Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường dịch vụ viễn thông Việt Nam phát triển nhanh chóng và ngày càng cạnh tranh gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng trở thành yếu tố sống còn đối với các doanh nghiệp trong ngành. Từ năm 2014 đến 2018, doanh thu dịch vụ viễn thông của Chi nhánh Viettel Nghệ An đạt mức tăng trưởng ổn định, với doanh thu năm 2018 đạt khoảng 125 tỷ đồng. Tuy nhiên, thị trường viễn thông tại Nghệ An đang ở trạng thái bão hòa, các nhà mạng như Viettel, Vinaphone, Mobifone cung cấp sản phẩm tương tự với giá cước gần như bằng nhau, đồng thời các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi bị thắt chặt. Điều này đặt ra yêu cầu chuyển đổi chiến lược cạnh tranh từ giá sang chất lượng dịch vụ nhằm tạo ra sự khác biệt và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng tại Chi nhánh Viettel Nghệ An trong giai đoạn 2015-2018, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ đến năm 2025. Nghiên cứu có phạm vi tập trung tại chi nhánh Viettel Nghệ An, với đối tượng nghiên cứu là hệ thống cung cấp dịch vụ, quy trình cung cấp dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách hàng. Ý nghĩa của nghiên cứu được thể hiện qua việc góp phần nâng cao sự hài lòng, giữ chân khách hàng hiện có, gia tăng khách hàng trung thành và thu hút khách hàng tiềm năng, từ đó tăng lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (5-GAP) của Parasuraman (1985), trong đó chất lượng dịch vụ được xác định là khoảng cách giữa kỳ vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế về dịch vụ. Mô hình này gồm các khoảng cách: nhận thức của nhà cung cấp về kỳ vọng khách hàng, chuyển đổi nhận thức thành đặc tính dịch vụ, thực hiện dịch vụ theo tiêu chuẩn, truyền thông quảng cáo và sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng.

Bên cạnh đó, thang đo SERVPERF được sử dụng để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng dựa trên 5 thành phần chính: tính hữu hình, độ tin cậy, sự đảm bảo, trách nhiệm và sự thấu cảm. Mỗi thành phần được đo lường qua các biến quan sát với thang điểm Likert từ 1 đến 5, phản ánh mức độ đồng ý của khách hàng về các khía cạnh dịch vụ.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Chất lượng dịch vụ khách hàng: Mức độ thỏa mãn nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng thông qua các đặc tính dịch vụ.
  • Dịch vụ viễn thông: Dịch vụ truyền tải thông tin qua mạng viễn thông, bao gồm điện thoại di động, internet, truyền hình số.
  • Chăm sóc khách hàng (CSKH): Các hoạt động hỗ trợ, tư vấn, giải quyết khiếu nại và duy trì mối quan hệ với khách hàng.
  • Môi trường cạnh tranh và pháp lý: Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động và chiến lược của doanh nghiệp viễn thông.
  • Nhân tố nội bộ doanh nghiệp: Cơ sở vật chất, nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và chính sách ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát xã hội học với quy mô 130 khách hàng tại Viettel Nghệ An, sử dụng phiếu điều tra gồm câu hỏi đóng và mở để đánh giá mức độ hài lòng và thu thập ý kiến đóng góp. Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ báo cáo kinh doanh, tài liệu chuyên ngành, các chương trình chăm sóc khách hàng và thông tin truyền thông.

Phương pháp phân tích bao gồm thống kê mô tả, phân tích hồi quy và kỹ thuật phân tích dữ liệu khảo sát nhằm đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ khách hàng, xác định các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp. Cỡ mẫu 130 khách hàng được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho khách hàng sử dụng dịch vụ tại chi nhánh. Thời gian nghiên cứu thực trạng tập trung giai đoạn 2015-2018, với đề xuất giải pháp hướng đến năm 2025.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ khách hàng: Qua khảo sát, các yếu tố tính hữu hình, độ tin cậy, sự đảm bảo, trách nhiệm và sự thấu cảm đều được khách hàng đánh giá ở mức trung bình đến khá, với điểm trung bình dao động từ 3,2 đến 4,1 trên thang 5 điểm. Ví dụ, hệ thống mạng lưới gồm 482 trạm BTS 2G, 497 trạm BTS 3G và 476 trạm BTS 4G đã phủ sóng 100% xã, phường trên toàn tỉnh, góp phần giảm thiểu khiếu nại về chất lượng mạng.

