Báo cáo chuyên đề thực tập giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực của bar la fee verte tại khách sạn de lopera hanoi

Báo cáo chuyên đề thực tập đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte, Khách sạn De L’Opera Hanoi, hiệu quả và thiết thực.

• Tác giả: Lý Thành Đạt
• Người hướng dẫn: ThS. Lê Thị Bích Hạnh
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Khách Sạn
• Đề tài: Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Nhân Lực Tại Bar La Fee Verte - Khách Sạn De L'Opera Hà Nội
• Loại tài liệu: báo cáo
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: KHÁCH SẠN DE L’OPERA HANOI VÀ QUÁ TRÌNH THỰC TẬP TẠI BAR LA FEE VERTE
• 1.1. Tổng quan khách sạn de l’Opera Hanoi
• 1.2. Giới thiệu về tập đoàn khách sạn Accor và thương hiệu Mgallery Hotel Collection
• 1.3. Khách sạn de l’Opera Hanoi
• 1.4. Hệ thống sản phẩm dịch vụ tại khách sạn
• 1.5. Cơ cấu tổ chức của khách sạn
• 1.6. Điều kiện kinh doanh của khách sạn
• 1.7. Điều kiện về nguồn vốn
• 1.8. Cơ cấu lao động của khách sạn de l’Opera
• 1.9. Thị trường khách của khách sạn
• 1.10. Kết quả kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2020 — 2022
• 1.11. Quá trình thực tập tại Bar La Fee Verte
• 1.11.1. Bộ phận F&B khách sạn de l’Opera Hanoi
• 1.11.2. Mô tả quá trình thực tập tại Bar La Fee Verte
• 1.11.3. Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của bộ phận F&B khách sạn de l’Opera Hanoi
• 1.12. TIỂU KẾT CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC BAR LA FEE VERTE KHÁCH SẠN DE L’OPERA HANOI
• 2.1. Giới thiệu về Bar La Fee Verte
• 2.2. Vị trí và đặc điểm
• 2.3. Cơ cấu tổ chức nhân sự
• 2.4. Thực trạng chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte
• 2.4.1. Về cơ cấu lao động
• 2.4.2. Về kiến thức
• 2.4.3. Về thể lực
• 2.5. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte
• 2.5.1. Ưu điểm của chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte
• 2.5.2. Nhược điểm của chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte và nguyên nhân
• 2.5.2.1. Nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm
• 2.5.2.2. Trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều
• 2.5.2.3. Thiếu hụt kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống
• 2.5.2.4. Tình trạng đi làm muộn nhiều
• 2.5.3. Phân tích các tác hại nếu không giải quyết được các nhược điểm
• 2.6. TIỂU KẾT CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NHÂN LỰC BAR LA FEE VERTE
• 3.1. Mục tiêu nâng cao chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte
• 3.2. Các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte
• 3.2.1. Cải thiện công tác tuyển dụng nhân viên
• 3.2.2. Đổi mới, hoàn thiện công tác đào tạo nhân viên
• 3.2.3. Đổi mới công tác kiểm tra đánh giá nhân viên
• 3.2.4. Thay đổi bổ sung cơ chế thưởng phạt cho nhân viên
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte

Chất lượng nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là trong ngành dịch vụ khách sạn. Bar La Fee Verte, thuộc khách sạn De L'Opera Hà Nội, là một trong những địa điểm nổi bật trong ngành dịch vụ này. Việc nâng cao chất lượng nhân lực không chỉ giúp cải thiện dịch vụ mà còn tạo ra trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng. Để đạt được điều này, cần có những giải pháp cụ thể và hiệu quả.

1.1. Tầm quan trọng của chất lượng nhân lực trong ngành khách sạn

Chất lượng nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên có kỹ năng và thái độ tốt sẽ tạo ra trải nghiệm tích cực cho khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và thương hiệu của khách sạn.

1.2. Đặc điểm của Bar La Fee Verte trong hệ thống khách sạn De L Opera

Bar La Fee Verte không chỉ là một quán bar sang trọng mà còn là nơi giao lưu văn hóa, nghệ thuật. Đặc điểm này yêu cầu nhân viên phải có kiến thức và kỹ năng giao tiếp tốt để phục vụ khách hàng một cách hoàn hảo.

II. Những thách thức trong việc nâng cao chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte

Mặc dù Bar La Fee Verte có nhiều tiềm năng, nhưng vẫn tồn tại một số thách thức trong việc nâng cao chất lượng nhân lực. Những vấn đề này cần được nhận diện và giải quyết kịp thời để đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.1. Thiếu hụt kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên

Nhiều nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế và kỹ năng cần thiết để phục vụ khách hàng. Điều này dẫn đến việc không đáp ứng được yêu cầu cao của khách hàng.

2.2. Trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều

Trình độ ngoại ngữ của nhân viên không đồng đều, gây khó khăn trong việc giao tiếp với khách hàng quốc tế. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ và trải nghiệm của khách hàng.

III. Phương pháp cải thiện chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte

Để nâng cao chất lượng nhân lực, Bar La Fee Verte cần áp dụng một số phương pháp cải thiện hiệu quả. Những giải pháp này sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao năng suất của nhân viên.

3.1. Đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên

Cần tổ chức các khóa đào tạo định kỳ để nâng cao kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn tạo động lực cho nhân viên.

