Nghiên Cứu Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Cho Một Công Ty May Quy Mô Vừa/Nhỏ

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích kỹ thuật công nghiệp nghiên cứu giải pháp cải thiện kết quả hoạt động sản xuất cho một công ty may, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề

• Tác giả: Trần Thị Duy Oanh
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Ngọc Hiền
• Trường học: Đại học Quốc gia TP. HCM
• Chuyên ngành: Kỹ thuật công nghiệp
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động Sản Xuất Cho Công Ty May Quy Mô Vừa/Nhỏ
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
• LỜI CÁM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC HÌNH
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Tính cấp thiết và lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.3. Phạm vi và giới hạn nghiên cứu
• 1.4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn
• 1.5. Cấu trúc của đề tài
• 1.6. Vai trò của tác giả trong dự án
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN
• 2.1. Thu thập dữ liệu và phân tích đối tượng nghiên cứu
• 2.1.1. Thu thập dữ liệu
• 2.1.2. Phân tích dữ liệu
• 2.1.3. Xác định vấn đề và phân tích nguyên nhân
• 2.1.4. Thiết lập mục tiêu
• 2.1.5. Đề xuất giải pháp
• 2.2. Thực hiện triển khai 5S và tái bố trí mặt bằng
• 2.2.1. Thực hiện 5S
• 2.2.2. Tái bố trí mặt bằng
• 2.3. Nghiên cứu thao tác và chuẩn hóa quy trình
• 2.3.1. Nghiên cứu thao tác
• 2.3.2. Chuẩn hóa quy trình
• 2.4. Theo dõi đánh giá và hiệu chỉnh
• 3. CHƯƠNG 3: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 3.1. Tổng quan về sản xuất tinh gọn (Lean)
• 3.1.1. Khái niệm về sản xuất tinh gọn
• 3.1.2. Các công cụ và chiến lược của sản xuất tinh gọn
• 3.1.3. Loại bỏ lãng phí
• 3.4. Quản lý trực quan bằng công cụ 5S
• 3.5. Lý thuyết về bố trí mặt bằng
• 3.6. SW - Chuẩn hóa quy trình
• 4. CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
• 4.1. Sơ lược về công ty may TNHH Bạch Quả
• 4.1.1. Cơ cấu tổ chức
• 4.1.2. Nguồn lực
• 4.2. Phân tích hiện trạng sản xuất
• 4.3. Tìm hiểu nguyên nhân
• 4.3.1. Dòng di chuyển
• 4.3.2. Tồn kho
• 4.3.3. Sản phẩm lỗi
• 4.3.4. Lãng phí trong quá trình hoạt động
• 4.3.5. Lãng phí do thao tác thừa
• 4.3.6. Lãng phí do chờ đợi (hay trì hoãn)
• 4.3.7. Lãng phí do sản xuất thừa
• 4.4. Đề xuất phương pháp giải quyết
• 5. CHƯƠNG 5: TRIỂN KHAI THỰC HIỆN VÀ ĐÁNH GIÁ
• 5.1. Thực hiện 5S
• 5.2. Bố trí mặt bằng
• 5.3. Chuẩn hóa quy trình
• 5.4. Thiết kế công việc
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 6.1. Kết luận
• 6.2. Kiến nghị
• 6.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Nâng Cao Hiệu Quả Sản Xuất Công Ty May Vừa Nhỏ

Doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt trong ngành dệt may. Theo VINASME, 96% doanh nghiệp đăng ký tại Việt Nam là DNVVN. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là áp lực cạnh tranh về đơn hàng, trang thiết bị, trình độ quản lý và yêu cầu kỹ thuật. Trong bối cảnh lương tối thiểu liên tục tăng, việc tìm kiếm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất trở nên cấp thiết. Một trong những nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp là năng suất thấp và tỷ lệ hàng lỗi cao, chỉ bằng 2/3 năng suất trung bình trong khu vực. Có nhiều lãng phí phát sinh, chủ yếu tập trung vào dừng chờ trên chuyền, thao tác chưa chuẩn, quản lý quy trình sản xuất chưa tốt và hàng lỗi. Áp dụng các công cụ tinh gọn (Lean Manufacturing) được xem là một giải pháp tiềm năng. Nghiên cứu và triển khai ứng dụng các giải pháp này là mục tiêu của luận văn này, tập trung vào một công ty may quy mô vừa và nhỏ cụ thể.

1.1. Vai trò của doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành may

DNVVN chiếm tỷ lệ lớn trong ngành may mặc Việt Nam, đóng góp đáng kể vào GDP và tạo công ăn việc làm. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này thường gặp khó khăn về vốn, công nghệ và quản lý. Áp lực cạnh tranh từ các doanh nghiệp lớn và yêu cầu ngày càng cao của thị trường đòi hỏi DNVVN phải liên tục cải tiến để tồn tại và phát triển. Theo Cục Phát triển doanh nghiệp (Bộ KH&DT), trong 5 năm 2011- 2016 có 380.000 DNVN được thành lập, vượt cao so với mục tiêu là 350.000, đóng góp khoảng 45% vào GDP, 31% vào tổng số thu ngân sách và chiếm khoảng 35% vốn đầu tư của cộng đồng doanh nghiệp nói chung, đóng góp gần 50% vào tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc gia hằng năm. Ngành Dệt may được ưu tiên phát triển trong giai đoạn 2015-2020, tầm nhìn 2030.

