Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Khóa luận tốt nghiệp được thực hiện trong bối cảnh thị trường hàng tiêu dùng, đặc biệt là nhóm sản phẩm hóa mỹ phẩm và chất tẩy rửa dân dụng, có sự cạnh tranh gay gắt giữa các thương hiệu lớn và các cơ sở sản xuất trong nước. Tác giả Đinh Thị Kim Huệ xuất phát từ vị trí nhân viên kinh doanh thực tập tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Sản xuất Thương mại Mai Đào để nhận diện vấn đề cốt lõi: việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm lần đầu tương đối khả thi thông qua các chính sách giá và mẫu mã tương tự thị trường, nhưng việc giữ chân khách hàng quay lại mua sắm trong các chu kỳ tiếp theo đòi hỏi công tác chăm sóc khách hàng phải được tổ chức bài bản. Đối với một doanh nghiệp quy mô nhỏ, quan hệ khách hàng là cầu nối sống còn để tạo dựng các mạng lưới đại lý và duy trì nguồn doanh thu ổn định.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

  • Mục tiêu chung: Nghiên cứu các giải pháp cải thiện tình hình chăm sóc khách hàng tại công ty nhằm gia tăng lượng khách hàng và nâng cao doanh số bán hàng cho các năm tiếp theo.
  • Mục tiêu cụ thể:
    1. Tìm hiểu, hệ thống hóa các lý thuyết và tài liệu liên quan đến hoạt động chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp.
    2. Phân tích thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng thông qua quy trình tư vấn, chăm sóc và giải quyết khiếu nại tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào; xác định các ưu điểm, nhược điểm và hạn chế tồn đọng.
    3. Đề xuất một số giải pháp thực tiễn nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung tại các địa bàn phân phối trọng điểm của công ty gồm tỉnh Bình Dương, tỉnh Đồng Nai, tỉnh Bình Phước và Thành phố Hồ Chí Minh.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh, nhân sự và công tác chăm sóc khách hàng được thu thập trong giai đoạn hai năm 2020 và 2021.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Về cơ sở lý luận, tác giả hệ thống hóa các định nghĩa nền tảng về khách hàng và dịch vụ khách hàng từ các tài liệu quản trị kinh doanh:

  • Định nghĩa khách hàng của Peter F. Drucker (1954): xem khách hàng là tập hợp những cá nhân, nhóm người hoặc tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu đó.
  • Quan điểm của Tom Peters (1987): coi khách hàng là tài sản làm tăng thêm giá trị quan trọng nhất của doanh nghiệp, là nguồn vốn cần được quản lý và phát triển.
  • Phân loại khách hàng: Tác giả chia khách hàng thành 4 nhóm theo góc độ tiếp cận của doanh nghiệp: khách hàng trung thành (khách hàng thân thiết, nhà phân phối, đại lý lớn), khách hàng tiềm năng, khách hàng đem lại giá trị nhỏ (mua hàng theo đợt giảm giá, mua một lần), và khách hàng tiêu cực (thường có phản hồi tiêu cực trên các kênh truyền thông).
  • Khung nhân tố tác động: Hoạt động chăm sóc khách hàng chịu tác động từ môi trường vĩ mô (chính trị - pháp lý, văn hóa - xã hội, công nghệ 4.0, tự nhiên, và kinh tế với biến động giá nguyên liệu, xăng dầu) và môi trường vi mô (nhận thức và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên, cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cùng ngành và phản hồi từ người mua).
  • Quy trình chăm sóc khách hàng chuẩn mực: Được chia thành 3 giai đoạn kế tiếp: giai đoạn trước khi chăm sóc (thu thập thông tin, chuẩn bị kiến thức sản phẩm, lựa chọn thời điểm tiếp cận), giai đoạn trong khi chăm sóc (chào hàng, tư vấn giải tỏa thắc mắc, xử lý tình huống phát sinh), và giai đoạn sau khi chăm sóc (ghi nhận ý kiến phản hồi, thực hiện chính sách bảo hành, đổi trả, duy trì quan hệ).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được kết hợp giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng mô tả:

  • Phương pháp định tính: Thu thập thông tin trực tiếp thông qua trao đổi bằng lời nói với khách hàng đến mua sắm; phỏng vấn, thảo luận chuyên môn với đồng nghiệp và cán bộ quản lý trong công ty; quan sát trực tiếp diễn biến hoạt động bán hàng và phản ứng của khách hàng từ trải nghiệm thực tập.
  • Phương pháp định lượng: Thu thập và xử lý số liệu thứ cấp từ Bảng cân đối kế toán, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2020–2021. Đồng thời, tác giả tiến hành điều tra sơ cấp bằng phiếu khảo sát ý kiến với quy mô mẫu n = 100 khách hàng mua hàng vào ngày 31/12/2021 tại cửa hàng bán lẻ của công ty.