  2. Những mặt hạn chế: Một số khách hàng phản ánh về sự không thuận tiện khi giao dịch tại cửa hàng, do giờ mở cửa trùng với giờ hành chính và số lượng cửa hàng hạn chế. Tỷ lệ khách hàng đánh giá trang phục nhân viên và bài trí cửa hàng ở mức bình thường chiếm khoảng 40%. Ngoài ra, vẫn còn tình trạng tự ý kích hoạt dịch vụ giá trị gia tăng mà không có sự đồng ý của khách hàng, gây ảnh hưởng đến sự tin tưởng.

  3. Ảnh hưởng của nhân tố nội bộ: Đội ngũ nhân viên CSKH gồm 221 lao động chính thức và 706 lao động thuê ngoài, trong đó trên 60% có trình độ đại học và được đào tạo bài bản. Tuy nhiên, kỹ năng giao tiếp và xử lý khiếu nại của một số nhân viên còn hạn chế, dẫn đến việc giải quyết phản hồi khách hàng chưa kịp thời và triệt để.

  4. Tác động của môi trường bên ngoài: Cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng lớn như Vinaphone và Mobifone cùng với các quy định pháp lý chặt chẽ đã tạo áp lực buộc Viettel Nghệ An phải đổi mới chiến lược chăm sóc khách hàng. Việc cấp phép triển khai dịch vụ 4G từ cuối năm 2017 mở ra cơ hội nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy Viettel Nghệ An đã đạt được nhiều thành tựu trong việc đầu tư cơ sở vật chất và xây dựng hệ thống mạng lưới rộng khắp, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, các hạn chế về nhân sự, quy trình chăm sóc khách hàng và sự tiện lợi trong giao dịch vẫn còn tồn tại. So sánh với các nghiên cứu trong ngành viễn thông, mức độ hài lòng khách hàng tại Viettel Nghệ An tương đối phù hợp với xu hướng chung nhưng cần cải thiện để giữ vững và mở rộng thị phần.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ điểm trung bình đánh giá từng yếu tố chất lượng dịch vụ, bảng so sánh doanh thu và chi phí qua các năm, cũng như biểu đồ phân bố mức độ hài lòng của khách hàng theo từng tiêu chí. Việc phân tích các khoảng cách trong mô hình 5-GAP giúp xác định rõ nguyên nhân gây ra sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng, từ đó định hướng các giải pháp cụ thể.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Nâng cao sự hài lòng dựa trên thành phần tính hữu hình: Đầu tư cải tạo, nâng cấp cơ sở vật chất tại các cửa hàng giao dịch, mở rộng giờ làm việc linh hoạt để tăng sự thuận tiện cho khách hàng. Mục tiêu đạt mức đánh giá trên 4,0 về hình ảnh cửa hàng trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh và phòng kỹ thuật.

  2. Cải thiện độ tin cậy trong cung cấp dịch vụ: Tăng cường kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ hệ thống mạng, giảm tỷ lệ sự cố xuống dưới 2% trong năm tiếp theo. Đồng thời, đảm bảo không tự ý kích hoạt dịch vụ giá trị gia tăng khi chưa có sự đồng ý của khách hàng. Chủ thể thực hiện: Phòng kỹ thuật và phòng chăm sóc khách hàng.

  3. Tăng cường đào tạo và nâng cao kỹ năng nhân viên: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng giao tiếp, xử lý khiếu nại và tư vấn dịch vụ cho nhân viên CSKH và cộng tác viên thuê ngoài, với mục tiêu 100% nhân viên được đào tạo bài bản trong vòng 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và phòng chăm sóc khách hàng.