1.2. Thách thức và cơ hội đối với công ty may vừa và nhỏ

Các công ty may vừa và nhỏ phải đối mặt với nhiều thách thức như: năng suất thấp, tỷ lệ hàng lỗi cao, lãng phí trong sản xuất và áp lực cạnh tranh. Tuy nhiên, cũng có nhiều cơ hội để cải thiện tình hình thông qua việc áp dụng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại, cải tiến quy trình và nâng cao năng lực cạnh tranh. Theo báo cáo VITAS, hiện trong giai đoạn năm 2016-2017 các doanh nghiệp dệt may nội địa đang gặp khó khăn do phải đối mặt với sức ép cạnh tranh về đơn hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ do không có khả năng cạnh tranh vẻ trang thiết bị, trình độ quản lý, yêu cầu kỹ thuật, trong khi lương tối thiểu giai đoạn 2008 -2016 liên tục tăng bình quân 26.4% đối với khối doanh nghiệp trong nước gây thêm sức ép nặng né đối với ngành may.

II. Phân Tích Vấn Đề Năng Suất Thấp Tại Công Ty May Vừa Nhỏ

Năng suất thấp là một trong những vấn đề cốt lõi ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các công ty may vừa và nhỏ. Nguyên nhân có thể đến từ nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm: quy trình sản xuất chưa tối ưu, bố trí mặt bằng không hợp lý, quản lý kho và nguyên vật liệu kém hiệu quả, thiếu hụt kỹ năng của công nhân và hệ thống kiểm soát chất lượng chưa chặt chẽ. Việc xác định và phân tích các nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là bước quan trọng để đề xuất các giải pháp cải tiến phù hợp. Nghiên cứu cho thấy hơn 40% thời gian hoạt động của công nhân dành cho các công việc không cần thiết, dẫn đến sản xuất không hiệu quả. Chính vì vậy, quản lý thời gian và phân công công việc là yếu tố quan trọng để nâng cao năng suất. Nếu so sánh năng suất may trung bình với các doanh nghiệp may quy mô lớn hơn, đầy đủ nguồn lực thì năng suất của doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chưa đạt 60%.

2.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng suất trong ngành may

Năng suất trong ngành may chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố như: công nghệ sản xuất, trình độ tay nghề của công nhân, quy trình quản lý và môi trường làm việc. Đầu tư vào công nghệ mới, nâng cao tay nghề cho công nhân và xây dựng quy trình quản lý hiệu quả là những giải pháp quan trọng để cải thiện năng suất. Theo đánh giá nghiên cứu qua đối tượng đã được tìm hiểu, nghiên cứu sơ bộ, hơn 40% thời gian hoạt động của công nhân dành thực hiện các công việc không cần thiết vì nhiều lý do nhưng đây chính là nguồn gốc của việc sản xuất không hiệu quả.

2.2. Lãng phí thời gian và nguồn lực trong quá trình sản xuất

Lãng phí thời gian và nguồn lực là một vấn đề phổ biến trong các công ty may. Các lãng phí này có thể xuất hiện dưới nhiều hình thức như: tồn kho nguyên vật liệu, sản xuất thừa, di chuyển không cần thiết, chờ đợi và hàng lỗi. Loại bỏ lãng phí là một trong những nguyên tắc cơ bản của sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing). Có nhiều lãng phí phát sinh trong ngành may, trong đó tập trung chủ yếu vào bốn loại lãng phí chính (theo phân tích sơ bộ các đối tượng nghiên cứu) là dừng chờ trên chuyền, thao tác chưa chuẩn, quản lý quy trình sản xuất chưa tốt và hàng lỗi.

III. Cách Quản Lý Trực Quan 5S Trong Sản Xuất May Vừa Nhỏ

Quản lý trực quan (Visual Management) và 5S là hai công cụ quan trọng để cải thiện hiệu quả sản xuất trong các công ty may vừa và nhỏ. Quản lý trực quan giúp mọi người dễ dàng nắm bắt thông tin về tình trạng sản xuất, tiến độ công việc và các vấn đề phát sinh. 5S là một phương pháp cải tiến liên tục tập trung vào việc sắp xếp, vệ sinh, sàng lọc, săn sóc và sẵn sàng. Áp dụng 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc. Theo các nghiên cứu về Lean Manufacturing, việc áp dụng 5S sẽ giảm thiểu thời gian tìm kiếm dụng cụ, nguyên vật liệu và cải thiện tinh thần làm việc của công nhân.

3.1. Triển khai 5S để cải thiện môi trường làm việc

Triển khai 5S bao gồm các bước: Sàng lọc (Seiri), Sắp xếp (Seiton), Sạch sẽ (Seiso), Săn sóc (Seiketsu) và Sẵn sàng (Shitsuke). Việc thực hiện 5S cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty và cần được duy trì liên tục để đạt được hiệu quả cao nhất. Áp dụng 5S giúp tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, ngăn nắp và an toàn, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc. Baner và poster được thiết kế riêng chuẩn chị cho chiến dịch công ty. Vải nguyên liệu được phân loại theo mẫu quản lý về thời gian tồn. Phụ liệu được dán nhãn phân loại và bọc tủ mica chống bụi.

3.2. Sử dụng quản lý trực quan để theo dõi tiến độ sản xuất

Quản lý trực quan có thể được thực hiện thông qua việc sử dụng bảng theo dõi tiến độ, sơ đồ dòng chảy giá trị, hệ thống đèn báo và các công cụ trực quan khác. Quản lý trực quan giúp mọi người dễ dàng nhận biết các vấn đề phát sinh và có thể hành động kịp thời để giải quyết. Đã có các nghiên cứu đề xuất giải pháp giải quyết vấn đề trong sản xuất ngành may nhưng có tính chất riêng lẻ và chỉ giải quyết cho trường hợp riêng, đặc trưng hoặc đưa ra các giải pháp chung dưới dạng đề xuất về phương án bố trí.

