬n so víi c¸c lo¹i h×nh doanh nghiÖp kh¸c. Vai trß vµ tÇm quan träng cña c¹nh tranh Trong c¬ chÕ kÕ ho¹ch ho¸ tËp trung tr-íc ®©y ph¹m trï c¹nh tranh hÇu nh- kh«ng tån t¹i gi÷a c¸c doanh nghiÖp, t¹i thêi ®iÓm nµy c¸c doan h nghiÖp hÇu nh- ®· ®-îc nhµ n-íc bao cÊp hoµn toµn vÒ vèn, chi phÝ cho mäi ho¹t ®éng, kÓ c¶ khi c¸c doanh nghiÖp lµm ¨n thua lç tr¸ch nhiÖm nµy còng thuéc vÒ nhµ n-íc.

V× vËy, v« h×nh dung nhµ n-íc ®· t¹o ra mét lèi mßn trong kinh doanh, mét thãi quen tr× trÖ vµ Ø l¹i, doanh nghiÖp kh«ng ph¶i tù t×m kiÕm kh¸ch hµng mµ chØ cã kh¸ch hµng tù t×m ®Õn doanh nghiÖp. ChÝnh ®iÒu ®ã ®· kh«ng t¹o ®-îc ®éng lùc cho doanh nghiÖp ph¸t triÓn. Sau khi kÕt thóc §¹i héi §¶ng toµn quèc lÇn thø VI (1986) n-íc ta ®· chuyÓn sang mét giai ®o¹n míi, mét b-íc ngoÆt lín, nÒn kinh tÕ thÞ tr-êng ®-îc h×nh thµnh th× vÊn ®Ò c¹nh tranh xuÊt hiÖn vµ cã vai trß ®Æc biÖt quan träng kh«ng chØ ®èi víi doanh nghiÖp mµ cßn ®èi víi ng-êi tiªu dïng còng nh- nÒn kinh tÕ quèc d©n nãi chung. §èi víi nÒn kinh tÕ quèc d©n §èi víi nÒn kinh, tÕ c¹nh kh«ng chØ lµ m«i tr-êng vµ ®éng lùc cña sù ph¸t triÓn nãi chung, thóc ®Èy s¶n xuÊt kinh doanh ph¸t triÓn, t¨ng n¨ng suÊt lao ®éng mµ cßn lµ yÕu tè quan träng lµm lµnh m¹nh ho¸ quan hÖ x· héi, c¹nh tranh cßn lµ ®iÒu kiÖn gi¸o dôc tÝnh n¨ng ®éng cña c¸c doanh nghiÖp.

Bªn c¹nh ®ã c¹nh tranh gãp phÇn gîi më nh÷ng nhu cÇu míi cña x· héi th«ng qua sù xuÊt hiÖn cña nhøng s¶n phÈm míi. §iÒu ®ã chøng tá ®êi sèng cña con ng-êi ngµy cµng ®-îc n©ng cao vÒ chÝnh trÞ, vÒ kinh tÕ vµ v¨n ho¸. C¹nh tranh b¶o ®¶m thóc ®Èy sù ph¸t triÓn cña khoa häc kü thuËt, sù ph©n c«ng lao ®éng x· héi ngµy cµng ph¸t triÓn s©u vµ réng. Tuy nhiªn bªn c¹nh nh÷ng lîi Ých to lín mµ c¹nh tranh ®em l¹i th× nã vÉn cßn mang l¹i nh÷ng mÆt h¹n chÕ nh- c¹nh tranh kh«ng lµnh m¹nh t¹o sù ph©n ho¸ giµu nghÌo, c¹nh tranh kh«ng lµnh m¹nh sÏ dÉn ®Õn cã nh÷ng manh mèi lµm ¨n vi ph¹m ph¸p luËt nh- trèn thuÕ, lËu thuÕ, lËu hµng gi¶, bu«n b¸n tr¸i phÐp nh÷ng mÆt hµng mµ Nhµ n-íc vµ ph¸p luËt nghiªm cÊm.

§èi víi doanh nghiÖp BÊt kú mét doanh nghiÖp nµo còng vËy, khi tham gia vµo c¸c ho¹t ®éng kinh doanh trªn thÞ tr-êng th× ®Òu muèn doanh nghiÖp m×nh tån t¹i vµ ®øng v÷ng.