  4. Đa dạng hóa kênh tiếp nhận và phản hồi khách hàng: Phát triển các kênh trực tuyến như ứng dụng di động, website, mạng xã hội để tiếp nhận ý kiến và giải quyết khiếu nại nhanh chóng, giảm thời gian phản hồi xuống dưới 24 giờ. Chủ thể thực hiện: Ban công nghệ thông tin và phòng chăm sóc khách hàng.

  5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm: Thúc đẩy văn hóa phục vụ chuyên nghiệp, thân thiện, coi khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động, nhằm nâng cao sự hài lòng và trung thành của khách hàng đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và toàn thể cán bộ nhân viên.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp viễn thông: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách hàng, từ đó xây dựng chiến lược phát triển và nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. Nhân viên chăm sóc khách hàng và bộ phận kinh doanh: Cung cấp kiến thức về các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ, kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống thực tế, nâng cao hiệu quả công việc.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kinh tế phát triển, marketing dịch vụ: Là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ, phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng trong ngành viễn thông.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và các tổ chức liên quan đến ngành viễn thông: Hỗ trợ trong việc xây dựng chính sách, quy định nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao chất lượng dịch vụ khách hàng lại quan trọng trong ngành viễn thông?
    Chất lượng dịch vụ khách hàng quyết định sự hài lòng, trung thành và giữ chân khách hàng trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ví dụ, dịch vụ chăm sóc tốt giúp giảm tỷ lệ khách hàng rời mạng và tăng doanh thu.

  2. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ (5-GAP) là gì?
    Đây là mô hình phân tích sự khác biệt giữa kỳ vọng và cảm nhận của khách hàng qua 5 khoảng cách liên quan đến nhận thức, chuyển đổi, thực hiện, truyền thông và cảm nhận cuối cùng, giúp doanh nghiệp xác định điểm yếu để cải thiện.

  3. Thang đo SERVPERF được áp dụng như thế nào trong nghiên cứu?
    SERVPERF đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên cảm nhận thực tế của khách hàng về 5 thành phần: tính hữu hình, độ tin cậy, sự đảm bảo, trách nhiệm và sự thấu cảm, giúp đánh giá chính xác mức độ hài lòng.

  4. Những khó khăn chính trong chăm sóc khách hàng tại Viettel Nghệ An là gì?
    Bao gồm hạn chế về cơ sở vật chất tại cửa hàng, kỹ năng nhân viên chưa đồng đều, quy trình xử lý khiếu nại chậm và sự không thuận tiện trong giao dịch do giờ làm việc trùng giờ hành chính.

  5. Giải pháp nào được đề xuất để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng?
    Các giải pháp gồm nâng cấp cơ sở vật chất, đào tạo nhân viên, đa dạng hóa kênh tiếp nhận phản hồi, tăng cường bảo trì mạng lưới và xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trung tâm.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về chất lượng dịch vụ khách hàng trong ngành viễn thông, áp dụng mô hình 5-GAP và thang đo SERVPERF để đánh giá thực trạng tại Viettel Nghệ An.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra những điểm mạnh như hệ thống mạng lưới phủ sóng rộng, đội ngũ nhân viên có trình độ, đồng thời cũng nêu rõ các hạn chế về cơ sở vật chất, kỹ năng nhân viên và quy trình chăm sóc khách hàng.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tập trung vào cải thiện tính hữu hình, độ tin cậy, sự đảm bảo, trách nhiệm và sự thấu cảm.
  • Nghiên cứu có phạm vi thời gian từ 2015-2018 với định hướng phát triển đến năm 2025, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững cho Viettel Nghệ An.
  • Khuyến nghị các bên liên quan áp dụng kết quả nghiên cứu để cải tiến dịch vụ, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.

Hành động tiếp theo: Các nhà quản lý và bộ phận chăm sóc khách hàng tại Viettel Nghệ An nên triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ để theo dõi tiến độ và hiệu quả cải thiện chất lượng dịch vụ.