3.2. Cải thiện quy trình tuyển dụng

Quy trình tuyển dụng cần được cải thiện để lựa chọn được những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc. Việc này sẽ giúp xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng hơn.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Bar La Fee Verte

Việc áp dụng các giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực đã mang lại những kết quả tích cực cho Bar La Fee Verte. Những thay đổi này không chỉ cải thiện dịch vụ mà còn nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

4.1. Đánh giá hiệu quả sau khi áp dụng giải pháp

Sau khi áp dụng các giải pháp, Bar La Fee Verte đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Điều này thể hiện qua các phản hồi tích cực từ khách hàng.

4.2. Tác động đến hình ảnh thương hiệu

Chất lượng dịch vụ được cải thiện đã giúp Bar La Fee Verte nâng cao hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng. Điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh cho khách sạn trong ngành dịch vụ.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Bar La Fee Verte

Việc nâng cao chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte là một quá trình liên tục và cần sự cam kết từ ban lãnh đạo cũng như toàn bộ nhân viên. Hướng đi tương lai cần tập trung vào việc duy trì và cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.1. Tầm nhìn dài hạn cho Bar La Fee Verte

Bar La Fee Verte cần xây dựng một tầm nhìn dài hạn về chất lượng dịch vụ, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp để đạt được mục tiêu này.

5.2. Cam kết cải tiến liên tục

Cần có cam kết từ ban lãnh đạo và nhân viên trong việc cải tiến chất lượng dịch vụ. Điều này sẽ giúp Bar La Fee Verte duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành khách sạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong ngành kinh doanh dịch vụ khách sạn và ẩm thực (F&B), yếu tố con người giữ vị trí quyết định đến sự thành bại và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, do đặc thù tiếp xúc trực tiếp hằng ngày giữa nhân viên và khách hàng. Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam phục hồi mạnh mẽ sau đại dịch COVID-19, các cơ sở lưu trú cao cấp đang tập trung chuẩn hóa và nâng cao chất lượng dịch vụ nhằm đáp ứng yêu cầu khắt khe của du khách trong nước và quốc tế. Mặc dù nguồn lao động dồi dào, thực tiễn ngành dịch vụ khách sạn vẫn bộc lộ nhiều hạn chế về trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và năng lực ngoại ngữ.

Khách sạn Hotel de l'Opera Hanoi - Mgallery (thuộc sở hữu của Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Dân Chủ, vận hành bởi Tập đoàn khách sạn Accor) là khách sạn tiêu chuẩn 5 sao tọa lạc tại trung tâm Hà Nội. Trong cơ cấu dịch vụ ẩm thực của khách sạn, Bar La Fee Verte là quầy bar sang trọng phục vụ đối tượng khách lưu trú cao cấp và khách vãng lai. Sau giai đoạn biến động nhân sự do đại dịch, chất lượng đội ngũ nhân lực tại Bar La Fee Verte bộc lộ một số vấn đề về tính đồng đều trong kỹ năng, trình độ ngoại ngữ và tác phong làm việc, đòi hỏi phải có giải pháp hoàn thiện.

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của tác giả Lý Thành Đạt tập trung giải quyết 2 mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Đánh giá thực trạng chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte thuộc khách sạn de l'Opera Hanoi ở thời điểm hiện tại, làm rõ các ưu điểm và những tồn tại, hạn chế của đội ngũ nhân sự.
2. Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng nhân lực tại quầy bar, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định như sau:

• Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte thuộc khách sạn de l'Opera Hanoi.
• Phạm vi không gian: Bar La Fee Verte, khách sạn Mgallery de l'Opera Hanoi, địa chỉ số 29 Tràng Tiền (cổng quầy bar tại số 3 Nguyễn Khắc Cần), quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội.
• Phạm vi thời gian: Quá trình thực tập và khảo sát thực tế diễn ra từ ngày 01/11/2022 đến ngày 31/03/2023; số liệu thứ cấp phục vụ phân tích tình hình kinh doanh và nhân sự được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022 (và chuỗi tài liệu thống kê 2018 – 2023).

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Chuyên đề tiếp cận vấn đề chất lượng nhân lực trong ngành khách sạn thông qua hệ thống tiêu chí đánh giá toàn diện gồm 4 yếu tố cốt lõi:

• Cơ cấu nhân lực: Phân bố theo độ tuổi, giới tính, thâm niên công tác trong nghề và thời gian làm việc tại đơn vị.
• Kiến thức và trình độ: Trình độ học vấn chuyên môn (đại học, cao đẳng, trung cấp nghề) và trình độ ngoại ngữ.
• Kỹ năng nghề nghiệp: Bao gồm kỹ năng pha chế, kỹ năng phục vụ bàn, kỹ năng giao tiếp khách hàng và kỹ năng xử lý tình huống phát sinh.
• Thể lực và tâm lực (thái độ): Tình trạng sức khỏe, chỉ số khối cơ thể (BMI), ý thức kỷ luật, mức độ tuân thủ giờ giấc làm việc, tác phong nghề nghiệp và đạo đức phục vụ.

Để đánh giá hiệu quả kinh doanh của khách sạn qua các năm, tác giả sử dụng công thức: $$H = \frac{K}{C}$$ Trong đó:

• $H$: Hiệu quả kinh doanh ($H < 1$: kinh doanh lỗ; $H = 1$: hòa vốn; $H > 1$: kinh doanh có lãi).
• $K$: Kết quả kinh doanh đạt được (tổng doanh thu).
• $C$: Toàn bộ hao phí nguồn lực gắn liền với kết quả (tổng chi phí).