IV. Bố Trí Mặt Bằng Khoa Học Tối Ưu Hóa Quy Trình May

Bố trí mặt bằng khoa học đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và giảm thiểu lãng phí trong các công ty may. Một mặt bằng được bố trí hợp lý sẽ giúp giảm thiểu khoảng cách di chuyển của nguyên vật liệu và công nhân, tăng cường sự phối hợp giữa các bộ phận và tạo ra một quy trình sản xuất liên tục. Có nhiều phương pháp bố trí mặt bằng khác nhau, tùy thuộc vào đặc điểm của từng công ty và sản phẩm. Việc lựa chọn phương pháp bố trí phù hợp là rất quan trọng để đạt được hiệu quả cao nhất. Lưu đồ dòng nguyên vật liệu sẽ hỗ trợ rất tốt trong quá trình này.

4.1. Các loại bố trí mặt bằng phổ biến trong ngành may

Các loại bố trí mặt bằng phổ biến trong ngành may bao gồm: bố trí theo sản phẩm, bố trí theo chức năng và bố trí theo nhóm. Bố trí theo sản phẩm phù hợp với các công ty sản xuất hàng loạt các sản phẩm giống nhau. Bố trí theo chức năng phù hợp với các công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Bố trí theo nhóm kết hợp ưu điểm của cả hai loại bố trí trên. Dòng di chuyển của mặt bằng bố trí theo chuyền thẳng. Dòng di chuyển của sản phẩm theo chuyền song song. Dòng di chuyển của sản phẩm bố trí theo chuyền zigzag.

4.2. Tiêu chí đánh giá hiệu quả của bố trí mặt bằng

Các tiêu chí đánh giá hiệu quả của bố trí mặt bằng bao gồm: khoảng cách di chuyển, thời gian sản xuất, chi phí vận chuyển, năng suất và an toàn. Một bố trí mặt bằng hiệu quả sẽ giúp giảm thiểu khoảng cách di chuyển, thời gian sản xuất và chi phí vận chuyển, đồng thời nâng cao năng suất và đảm bảo an toàn cho người lao động. Mặt bằng xưởng sau khi bố trí lại.

V. Chuẩn Hóa Quy Trình Thiết Kế Công Việc Hiệu Quả

Chuẩn hóa quy trình và thiết kế công việc hiệu quả là hai yếu tố quan trọng để đảm bảo chất lượng sản phẩm và nâng cao năng suất trong các công ty may. Chuẩn hóa quy trình giúp đảm bảo rằng tất cả các công đoạn sản xuất được thực hiện theo cùng một cách, giảm thiểu sai sót và đảm bảo chất lượng sản phẩm. Thiết kế công việc hiệu quả giúp giảm thiểu thao tác thừa, tăng cường sự thoải mái cho người lao động và nâng cao năng suất. Quy trình chuẩn giúp đảm bảo tính ổn định và nhất quán trong sản xuất.

5.1. Các bước chuẩn hóa quy trình sản xuất

Các bước chuẩn hóa quy trình sản xuất bao gồm: xác định các công đoạn sản xuất, mô tả chi tiết các bước thực hiện, xác định thời gian thực hiện, thiết lập các tiêu chuẩn chất lượng và đào tạo công nhân. Quy trình sản xuất sau khi chuẩn hóa. Công nhân xưởng được hướng dẫn kiểm vải và thống kê lỗi.

5.2. Thiết kế trạm làm việc và phân công công việc hợp lý

Thiết kế trạm làm việc cần đảm bảo rằng người lao động có đủ không gian để làm việc thoải mái, các dụng cụ và nguyên vật liệu được bố trí một cách hợp lý và ánh sáng đầy đủ. Phân công công việc cần dựa trên năng lực và kỹ năng của từng người lao động, đảm bảo sự cân bằng giữa các công đoạn sản xuất. Công nhân được hướng dẫn giấy để tách cỡ lô bán phẩm và chống lõm vải. Công nhân được thiết lập trạm làm việc từ ngồi sang đứng phù hợp với bàn làm việc.

VI. Kết quả Nghiên Cứu Nâng Cao Năng Suất Giảm Hàng Lỗi

Nghiên cứu và triển khai các giải pháp cải tiến sản xuất mang lại kết quả tích cực cho công ty may quy mô vừa và nhỏ. Năng suất tăng lên đáng kể, tỷ lệ hàng lỗi giảm xuống và thời gian sản xuất được rút ngắn. Việc áp dụng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng đạt được những lợi ích kinh tế đáng kể nhờ giảm chi phí sản xuất và tăng doanh thu. Biểu đồ thống kê sản lượng 3 tháng sau khi cải tiến.

6.1. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai

Việc đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai cần dựa trên các chỉ số cụ thể như: năng suất, tỷ lệ hàng lỗi, thời gian sản xuất và chi phí sản xuất. So sánh các chỉ số này trước và sau khi triển khai các giải pháp để đánh giá mức độ cải thiện. Lưu đồ thực hiện giải pháp công ty TNHH Bạch Quả.

6.2. Bài học kinh nghiệm và hướng phát triển trong tương lai

Quá trình nghiên cứu và triển khai các giải pháp cải tiến sản xuất mang lại nhiều bài học kinh nghiệm quý giá cho công ty. Việc áp dụng các công cụ quản lý sản xuất hiện đại cần có sự tham gia của tất cả các thành viên trong công ty và cần được duy trì liên tục để đạt được hiệu quả cao nhất. Công ty cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các giải pháp mới để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP chiếm khoảng 96% tổng số doanh nghiệp đăng ký tại Việt Nam theo số liệu từ Hiệp hội Doanh nghiệp Vừa và Nhỏ Việt Nam (VINASME). Trong giai đoạn 2011-2016, khối doanh nghiệp này đã đóng góp khoảng 45% GDP, 31% tổng thu ngân sách nhà nước và thu hút 35% tổng vốn đầu tư toàn xã hội. Mặc dù ngành Dệt may Việt Nam đạt kim ngạch xuất khẩu trên 27 tỷ USD vào năm 2015, nhưng năng suất lao động trung bình của ngành vẫn chỉ bằng khoảng 2/3 so với bình quân khu vực Đông Nam Á. Cùng với đó, mức lương tối thiểu trong nước giai đoạn 2008-2016 tăng bình quân 26,4%/năm đã tạo ra áp lực chi phí vô cùng lớn lên các cơ sở sản xuất quy mô vừa và nhỏ.