Tác giả đã kết hợp các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng:

• Phương pháp thu thập và tổng hợp tài liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính, báo cáo phòng kinh doanh, hồ sơ nhân sự bộ phận F&B giai đoạn 2020 – 2022 của khách sạn de l'Opera Hanoi.
• Phương pháp phân tích - so sánh số liệu: Phân tích biến động cơ cấu nguồn vốn, cơ cấu lao động, thị trường khách lưu trú và các chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận.
• Phương pháp điều tra xã hội học bằng bảng hỏi (khảo sát khách hàng): Khảo sát bằng phiếu hỏi tiếng Anh theo thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Rất kém đến 5 - Tốt) thực hiện từ ngày 10/01/2023 đến ngày 01/03/2023 đối với 120 khách hàng tại Bar La Fee Verte, thu về 105 phiếu hợp lệ phục vụ phân tích.
• Phương pháp đánh giá chéo nội bộ: Thực hiện ngày 12/03/2023 giữa 6 nhân sự chính thức tại quầy bar trên thang điểm 10 theo 5 tiêu chuẩn: Ý thức làm việc, Trang phục, Tác phong làm việc, Thân thiện với đồng nghiệp/thực tập sinh, Đạo đức nghề nghiệp.
• Phương pháp quan sát và trải nghiệm thực tế: Tác giả trực tiếp làm việc tại Bar La Fee Verte trong 3 tháng ở các vị trí Bar back, Nhân viên phục vụ và Bartender.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Khách sạn de l’Opera Hanoi và quá trình thực tập tại Bar La Fee Verte

Chương 1 khái quát về Tập đoàn Accor (thành lập năm 1967 tại Pháp, quản lý hơn 5.100 khách sạn trên 110 quốc gia với 260.000 nhân viên) và thương hiệu boutique Mgallery Hotel Collection (thành lập năm 2008 với 3 giá trị cốt lõi: Elegance, Singularity, Consideration). Khách sạn Hotel de l'Opera Hanoi được xây dựng theo chủ đề "A night at the Opera", sở hữu quy mô 107 phòng nghỉ cao cấp chia thành 4 hạng:

Hạng phòng	Loại giường Twin	Loại giường King	Tổng số phòng	Diện tích
Deluxe	23	41	64	30 $m^2$
Grand Deluxe	0	21	21	35 $m^2$
Suite	3	13	16	45 $m^2$
Grand Suite	0	6	6	49 – 77 $m^2$
Tổng cộng	26	81	107	—

Hệ thống dịch vụ bổ trợ bao gồm nhà hàng Café Lautrec (44 chỗ, phong cách Địa Trung Hải kết hợp buffet/A la carte), nhà hàng Satine (36 chỗ, ẩm thực Việt fine-dining), Bar La Fee Verte (75 chỗ), khu vực giếng trời Courtyard (sức chứa 200 khách), phòng hội nghị (Salon Rossini 78 $m^2$, Salon Opera 170 $m^2$), bể bơi 4 mùa và phòng gym tại tầng 3.

Nguồn vốn kinh doanh của khách sạn có sự chuyển dịch rõ rệt: Tổng vốn kinh doanh tăng từ 46.639 triệu đồng (năm 2020) lên 56.012 triệu đồng (năm 2022). Tỷ trọng vốn cố định giảm từ 91,3% (năm 2020) xuống 80% (năm 2022), trong khi tỷ trọng vốn lưu động tăng từ 8,7% lên 20% (đạt 11.037 triệu đồng) nhằm phục vụ công tác mở cửa lại toàn bộ dịch vụ. Vốn chủ sở hữu chiếm ưu thế tuyệt đối (83,3% – 85%), vốn vay chiếm khoảng 13%.

Về cơ cấu lao động toàn khách sạn năm 2022 (tổng số 121 nhân sự): lao động dưới 35 tuổi chiếm 58,7% (71 người), độ tuổi 36 – 50 chiếm 40,5% (49 người), trên 51 tuổi chỉ chiếm 1,65% (2 người tại đội Steward). Tỷ lệ giới tính duy trì cân bằng với 54% nam (65 người) và 46% nữ (56 người).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022 phản ánh quá trình vượt khủng hoảng của đơn vị:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2020 (đồng)	Năm 2021 (đồng)	Năm 2022 (đồng)
Tổng doanh thu	46.406.353.664	21.790.075.725	98.321.395.726
- Doanh thu lưu trú	26.822.501.017	8.960.608.015	62.630.819.217
- Doanh thu nhà hàng (F&B)	10.148.203.435	5.962.912.190	23.828.782.795
- Doanh thu dịch vụ khác	7.201.917.335	5.559.538.253	10.132.419.109
- Doanh thu tài chính & khác	2.233.731.877	1.307.017.267	1.729.374.605
Tổng chi phí	58.593.067.511	38.936.936.928	79.927.725.090
Lợi nhuận sau thuế	(12.186.713.847)	(17.146.861.203)	18.393.670.636
Hiệu quả kinh doanh ($H$)	0,79 (Lỗ)	0,56 (Lỗ)	1,23 (Lãi)

Thị trường khách năm 2022 ghi nhận 33.400 đêm lưu trú (tăng gấp 7,4 lần so với năm 2021), trong đó khách quốc tế phục hồi mạnh (Mỹ chiếm 12%, Anh 8%, Úc 7%, Pháp 6%, Đức 6%, Singapore 5%, Trung Quốc 3%, Việt Nam 17%). Tổng lượt khách lưu trú năm 2022 đạt 17.328 lượt (9.577 khách nội địa và 7.751 khách quốc tế). Khách doanh nghiệp chiếm tỷ trọng lớn nhất với 70%.

Bộ phận F&B gồm 20 nhân sự (1 Trợ lý quản lý, 1 Thư ký, 3 Giám sát viên, 4 Đội trưởng, 11 Nhân viên). Tác giả đã tham gia thực tập 3 tháng với các vai trò: Bar back (chuẩn bị nguyên liệu, vệ sinh quầy kệ, rửa ly tách), Phục vụ bàn (chào đón khách, order, thanh toán, chăm sóc khách VIP), và Bartender (pha chế rượu nền Absinthe, cocktail, kiểm kê hóa đơn). Đánh giá chung cho thấy bộ phận F&B có thế mạnh về nhân lực trẻ nhiệt huyết và sự hỗ trợ chéo linh hoạt giữa các bộ phận; tuy nhiên tồn tại nhược điểm: dịch vụ Room Service và Banquet chưa có đội ngũ chuyên trách độc lập, vị trí Quản lý F&B bị khuyết (Trợ lý quản lý phải kiêm nhiệm), và cơ sở vật chất nhà hàng Satine chưa được khai thác tối đa công suất.

Chương 2: Thực trạng chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte khách sạn de l’Opera Hanoi

Bar La Fee Verte lấy cảm hứng từ rượu Absinthe (thức uống thế kỷ XIX tại Pháp với biệt danh "Green Fairy"), không gian gồm quầy bar trong nhà kết hợp sảnh Courtyard với sức chứa 75 khách. Đội ngũ nhân sự trực tiếp gồm 6 người: Trợ lý quản lý (nữ), Giám sát viên bar (nam), Đội trưởng (nam) và 3 Bartender (Minh, Tuấn Anh, Dũng) cùng 1 nhân viên nữ (Dung).

Phân tích chất lượng nhân lực quầy bar theo 4 khía cạnh:

• Cơ cấu lao động và trình độ học vấn: 66,6% nhân sự tốt nghiệp đại học (4 người), 16,7% tốt nghiệp cao đẳng (1 người), 16,7% có bằng trung cấp nghề pha chế (1 người). Toàn bộ nhân sự đều qua đào tạo chuyên ngành.
• Trình độ ngoại ngữ: 1 nhân viên sử dụng tốt từ 3 ngoại ngữ trở lên (tiếng Anh, tiếng Trung); 4 nhân viên (66,6%) sử dụng được 1 ngoại ngữ (tiếng Anh ở mức giao tiếp cơ bản); 1 nhân viên (16,7%) chưa đáp ứng tốt yêu cầu tiếng Anh, thường xuyên cần sự hỗ trợ của đồng nghiệp khi tiếp nhận order phức tạp.

Trình độ học vấn	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)	Số lượng ngoại ngữ sử dụng	Số lượng (người)	Tỷ lệ (%)
Tốt nghiệp đại học	4	66,6%	0 ngoại ngữ thành thạo	1	16,7%
Tốt nghiệp cao đẳng	1	16,7%	1 ngoại ngữ (Tiếng Anh)	4	66,6%
Bằng nghề chuyên nghiệp	1	16,7%	Từ 3 ngoại ngữ trở lên	1	16,7%

• Thâm niên và kinh nghiệm công tác: Ngoại trừ Trợ lý quản lý (12,5 năm kinh nghiệm) và Giám sát viên (14 năm kinh nghiệm trong ngành, 0,5 năm tại quán), 4/6 nhân viên còn lại có thời gian làm việc tại Bar La Fee Verte dưới 1 năm (tuyển mới trong năm 2022).
• Kết quả khảo sát đánh giá từ khách hàng ($n = 105$): Khách hàng thực hiện khảo sát gồm 48,4% nam, 78,1% là khách lưu trú tại phòng khách sạn, quốc tịch phân bố đa dạng (Châu Á 29,2%, Châu Mỹ 19%, Châu Âu...). Điểm số đánh giá kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên đạt mức trung bình 4,09/5:

Tiêu chí đánh giá	Điểm 1	Điểm 2	Điểm 3	Điểm 4	Điểm 5	Điểm trung bình (Thang 5)
Kỹ năng pha chế	0	0	17	40	48	4,30
Kỹ năng phục vụ	0	2	18	55	30	4,08
Kỹ năng xử lý tình huống	0	11	19	36	39	3,98
Kỹ năng giao tiếp	0	1	36	43	25	3,88
Mức độ hài lòng chung	0	0	5	72	28	4,22

• Thể lực và sức khỏe: Đợt khám sức khỏe định kỳ tháng 01/2023 cho thấy 100% nhân viên không có tiền sử bệnh lý nền. 5/6 nhân viên đạt kết quả sức khỏe bình thường; 1 nhân viên bị giãn dây chằng đầu gối được bố trí làm việc tại quầy không phải di chuyển nhiều. Chỉ số BMI của nhân viên nằm trong ngưỡng an toàn (có 1 nhân viên BMI 26,6 đang trong chế độ tập luyện kiểm soát cân nặng).
• Ý thức kỷ luật và tác phong làm việc: Thống kê vi phạm năm 2022 ghi nhận tình trạng đi làm muộn vẫn diễn ra thường xuyên ở các nhân viên phụ trách ca sáng (tháng 1: 5 lần, tháng 2: 5 lần, tháng 8: 3 lần, tháng 9: 4 lần, tháng 11: 10 lần, tháng 12: 12 lần). Vắng mặt không lý do xảy ra rải rác (tháng 2: 2 lần, tháng 5: 2 lần, tháng 7: 1 lần, tháng 12: 3 lần). Khảo sát đánh giá chéo nội bộ ngày 12/03/2023 đạt điểm tuyệt đối ở tiêu chí Ý thức làm việc và Đạo đức nghề nghiệp (60/60 điểm), nhưng tiêu chí Tác phong làm việc bị trừ điểm (56 – 58 điểm) do lỗi vi phạm giờ giấc.