Vấn đề nghiên cứu cốt lõi xuất phát từ thực trạng năng suất thấp, tỷ lệ sai hỏng cao và thời gian sản xuất kéo dài tại Công ty TNHH Bạch Quả (sở hữu thương hiệu thời trang Ginkgo). Doanh nghiệp vận hành chuỗi 11 cửa hàng với nhu cầu tiêu thụ trung bình 360 sản phẩm/ngày (tương đương 11.000 sản phẩm/tháng), song xưởng sản xuất thực tế chỉ cung ứng được 243 sản phẩm/ngày (khoảng 6.319 sản phẩm/tháng), gây lãng phí tới 38% năng lực thiết kế sẵn có và liên tục trễ đơn hàng.

Mục tiêu nghiên cứu là khảo sát toàn diện hiện trạng sản xuất, nhận diện các nguồn lãng phí phi giá trị gia tăng, từ đó thiết kế và thực thi hệ thống giải pháp tinh gọn gồm tái bố trí mặt bằng, quản lý trực quan 5S, chuẩn hóa quy trình và thiết kế trạm làm việc công thái học. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào toàn bộ chuỗi vận hành xưởng may chính của công ty trong giai đoạn 2016-2017. Kết quả mang lại ý nghĩa thực tiễn to lớn: giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất thêm 49%, kiểm soát tỷ lệ sai hỏng dưới 5%, đồng thời cung cấp mô hình cải tiến có chi phí đầu tư gần như bằng không cho cộng đồng doanh nghiệp dệt may vừa và nhỏ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết Sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing), tập trung vào mục tiêu loại bỏ triệt để 7 loại lãng phí (Muda) kinh điển theo Hệ thống Sản xuất Toyota (TPS): sản xuất thừa, chờ đợi, vận chuyển, gia công thừa, tồn kho dở dang, thao tác thừa và khuyết tật sản phẩm. Đi kèm với đó là triết lý cải tiến liên tục Kaizen vận hành theo chu trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) gồm 8 bước chuẩn hóa, giúp hệ thống không ngừng tối ưu hóa dòng giá trị.

Nghiên cứu tích hợp hệ thống công cụ bổ trợ chuyên sâu:

• Quản lý trực quan bằng công cụ 5S (Sàng lọc - Sắp xếp - Sạch sẽ - Săn sóc - Sẵn sàng) nhằm tạo lập không gian làm việc minh bạch, ngăn nắp.
• Lý thuyết bố trí mặt bằng công nghiệp (Plant Layout) phân định rõ 4 dạng bố trí cơ bản: theo vị trí cố định, theo quy trình, theo sản phẩm và theo nhóm công nghệ (Cellular Layout).
• Chuẩn hóa công việc (Standardized Work - SW) thông qua 3 trụ cột kỹ thuật: thiết lập nhịp sản xuất (Takt time), trình tự thao tác chuẩn và mức tồn kho tiêu chuẩn trên chuyền (Standard Work-in-Process - SWIP).

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu của đề tài được thu thập trực tiếp tại xưởng sản xuất có diện tích 420 m² (12,5m x 33,5m), bao gồm 22 thiết bị may công nghiệp (8 máy 1 kim, 7 máy vắt sổ, 3 máy kansai và 4 máy chuyên dùng) cùng đội ngũ 16 công nhân trực tiếp và 3 cán bộ quản lý. Nghiên cứu sử dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) dựa trên quy tắc Pareto, phân tích toàn bộ dữ liệu vận hành năm 2016 với tổng sản lượng trên 75.000 sản phẩm, tập trung vào 2 dòng sản phẩm chủ lực chiếm hơn 70% doanh thu là áo Short Shirt (50%) và áo Tank Top (hơn 20%).

Phương pháp phân tích phối hợp đa chiều được lựa chọn nhằm bóc tách nguyên nhân gốc rễ:

• Sơ đồ dòng di chuyển (Spaghetti Diagram) kết hợp bảng ma trận vận chuyển nhằm đo lường chính xác quãng đường 18.040,1 mét di chuyển hàng tháng của nguyên vật liệu và bán thành phẩm.
• Biểu đồ xương cá (Fishbone Diagram) kết hợp kỹ thuật truy vấn 5 Whys trong các buổi thảo luận nhóm chuyên gia để định vị nguyên nhân gây lãng phí 38% nguồn lực xưởng.
• Phân tích thống kê chất lượng để nhận diện 2 nhóm sai hỏng trọng yếu (lỗi vải 52% và lỗi in thêu 32%).

Timeline nghiên cứu được triển khai chặt chẽ từ tháng 3/2017 đến tháng 12/2017, bao gồm các pha: khảo sát thu thập dữ liệu hiện trạng, thiết lập phương án cải tiến, thực nghiệm hiện trường và đánh giá hiệu chỉnh liên tục qua 3 tháng vận hành thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng sản xuất tại doanh nghiệp đã ghi nhận 4 phát hiện trọng yếu:

Thứ nhất, mức độ lãng phí năng lực sản xuất ở mức báo động. Với tổng thời gian sẵn sàng là 7.680 phút/ngày và chu kỳ thời gian trung bình (Cycle time) của sản phẩm là 19,69 phút, năng lực thiết kế của xưởng đạt 390 sản phẩm/ngày. Tuy nhiên, sản lượng thực tế năm 2016 chỉ đạt bình quân 243 sản phẩm/ngày (tương đương 6.319 sản phẩm/tháng), tức hiệu suất sản xuất chỉ đạt 62% và lãng phí tới 38% năng lực của toàn xưởng. Thời gian sản xuất (Lead time) cho một đơn hàng quy chuẩn 600 sản phẩm lên tới 19 ngày (nhận và xả vải 1 ngày, cắt 1 ngày, gia công in thêu ngoài 5 ngày, may hoàn thiện 12 ngày).