Từ thực trạng trên, tác giả chỉ ra 4 hạn chế chính và nguyên nhân:

1. Nhân lực trẻ thiếu kinh nghiệm thực tế: Do biến động nhân sự hậu đại dịch COVID-19, đơn vị phải tuyển mới phần lớn lao động trẻ, dẫn đến sự lúng túng khi quầy bar đông khách đột biến.
2. Trình độ ngoại ngữ chưa đồng đều: Tiêu chí tuyển dụng đầu vào chưa yêu cầu chứng chỉ ngoại ngữ bắt buộc; các khóa đào tạo nội bộ ngắn hạn (2 tuần/khóa, 1 – 2 lần/năm) chưa đủ để nâng cao phản xạ giao tiếp chuyên sâu.
3. Kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống còn hạn chế: Nhân viên thiếu sự chủ động tiếp chuyện với khách quốc tế tại quầy do rào cản từ vựng và tâm lý ngại giao tiếp.
4. Tình trạng đi làm muộn lặp lại: Thiếu cơ chế khen thưởng đối với nhân viên chấp hành nghiêm túc kỷ luật, hình thức chế tài xử phạt chưa đủ sức răn đe bền vững.

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao chất lượng nhân lực Bar La Fee Verte

Dựa trên phân tích nguyên nhân tại Chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Cải thiện công tác tuyển dụng nhân viên: Chuẩn hóa quy trình tuyển mộ, bổ sung phần kiểm tra trình độ ngoại ngữ chuyên ngành F&B và bài kiểm tra xử lý tình huống thực tế (Role-play) trong vòng phỏng vấn; ưu tiên ứng viên có chứng chỉ pha chế tiêu chuẩn và khả năng giao tiếp đa ngôn ngữ.
2. Đổi mới và hoàn thiện công tác đào tạo nội bộ: Mở rộng thời lượng các khóa đào tạo tiếng Anh chuyên ngành quầy bar; tổ chức đào tạo chéo (cross-training) định kỳ giữa bộ phận Bar và Nhà hàng/Tiệc; tăng cường các buổi chia sẻ kinh nghiệm xử lý phàn nàn (complaint handling) do Giám sát viên và Quản lý F&B trực tiếp hướng dẫn.
3. Đổi mới công tác kiểm tra, đánh giá nhân viên: Ban hành biểu mẫu đánh giá nhân viên định kỳ theo quý (Bảng 3.1) với các tiêu chí định lượng rõ ràng về thái độ, năng suất, kỹ năng pha chế, mức độ hài lòng của khách hàng và tính kỷ luật.
4. Thay đổi, bổ sung cơ chế khen thưởng và kỷ luật: Thiết lập bảng đề xuất mức xử phạt vi phạm nội quy cụ thể (Bảng 3.2) đối với lỗi đi làm muộn, vắng mặt không lý do hoặc tự ý rời vị trí; đồng thời bổ sung chế độ khen thưởng "Nhân viên xuất sắc của tháng", thưởng chuyên cần đối với nhân sự chấp hành nghiêm chỉnh giờ giấc.

---

Kết quả và đóng góp

Báo cáo chuyên đề thực tập đã đạt được các kết quả cụ thể:

• Hệ thống hóa toàn bộ số liệu vận hành và tài chính của khách sạn de l'Opera Hanoi giai đoạn 2020 – 2022, làm rõ sự chuyển dịch từ mức lỗ 17,15 tỷ đồng (năm 2021) sang mức lãi 18,39 tỷ đồng (năm 2022) với hệ số hiệu quả kinh doanh đạt 1,23.
• Khảo sát thực chứng 105 khách hàng tại Bar La Fee Verte, chỉ ra thế mạnh vượt trội của nhân viên ở kỹ năng pha chế (4,30/5 điểm) và điểm hạn chế ở kỹ năng giao tiếp (3,88/5 điểm) cùng kỹ năng xử lý tình huống (3,98/5 điểm).
• Thống kê chi tiết các vi phạm kỷ luật lao động trong năm 2022 (đặc biệt là 12 lượt đi làm muộn vào tháng 12/2022), chỉ ra mối liên hệ trực tiếp giữa cơ chế đãi ngộ/chế tài với tác phong làm việc của nhân viên ca sáng.
• Xây dựng hệ thống giải pháp gắn liền với thực tiễn hoạt động của khách sạn boutique 5 sao, cung cấp các biểu mẫu đánh giá nhân sự theo quý và quy chế thưởng phạt có tính ứng dụng trực tiếp cho ban quản lý bộ phận F&B.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Thời gian thực tập và nghiên cứu giới hạn trong 3 tháng (từ tháng 11/2022 đến tháng 3/2023); mẫu khảo sát khách hàng dừng lại ở 105 phiếu tại một đơn vị quầy bar duy nhất; chưa đánh giá được tác động sau khi áp dụng thử nghiệm các biểu mẫu giải pháp vào thực tế quản lý.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn bộ các bộ phận thuộc khối F&B (Nhà hàng Lautrec, Satine, Banquet, Room Service) hoặc thực hiện nghiên cứu so sánh đối sánh (benchmarking) chất lượng nhân lực giữa các khách sạn thuộc cùng thương hiệu Mgallery tại thị trường Việt Nam.

---

Giá trị tham khảo

Báo cáo chuyên đề là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị khách sạn và Quản trị dịch vụ du lịch & lữ hành: Tham khảo phương pháp tiếp cận đánh giá chất lượng nhân lực thực tế tại một khách sạn 5 sao quốc tế; cách thức thu thập và xử lý số liệu khảo sát khách hàng bằng bảng hỏi tiếng Anh.
• Cán bộ quản lý ẩm thực (F&B Manager, Bar Manager): Ứng dụng khung đánh giá chất lượng nhân sự, phương pháp phân bổ ca kíp và bảng tiêu chuẩn đánh giá nhân viên định kỳ theo quý tại các quầy bar cao cấp.

---

Câu hỏi thường gặp

Khách sạn Hotel de l'Opera Hanoi thuộc quyền sở hữu và vận hành của đơn vị nào?
Khách sạn có chủ đầu tư là Công ty Cổ phần Du lịch và Thương mại Dân Chủ, chịu sự quản lý và vận hành của Tập đoàn khách sạn Accor dưới thương hiệu Mgallery Hotel Collection.

Hiệu quả kinh doanh của khách sạn de l'Opera Hanoi thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2020 – 2022?
Năm 2020, khách sạn lỗ 12,19 tỷ đồng ($H = 0,79$); năm 2021 lỗ 17,15 tỷ đồng ($H = 0,56$). Đến năm 2022, hoạt động kinh doanh phục hồi mạnh với doanh thu đạt 98,32 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 18,39 tỷ đồng và hệ số hiệu quả kinh doanh $H$ đạt 1,23 (kinh doanh có lãi).

Trong khảo sát khách hàng tại Bar La Fee Verte, kỹ năng nào của nhân viên được đánh giá cao nhất và kỹ năng nào thấp nhất?
Kỹ năng pha chế đạt điểm cao nhất với 4,30/5 điểm; kỹ năng giao tiếp đạt điểm thấp nhất với 3,88/5 điểm (dưới mức trung bình chung của khảo sát là 4,09/5 điểm).

Nguyên nhân chính dẫn đến sự thiếu hụt kinh nghiệm của đội ngũ nhân viên Bar La Fee Verte là gì?
Do tác động của đại dịch COVID-19 trong giai đoạn 2021 – đầu năm 2022 gây khủng hoảng nhân sự, phần lớn nhân viên cũ nghỉ việc. Khách sạn phải tuyển mới đội ngũ lao động trẻ trong năm 2022, khiến 4/6 nhân viên tại quầy bar có thâm niên làm việc tại đơn vị dưới 1 năm.

Tác giả đề xuất các công cụ quản lý cụ thể nào để cải thiện công tác đánh giá và kỷ luật nhân viên tại Chương 3?
Tác giả đề xuất triển khai áp dụng Biểu mẫu đánh giá nhân viên định kỳ theo quý (Bảng 3.1) và Ban hành quy định xử phạt vi phạm nội quy kèm cơ chế khen thưởng chuyên cần (Bảng 3.2).

---

Kết luận

Báo cáo chuyên đề tốt nghiệp của sinh viên Lý Thành Đạt đã phản ánh bức tranh toàn diện về thực trạng chất lượng nhân lực tại Bar La Fee Verte - khách sạn Hotel de l'Opera Hanoi trong giai đoạn phục hồi kinh doanh sau đại dịch. Thông qua việc kết hợp dữ liệu tài chính thứ cấp và kết quả khảo sát thực chứng, tác giả đã làm rõ các điểm mạnh về chuyên môn pha chế cũng như những khoảng trống về ngoại ngữ, kỹ năng giao tiếp và kỷ luật lao động. Bốn nhóm giải pháp được đề xuất tại Chương 3 mang tính thực tiễn cao, đóng góp trực tiếp vào mục tiêu hoàn thiện dịch vụ và nâng cao năng lực cạnh tranh cho quầy bar và khách sạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: KHACH SAN DE L’OPERA HANOI VÀ QUÁ TRÌNH THUC TAP TAI BAR LA FEE VERTE 1. Tổng quan khách san de I’Opera Hanoi 1. Giới thiệu về tập đoàn khách sạn Accor và thương hiệu Mgallery Hotel Collection Vé tap doan khach san Accor: (Nguồn: Welcome booklet Hotel de |’Opera Hanoi) Vào năm 1967 tại Paris Pháp, hai người dan ông có tên Pail Dubrule va Gérard Pélisson đã quyết định bỏ lại sau lưng công việc tại công ty máy tính để cùng nhau tiến vào thị trường kinh doanh du lịch khách sạn bằng việc xây dựng nên thương hiệu Accor. Trải qua 56 năm hoạt động, đến nay thương hiệu Accor được biết đến trên toàn thế giới như là một trong những tập đoàn quản lý và vận hành khách sạn hàng đầu toàn ngành, với trên 5100 khách sạn và khu nghỉ dưỡng thuộc 40 thương hiệu cùng với đó là 750 000 phòng trên 110 quốc gia.