Thứ hai, mặt bằng bố trí phân tán gây lãng phí vận chuyển cực lớn. Dữ liệu đo đạc cho thấy tổng quãng đường vận chuyển nội bộ lên tới 18.040,1 mét/tháng qua 14 cung đường vận chuyển. Điển hình như cung đường từ xưởng cắt chuyển bán thành phẩm đến bàn gia công in thêu chiếm 4.690,3 mét/tháng, hay từ kho nguyên liệu đến bàn xả vải chiếm 2.377,5 mét/tháng. Bán thành phẩm trung bình 120 lớp/bó (nặng 18,7 kg) và cuộn vải nguyên liệu (nặng 11,6 kg) chủ yếu phải mang vác thủ công do lối đi bị chiếm dụng, khiến hơn 40% thời gian làm việc của công nhân bị tiêu tốn vào các thao tác thừa phi giá trị.

Thứ ba, tỷ lệ sản phẩm lỗi vượt ngưỡng kiểm soát cho phép. Tỷ lệ hàng lỗi bình quân năm 2016 là 10,6%, gấp hơn 3,5 lần so với mức kỳ vọng 3% của ban giám đốc. Trong đó, biểu đồ Pareto chỉ rõ 84% sai hỏng xuất phát từ 2 nhóm chính: lỗi liên quan đến chất lượng vải chiếm 52% và lỗi do kỹ thuật in ấn bên ngoài chiếm 32%.

Thứ tư, tồn kho nguyên phụ liệu và bán thành phẩm bị ứ đọng nghiêm trọng. Có tới 60% lượng vải lưu kho là hàng nhập từ năm 2014 đến tháng 6/2016 (vượt quá giới hạn chất lượng 9 tháng của công ty), làm giảm diện tích kho và khiến vải mới năm 2017 phải để tràn ra lối đi và khu vực cắt, tạo nên các điểm nghẽn nghiêm trọng.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên là do phương thức tổ chức sản xuất mang tính tự phát, phân bổ máy móc theo thói quen thay vì dựa trên dòng chảy công nghệ. Dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa sinh động qua các bảng ma trận so sánh trước - sau cải tiến và biểu đồ cột thể hiện sự tăng trưởng sản lượng qua từng tháng.

Sau khi triển khai đồng bộ các giải pháp tái bố trí mặt bằng theo dòng chảy zigzag/song song, áp dụng 5S và chuẩn hóa quy trình làm việc, kết quả thực nghiệm ghi nhận sự chuyển biến vượt bậc:

• Năng suất chuyền may tăng 49%, đưa sản lượng bình quân từ 6.319 sản phẩm/tháng lên vượt mức 9.400 sản phẩm/tháng, đáp ứng hoàn toàn nhu cầu 11.000 sản phẩm của hệ thống 11 cửa hàng.
• Tỷ lệ sai hỏng được kiểm soát chặt chẽ xuống dưới mức 5%, tiến sát mục tiêu 3%.
• Tình trạng chậm trễ đơn hàng được triệt tiêu 100%, thời gian lead time cho lô hàng 600 áo giảm từ 19 ngày xuống còn dưới 10 ngày.

So với các công trình nghiên cứu Lean tại những tập đoàn dệt may lớn vốn đòi hỏi chi phí đầu tư thiết bị tự động hóa cao, giải pháp trong luận văn này khẳng định tính ưu việt đối với khối DNVVN: tối ưu hóa triệt để nguồn lực con người và không gian hiện có mà không phát sinh chi phí mua sắm máy móc mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất triển khai:

1. Tái thiết kế mặt bằng xưởng may theo nguyên lý dòng chảy một chiều: Tiến hành dịch chuyển, sắp xếp lại 22 máy may công nghiệp và các bàn kiểm phẩm thành cụm sản xuất liên hoàn (Cellular Manufacturing) theo hình chữ U kết hợp zigzag; loại bỏ 4 máy hỏng không sử dụng để giải phóng 15% diện tích sàn. Mục tiêu rút ngắn trên 50% quãng đường vận chuyển nội bộ (giảm từ 18.040,1 mét xuống dưới 9.000 mét/tháng), hoàn thành trong 30 ngày do Quản đốc xưởng và Kỹ sư công nghiệp phụ trách.

2. Triển khai sâu rộng công cụ quản lý trực quan 5S và kiểm soát tồn kho: Thiết lập bảng tin 5S tại trung tâm xưởng, dán nhãn phân màu quản lý vải theo thời hạn lưu kho (loại bỏ 100% vải tồn quá 9 tháng), đồng thời trang bị hệ thống kệ chứa bán thành phẩm có bao bọc chống bụi bẩn thay thế việc đặt trực tiếp lên bàn cắt. Mục tiêu giảm tỷ lệ lỗi vải từ 52% xuống dưới 10%, thực hiện định kỳ hàng tuần bởi toàn bộ 16 công nhân xưởng may.

3. Chuẩn hóa quy trình thao tác và công thái học trạm làm việc: Ban hành bộ tài liệu Hướng dẫn công việc chuẩn (SWI) kèm hình ảnh trực quan tại từng vị trí may ráp; chuyển đổi trạm gọt lai và cắt chỉ phụ từ tư thế ngồi sang đứng kết hợp bàn làm việc chuyên dụng để giảm mệt mỏi cơ bắp. Mục tiêu giảm Cycle time trung bình từ 19,69 phút xuống 13,2 phút, triển khai trong 60 ngày dưới sự hướng dẫn của Tổ trưởng kỹ thuật.