Đội ngũ hoạt động của Accor cũng tự hào khi sở hữu nhân sự 260 000 nhân viên xuất hiện trên khắp các châu lục. Hiện nay trụ sở chính của tập đoàn khách sạn Accor đặt tại toà nhà Immeuble Odyssey năm ở thủ đô Paris. Tập đoàn khách sạn Accor luôn chủ trương đặt chất lượng dịch vụ lên hàng đầu, luôn đi đầu ngành trong việc nắm bắt tâm lý khách hàng và tạo ra trải nghiệm đa dạng và chất lượng ở mức tối đa. Với mục tiêu thoả mãn mọi đối tượng du khách ở nhiều phân khúc khác nhau, Accor tập trung phát triển ở nhiều lĩnh vực bao gồm lưu trú nghỉ dưỡng, âm 3 thực, chăm sóc sức khoẻ, vui chơi giải trí,.

cũng như chia ra làm nhiều thương hiệu và phân khúc khác nhau dành cho khách hàng có thê kể đến như Raffles, Fairmont, Sofitel, Pullman, Mgallery Collection, Novotel, Mercure,. Với tầm phủ song vô cùng rộng trải dài tai khắp các châu luc, không có gì la khi tập đoàn Accor lựa chọn thị trường Việt Nam dé phát triển hệ thống khách sạn. Trong hơn 20 năm trở lại đây, với điểm khởi đầu là khách sạn Sofitel Legend Metropole Hà Nội, đến nay đã có 28 khách sạn nằm dưới quyền điều hành quản lý của tập đoàn Accor với nhiều cái tên Sofitel, Mercure, Novotel,. Các khách sạn này đều rất sang trọng cũng như sở hữu sản phẩm dịch vu đạt tiêu chuẩn hàng đầu.

“To be the global benchmark in hospitality” chính là tam nhìn của tập đoàn khách sạn Accor, thứ mà đến nay đã trở thành tiêu chuẩn mà toàn lĩnh vực kinh doanh nhà hàng khách sạn hướng tới. Tại tập đoàn Accor có 6 giá trị cốt lõi bao gồm: e Guess Passion (Đam mê vì khách hang): Đặt khách hàng lên trên đầu và luôn nỗ lực phục vụ khách hàng. e Sustainable Performance (Thành quả bền vững): Bảo vệ môi trường va trao sức mạnh cho cộng đồng. e Spirit of Conquest (Tinh thần chinh phục): Khám phá, tham vọng, phát triển, biến điều không thé thành có thé.

e Respect (Tôn trọng): Tự hào vi sự khác biệt cũng như tôn trọng người khác. e Trust (Lòng tin): Ngành khách sạn giống như môn thé thao đồng đội đòi hỏi lòng tin dành cho nhau, làm những gì nói được và nói những gì làm được. e Innovation (Cách tân): Đổi mới và chấp nhận rủi ro dé biến điều không thé thành có thé. Về thương hiệu Mgallery Hotel Collection: GALLERY HOTEL COLLECTION Hình 1.

Logo thương hiệu Mgallery Hotel Collection (Nguôn: Welcome booklet Hotel de l'Opera Hanoi) 4 Thương hiệu Mgallery được thành lập bởi tập đoàn Accor vào năm 2008 tại Pháp. Với logo thương hiệu là chữ M trong “Memorable” (đáng nhớ), thương hiệu hứa hẹn sẽ mang đến cho khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ một trải nghiệm không thê quên. Thực hiện đúng với sứ mệnh mà tập đoàn gửi gam, Mgallery Hotel Collection xuất hiện như một thương hiệu nồi bật của chuỗi khách sạn. Hiện tại có 110 khách sạn và khu nghỉ dưỡng do Mgallery vận hành tại 32 quốc gia đồng nghĩa với 110 câu chuyện khác nhau về từng khách sạn.

Được ví như bộ sưu tập của một triển lãm, các khách sạn thuộc Mgallery Hotel Collection đều mang trong mình một chất riêng không thê pha lẫn cũng như câu chuyện và hệ thống sản phẩm dịch vụ của riêng mình. Đến với các khách sạn nằm trong bộ sưu tập Mgallery, khách hàng giống như được trải nghiệm các tác phẩm nghệ thuật khác nhau với nhiều vẻ đẹp mới lạ độc đáo, được tìm hiểu những câu chuyện và nguồn cảm hứng từ nhiều nơi trên thế giới. Với giới chuyên gia, Mgallery Hotel Collection được đánh giá là thương hiệu hàng đầu với tính biểu tượng và chất lượng rất cao. Mỗi khách sạn thuộc bộ sưu tập này đều cần phải đáp ứng đủ các tiêu chuẩn của một khách sạn siêu sang cũng như đủ khả năng làm hai lòng giới quý tộc, đồng thời phải mang trong mình cả sự hài hoà g1ữa văn hoa bản địa với tiêu chuan quốc tế mà vẫn giữ chất riêng độc bản không thé tìm thấy ở nơi khác.

Thương hiệu Mgallery Hotel Collection hướng đến 3 giá trị bao gồm: e Elegance (thanh lịch): Thiết kế và nội thất phải sang trong và thanh lịch. e Singularity (dị điểm): Thiết kế riêng độc nhất, sở hữu tên gọi và đặc trưng riêng không lẫn vào đâu được. e Consideration (kính trọng): Cá nhân hoá hướng tới sự tôn trọng khách hang. Tại Việt Nam, các khách sạn thuộc Mgallery Hotel Collection đã xuất hiện ở nhiều thành phố như Hà Nội, Sapa, thành phó H6 Chí Minh, Cát Bà, Bà Rịa — Vũng Tau,.