4. Thiết lập hệ thống kiểm soát chất lượng tại nguồn (SPC/KCS): Áp dụng quy chuẩn kiểm tra vải mộc trước khi xả 24 giờ, đồng thời ban hành phiếu thông số kỹ thuật đính kèm bắt buộc cho 100% bán thành phẩm chuyển đi gia công in/thêu tại 2 xưởng vệ tinh. Mục tiêu giảm tỷ lệ lỗi in từ 32% xuống dưới 5%, do Bộ phận KCS phối hợp Bộ phận Thiết kế giám sát thường nhật.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban giám đốc và chủ doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ (SMEs): Cung cấp khung phương pháp luận tinh gọn thực chiến, giúp gia tăng 49% năng suất và cắt giảm lãng phí mà không đòi hỏi nguồn vốn đầu tư công nghệ lớn.

2. Kỹ sư Quản lý công nghiệp và Kỹ thuật hệ thống (IE): Cung cấp bộ công cụ định lượng chi tiết từ đo lường thời gian bấm giờ, vẽ sơ đồ Spaghetti, phân tích cân bằng chuyền đến thiết kế mặt bằng tối ưu.

3. Quản đốc xưởng, Tổ trưởng sản xuất và Chuyên viên kiểm soát chất lượng (KCS): Cung cấp cẩm nang thực hành 5S, phương pháp quản lý dòng di chuyển bán thành phẩm và kỹ thuật kiểm soát tỷ lệ lỗi tại từng công đoạn may mặc.

4. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Kỹ thuật may/Quản trị sản xuất: Nguồn tài liệu tham khảo học thuật giá trị với tình huống nghiên cứu điển hình (case study) giải quyết bài toán vận hành thực tế tại doanh nghiệp Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao doanh nghiệp may nhỏ nên ưu tiên công cụ 5S và bố trí mặt bằng thay vì mua sắm máy móc mới?

Doanh nghiệp nhỏ thường bị giới hạn về nguồn vốn. Kết quả thực nghiệm cho thấy việc áp dụng 5S và sắp xếp lại 22 máy may giúp giải phóng không gian, cắt giảm hơn 40% thao tác thừa và rút ngắn hàng nghìn mét di chuyển mỗi tháng với chi phí gần như bằng không nhưng vẫn tăng năng suất tới 49%.

Luận văn giải quyết vấn đề lãng phí 38% năng lực sản xuất bằng phương pháp nào?

Nghiên cứu sử dụng biểu đồ xương cá và phân tích 5 Whys để xác định điểm nghẽn tại khâu in thêu ngoài và may ráp. Bằng cách tái cấu trúc dòng chảy bán thành phẩm, cân bằng trạm làm việc và chuẩn hóa nhịp sản xuất theo Takt time, công suất xưởng đã nâng từ 243 lên trên 360 sản phẩm/ngày.

Làm thế nào để kiểm soát tỷ lệ lỗi vải (52%) và lỗi in thêu (32%) hiệu quả?

Doanh nghiệp áp dụng quy chuẩn xả vải đủ 24 giờ kết hợp phân loại hạn lưu kho dưới 9 tháng. Đối với khâu in ấn bên ngoài, xưởng bổ sung phiếu tiêu chuẩn kỹ thuật đính kèm theo từng lô hàng và kiểm tra xác nhận trước khi đưa lên chuyền may, giúp hạ tỷ lệ lỗi chung xuống dưới 5%.

Việc giảm quy mô lô bán thành phẩm trên chuyền có ý nghĩa gì đối với tiến độ sản xuất?

Trước cải tiến, lô hàng 120 lớp/bó gây ứ đọng tại các trạm và che giấu hàng lỗi. Khi phân chia lại cỡ lô nhỏ hơn và vận chuyển bằng kệ chuyên dụng, dòng chảy sản xuất trở nên thông suốt, giúp rút ngắn thời gian sản xuất đơn hàng 600 áo từ 19 ngày xuống dưới 10 ngày.

Mô hình cải tiến trong luận văn có thể nhân rộng cho các xưởng may khác không?

Hoàn toàn khả thi. Toàn bộ lộ trình từ đánh giá 7 lãng phí, triển khai Kaizen theo vòng tròn PDCA đến chuẩn hóa thao tác đều mang tính quy chuẩn cao, dễ dàng tùy biến áp dụng cho các cơ sở gia công may mặc có quy mô từ 15 đến 100 lao động.

Kết luận

• Luận văn đã giải quyết triệt để bài toán lãng phí 38% nguồn lực tại Công ty TNHH Bạch Quả thông qua hệ thống giải pháp Lean toàn diện.
• Năng suất sản xuất toàn xưởng tăng ấn tượng 49%, đưa sản lượng vượt mức 9.400 sản phẩm/tháng, đáp ứng kịp thời mạng lưới 11 cửa hàng thời trang Ginkgo.
• Tỷ lệ sản phẩm sai hỏng được kéo giảm mạnh mẽ từ 10,6% xuống dưới ngưỡng kiểm soát 5%, triệt tiêu hoàn toàn tình trạng trễ hạn giao hàng.
• Tổng quãng đường vận chuyển nguyên phụ liệu nội bộ 18.040,1 mét/tháng được tối ưu hóa rõ rệt nhờ mô hình mặt bằng sản xuất tinh gọn dạng cụm.
• Nghiên cứu khẳng định giá trị khoa học và thực tiễn sâu sắc: Lean Manufacturing là giải pháp chiến lược giúp các doanh nghiệp may mặc vừa và nhỏ nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững trong giai đoạn 2017-2030 mà không cần gia tăng gánh nặng tài chính đầu tư.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 - Giới thiệu: Giới thiệu tổng quan về lý do chọn lựa dé tài, đối tượng nghiên cứu, mục tiêu của đề tài, ý nghĩa khoa học - thực tiễn của dé tài và bố cục nội dung được trình bày trong nghiên cứu. + Chương 2 - Phương pháp luận: Nêu chỉ tiết các bước thực hiện nghiên cứu. + Chương 3 - Cơ sở lý thuyết: Trình bày một số lý thuyết quan trọng có liên quan dén quá trình thực hiện và nội dung của đê tai. + Chương 4 - Phân tích hiện trạng: Tổng hợp các vẫn đề của đối tượng nghiên cứu và nguyên nhân gây ra van dé.

+ Chương5 - Triển khai và đánh giá: Lộ trình và kết quả từng bước triển khai dự án thực tế trong phạm vi nghiên cứu. + Chương 6 - Kết luận và kiến nghị: Đánh giá lại kết qua đã thực hiện, so sánh với mục tiêu đề ra và định hướng nghiên cứu tiếp theo.6 Vai trò của tác gia trong dự án Công ty TNHH Bạch Quả là một doanh nghiệp thuộc quy mô vừa/nhỏ, kinh doanh sản các sản phẩm về may mặc với thương hiệu Ginkgo. Công ty hoạt động vận hanh toan bộ quy trình từ thiết kế - sản xuất - bán hàng, với các sản phẩm may mặc và đặc trưng là áo T- Shirt. Bộ phận sản xuất của công ty lớn lên từ mô hình sản xuất truyền thống và hoạt động theo kinh nghiệm, nên khi nhu cầu bán hang tăng lên gây ra áp lực và mất kiểm soát cho bộ phận sản xuất, xưởng sản xuất luôn trong tình trạng trễ đơn hàng, thời gian sản xuất dài, tỷ lệ lỗi gia tăng.kéo theo hoạt động kinh doanh của công ty bị đe dọa khi các cửa hàng luôn trong tình trạng thiếu hàng, các hoạt động marketing không phát huy hiệu quả vì sản phẩm không được đưa ra thị trường theo kế hoạch.

Yêu cầu đặt ra cho công ty là phải xác định được nguyên nhân và hướng giải quyết đối với hoạt động của bộ phận sản xuất và các bộ phận liên quan. Nhóm cải tiến được thành lập nhằm xác định hiện trạng, phân tích hoạt động sản xuất và triển khai dự án cải tiễn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty. Trong dự án nay, tác giả là nhóm trưởng, có vai trò tô chức, quan lý tiễn độ, tư vẫn cho giám đốc công ty đưa ra quyết định. Các thành viên trong nhóm bao gồm: hai thành viên thuộc chuyên ngành kỹ thuật hệ thống công nghiệp, trưởng bộ phận sản xuất, trưởng bộ phận thiết kế, trưởng bộ phận kinh doanh, quản lý kho và IT hỗ trợ thực hiện các công việc theo kế hoạch của dự án.

Cơ cau nhân sự của nhóm cải tiễn và nội dung cam kết thực hiện triển khai tại công ty TNHH Bạch Quả được trình bày trong Hợp đồng và Biên bản thanh ly hợp đồng đính kèm trong phụ lục 1. CHƯƠNG II PHƯƠNG PHÁP LUẬN Cơ sở hình thành dé tài và phương pháp luận cho nghiên cứu xuất phát từ nhu cầu thực tế của các doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ. Sau khi đi khảo sát, thực hiện nghiên cứu ở một vài công ty may có quy mô vừa và nhỏ, quy trình thực hiện được đúc kết thể hiện qua lưu đồ tong quát như Hình 2. Trong đó, 04 nhóm công nghệ chính được thực hiện bao gồm: Triển khai thực hiện 5S, Tái bố trí mat bang, Nghiên cứu thao tác và chuẩn hóa quy trình.

Thu thập dữ liệu va phân tích đối tượng nghiên cứu 2. Thực hiện triển khai 5S và tái bố trí mặt băng Ƒ 3. Nghiên cứu thao tac và chuẩn hóa quy trình Y2UouRiXpA Ƒ 4. Theo dõi đánh giá và hiệu chỉnh Hình 2.1 Quy trình phương pháp luận thực hiện dé tài Quy trình thực hiện nghiên cứu được trình bày cụ thể qua các mục tiếp sau đây: 2.1 Thu thập dữ liệu và phân tích đối tượng nghiên cứu Thu thập dữ liệu hiện trạng sản xuất của công ty làm cơ sở đánh giá, phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty, xác định van dé va phân tích nguyên nhân dé từ đó thiết lập mục tiêu, đề xuất giải pháp hướng đến nhăm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất cho công ty.

Từng bước thực hiện được khái quát qua Hình 2. Xác định vấn dé và 4. Đề xuất di liệu _ dữ liệu phân tích nguyên nhân mục tiêu giải pháp Hình 2.2 Quy trình thu thập dữ liệu và phân tích đối tượng nghiên cứu 2.1 Thu thập dữ liệu Thu thập dữ liệu vẻ số liệu, hình anh, những thông tin liên quan van đề hiện tại của công ty bao gôm: Sản phẩm; Quy mô; Mức sản xuất hiện tại; Lượng tồn kho; Cách thức quản ly; Hiện trạng về mặt bằng: Tỷ lệ sản phẩm lỗi được tong quat qua Hinh 2.3 sau: Chồng loại sản phẩm J Sô lượng mỗi bai ) [ Tin đô don hang Thời gian định mức của mỗi 3> loai san phẩm [ hiệu suất của công nhắn [Diện ích | Sẽ lương may | nN yon lực Dòng sản phẩm Hiện trang «,nand 8ô trong công nhãn | Bộ tri ve ae công ty E suat di chuyen giữa các tram Sản krơng tháng ) Nhu cau/thang Khoảng cách di chuyên giữa các tram Tên kho nguyễn phu liễu ] Tdn kho bán phẩm trước khi 8: Š lên chuyền (ty*.ˆ& loi/don hang Tần kho ban phẩm trên chuyện ] Loại i chủ yêu Hình 2.3 Sơ đô đữ liệu can thu thập về hiện trạng công ty 2.2 Phân tích dữ liệu Từ những dữ liệu về hình anh, số liệu, thông tin đã được thu thập sẽ tiến hành phân tích dựa trên cơ sở 7 loại lãng phí, nhằm xác định các loại lãng phí mà công ty đang gặp. Các kỹ thuật phân tích được sử dụng: thống kê, thảo luận, tính toán năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cau, thời gian sản xuất (lead time), ty 16% lỗi,.từ đó nêu ra được van dé mà công ty dang gặp phải.