Tại Hà Nội, khách sạn thuộc bộ sưu tập chính là Mgallery Hotel de l’Opera Hanoi. Khách sạn de Opera Hanoi Tên chính thức: Hotel de l°Opera Hanoi - Mgallery Tên công ty đại điện: Công ty Cổ phan Du lịch và Thương mại Dân Chủ Thứ hạng: Khách sạn 5 sao Địa chỉ: 29 Tràng Tiền, Hoàn Kiếm, Hà Nội Điện thoại: [phone] Website: www.com Email: h7832-fo7 @accor.com Các giải thưởng đã đạt được: 2012-2017: Chứng nhận “Khách sạn xuất sắc” được xếp hạng bởi Tripadvisor.com 2016: Giải thưởng “The best boutique hotel in Asia” va “The best business hotel in Asia” 2017: Giai thuong “Experts Choice” do TripExperts binh chon 2018: Giải thưởng “Dich vụ uy tin” Luxury Travel Guide 2022: Giải thưởng: “Best boutique hotel in Vietnam 2022” va “Best boutique hotel for golfers 2022” Kiến trúc: Khách sạn được xây dựng dựa trên cuộc sống thượng lưu đầu thế ky 21 cũng như kết hợp văn hoa Pháp vào lối kiến trúc của Nhà hát lớn — một công trình kiến trúc biểu tượng của thủ đô Hà Nội. Chủ đề của khách san là “A night at the Opera” với mục tiêu đưa khách hàng vào cuộc hành trình một đêm trong nhà hat với những nét đẹp quyền rũ của ký ức. Đặc trưng: Đèn sân khấu và gương trang điểm, được đặt trong các phòng từ hạng suite trở lên, là biểu tượng của lối kiến trúc dựa trên các đặc điểm của Nhà hát lớn Hà Nội.

Logo: "” "de [opera Hình 1. Logo khách sạn de Opera Hanoi (Nguôn: Welcome booklet Hotel de I'OQpera Hanoi) Logo khách san de l’Opera được thiết kế bao gồm hai phan chính là phan tên khách sạn và phần nền. Tên khách san “HOTEL de ['Opera” được viết bằng font chữ hiện đại và làm nổi bật trên nền chữ “HANOI” viết theo lối cổ xưa nhiều hoạ tiết và tông màu nâu nhạt. Có thê thấy logo khách sạn thê hiện một sự hoà quyện giữa hiện tại và quá khứ, là sự hiện thân của một khách sạn 5 sao sang trọng giữa lòng thủ đô Hà Nội đầy uy nghỉ và cô kính.

6 Logo của khách san de I’Opera cũng giữ đúng với tinh thần và câu chuyện của khách sạn, mục tiêu là gửi gam đến cho khách hàng một trải nghiệm hoà quyện và hoài cé, cùng những ký ức và câu chuyện day thi vị xuyên suốt dong lịch sử. Quy mô: Hiện tại khách sạn sở hữu 107 phòng nghỉ, 2 nhà hàng và | quay bar cùng với khu Courtyard kết hợp với dai phun nước đủ đáp ứng cho các sự kiện lên tới 200 khách. Hình thức sở hữu: Chịu sự quản lý của Tập đoàn khách sạn Accor, thuộc thương hiệu Mgallery Hotel Collection và có chủ đầu tư là Công ty Cổ phần Dịch vụ và Thương mại Dân Chủ. Hệ thống sản phẩm dịch vụ tại khách sạn Với tiêu chuẩn khách sạn 5 sao, khách san de I°Opera Hanoi cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng bao gồm dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống và các dịch vụ bổ sung.

Dich vụ lưu tru Khách san de l’Opera Hanoi sở hữu cho minh 8 tang và 107 phòng với day đủ tiện nghi tiêu chuân khách sạn 5 sao, trong đó có 1 tầng dành cho khách hút thuốc và 12 phòng có lối thông nhau dành cho các gia đình có nhu cầu sử dụng nhiều phòng. Tính đến thời điểm hiện tại các phòng ở khách sạn được chia ra làm 4 hạng phòng chính: Loại phòng Twin bed King bed Tổng Deluxe 23 41 64 Grand Deluxe 21 21 Suite 3 13 16 Grand Suite 6 6 Tổng 26 81 107 Bảng 1. Phân loại hạng phòng của khách sạn de Il’Opera Hanoi (Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn de l’Opera Hanoi) e Deluxe: Phòng rộng 30m2 với tầm nhìn mặt phố hướng ra Nhà hát lớn, bài trí tinh xảo với nội thất hiện đại và có bồn tắm cùng với khu tắm đứng. e_ Grand Deluxe: Rộng 35m2 với day đủ nội that và không gian thông thoáng, tầm nhìn mặt đường trung tâm Hà Nội sam uất.

e Suite: Diện tích lên tới 45m2, là loại phòng hang sang tại khách san với phòng khách và được bài trí xa xỉ, nổi bật nhất là chiếc đèn nhà hát và gương trang điểm nhà hát đặc trưng của khách sạn. Lựa chọn hạng phòng này sẽ đem đến cho khách hàng tiện nghỉ tối ưu dành cho gia đình, được uống welcome drink 7 tại quầy bar cũng như được sử dụng phòng tập và bề bơi của khách sạn miễn phí. e Grand Suite: Loại phòng hạng sang có diện tích lên tới 49 — 77m2, vô cùng tiện nghi với đầy đủ phòng ngủ, nhà bếp, phòng khách và bàn làm việc rộng rãi. Khách hàng lựa chọn hạng phòng cấp cao này được hưởng sự chăm sóc tận tình tới từ khách sạn cũng như miễn phí tất cả các dịch vụ tiện ích được khách sạn cung cấp.

Dịch vụ ăn uống Khách san de I'Opera Hanoi cung cấp dịch vụ ăn uống vô cùng da dang va sang trọng với hai nhà hàng Satine và Café Lautrec cùng với quầy bar La Fee Verte và khu vực giếng trời Courtyard. Mỗi nhà hàng quán bar tại đây đều mang trong mình một câu chuyện khác nhau cũng như luôn sẵn sàng mang đến cho khách hàng sản phẩm dịch vụ tốt nhất.