Những đại lượng được sử dụng xem xét phân tích bao gồm: - Ty lệ lãng phí năng lực của xưởng từ năng lực thiết kế và hiện trạng sản xuất thực tế của Xưởng. - Thời gian sản xuất từ khi nhận nguyên liệu vải cho đến khi nhập sản phẩm vào kho thành phẩm, thời gian thực hiện của từng công đoạn. - So đồ dòng di chuyển của sản phẩm trên mặt bằng xưởng bang biểu đồ spaghetti. - Tỷ lệ lỗi trên mỗi đơn hàng so sánh với yêu câu đặt ra của công ty, xác định loại lỗi có tỷ lệ cao theo nguyên tắc 80/20.

- Phân tích quy trình quản lý sản xuất hiện tai, tìm ra những điểm nút cổ chai (bottleneck), những điểm mà tại đó làm cho quy trình sản xuất bi ach tắc, mat hợp lý.3 Xác định vấn đề và phân tích nguyên nhân Theo nguyên lý sản xuất tinh gọn, nguyên nhân dẫn đến việc năng suất thấp là do các hoạt động không gia tăng giá trị vẫn còn tôn tại nhiễu nơi trong quá trình sản xuất. Các hoạt động không gia tăng giá trị thường tập trung vào các loại lãng phí như: sản xuất dư thừa, vận chuyền, sản phẩm lỗi, chờ đợi,. Sử dụng phương pháp phân tích thống kê kết hợp biéu đồ nhân quả nhằm xác định van dé và nguyên nhân như sau: + Thảo luận nhóm. lấy ý kiến chuyên gia; + Tổng hợp từ các nghiên cứu đã được công bố; + Kết luận về van dé mà công ty đang gặp phải va đề xuất hướng giải quyết.4 Thiết lập mục tiêu Với những vẫn dé công ty dang gặp và mục tiêu ma công ty hướng đến về: Năng suất, tý lệ lỗi, cách thức quản lý sẽ tiễn hành thiết lập mục tiêu thực hiện như sau: - Dua năng suất từ mức hiện trạng lên nhu cầu kỳ vọng của công ty với nguồn lực hiện có.

- _ Kiểm soát tỷ lệ lỗi theo yêu cầu kỳ vọng là 3% trên tong số lượng sản phẩm của đơn hàng. - _ Kiểm soát được tiễn độ đơn hang qua các khâu theo năng lực từng tram. - Dam bảo thời gian giao hàng đúng theo năng lực xưởng.5 Đề xuất giải pháp Tìm hiểu các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động trong ngành may đã thực hiện va công bồ [1, 2, 4, 6, 7] kết hợp với điều kiện hiện tại của công ty là một công ty có quy mô vừa và nhỏ, chọn ra những phương pháp phù hợp giải quyết các van dé cốt lõi đã được xác định. Tìm hiểu nghiên cứu [8] đã tong hợp và phân tích từ 10 nghiên cứu khác về công ty có quy mô vừa va nhỏ, đã dé xuất nên áp dụng những công cụ như: 5S, quản lý trực quan, chuẩn hóa thao tác, kiểm soát quá trình (SPC), vòng tròn chất lượng sẽ phù hợp với những công ty có quy mô vừa và nhỏ.

Đầu tư ít hơn - không tốn nhiều chỉ phí, dễ thực hiện và nhanh chóng mang lại hiệu quả.2 Thực hiện triển khai 5S và tái bố trí mặt bang 2.1 Thực hiện 5S Bước áp dụng triển khai giải pháp đối với Công ty sẽ bắt đầu từ việc sử dụng công cụ 5S kết hợp với tái bố trí mặt bằng. Một dự án được khởi tạo theo phương pháp Kaizen và ghi nhận lại thông tin trong quá trình thực hiện. Phương pháp thực hiện triển khai 5S 1. SÀNG LỌC | Sy bạ | ĐỘNG BAN DAU vot hook .4 Phương pháp 6 bước triển khai 5S Sau khi thực hiện được 3S đầu sẽ tạo một bảng các tiêu chí kiểm tra, đánh giá, và làm cơ sở thi đua giữa các tổ trong xưởng sản xuất nhằm tạo thành thói quen cũng như duy trì và phát triên môi trường làm việc ngăn nắp này.2 Tái bố trí mặt bang Chọn ra phương án tái bố trí bằng phương pháp thảo luận và đánh giá có trọng số giữa các phương án.

Sắp xếp lại các loại máy móc, thiết bị, khu vực sản xuất, khu vực chứa nguyên vật liệu, khu vực chứa bán phẩm, thành phẩm, lỗi đi, văn phòng làm việc, nơi để xe.với phương án đã chọn tái bé trí. Mục tiêu đối với bố trí mặt bằng mới là: + Tạo dong di chuyền thông thoáng, thuận lợi; + Đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho công nhân; + Giảm chỉ phí và thời gian vận chuyên nguyên vật liệu; + Đảm bao sản lượng va sự linh hoạt về sản phầm. 10 Sau khi cải tiến và tái bố trí dòng di chuyển của sản phẩm cân duy trì những điều kiện mới bang viéc thuc hién 5S va 6n dinh hé thong hoat dong bang việc chuẩn hóa quy trình và chuân hóa thao tác.3 Nghiên cứu thao tác và chuẩn hóa quy trình 2.