Nguồn dữ liệu:

  • Dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ pháp lý doanh nghiệp, báo cáo tài chính nội bộ, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh các năm 2020 và 2021, số liệu thống kê nhân sự từ Phòng Nhân sự, số liệu phân bổ sản lượng tiêu thụ từ Phòng Kinh doanh.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ 100 phiếu khảo sát đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng và biên bản ghi nhận khiếu nại thực tế phát sinh tại doanh nghiệp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 1 thiết lập hệ thống khái niệm, vai trò và ý nghĩa của hoạt động chăm sóc khách hàng trong các doanh nghiệp sản xuất và thương mại. Nội dung phân tích chỉ rõ chăm sóc khách hàng không đơn thuần là nghiệp vụ sau bán hàng mà là chiến lược đồng hành xuyên suốt cùng bộ phận tiếp thị nhằm tạo trải nghiệm nhất quán cho người dùng đối với các sản phẩm do doanh nghiệp tự gia công.

Tác giả luận giải 5 ý nghĩa kinh tế then chốt của hoạt động này: tạo lợi thế cạnh tranh khi các biện pháp giảm giá truyền thống bị bão hòa; đáp ứng kỳ vọng ngày càng cao của người tiêu dùng; xây dựng mối liên kết lâu dài để tăng doanh thu và thúc đẩy kênh quảng cáo truyền miệng miễn phí; tạo dựng nét đặc trưng riêng biệt trong phong cách phục vụ (tương tự mô hình cúi chào khách hàng của chuỗi bán lẻ Thế Giới Di Động); hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng quy mô chi nhánh và địa bàn kinh doanh. Chương 1 cũng phân định chi tiết các nghiệp vụ cốt lõi của nhân viên chăm sóc khách hàng như tiếp nhận cuộc gọi, giải quyết khiếu nại, hỗ trợ đổi trả, cập nhật thông tin khuyến mãi và quản lý hồ sơ đối tác.

Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào

Chương 2 tập trung khảo sát toàn diện bức tranh hoạt động và công tác chăm sóc khách hàng tại đơn vị thực tập:

  • Giới thiệu tổng quan: Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào do ông Phạm Ngọc Đào sáng lập từ năm 2013 và được cấp giấy phép kinh doanh chính thức vào ngày 28/03/2014. Trụ sở đặt tại Số 34, Tổ 14, Khu phố Chiêu Liêu, Phường Tân Đông Hiệp, Thành phố Dĩ An, Tỉnh Bình Dương; văn phòng đại diện tại 555 Lê Hồng Phong, Dĩ An, Bình Dương. Ngành nghề chính là bán buôn chuyên doanh khác; danh mục sản xuất gồm nước lau sàn, nước rửa chén, cồn sát khuẩn, nước rửa tay khô, nước tẩy bồn cầu, nước giặt, nước xả vải, nước tẩy Javel và nước lau kính. Quy mô vốn điều lệ đăng ký trong văn bản là 500.000 triệu đồng.
  • Cơ cấu tổ chức và nhân sự: Mô hình quản lý gia đình tinh gọn do Giám đốc Phạm Ngọc Đào điều hành tối cao, ủy quyền cho bà Nguyễn Ngọc Mai chịu trách nhiệm giao dịch hợp đồng từ miền Trung đến miền Nam. Bộ máy gồm Kế toán trưởng, Kế toán viên, Trưởng phòng kinh doanh, nhân viên kinh doanh kiêm chăm sóc khách hàng và công nhân sản xuất. Năm 2021, tổng nhân sự là 20 người. Độ tuổi lao động có sự phân hóa: 100% cán bộ quản lý cấp cao trên 50 tuổi; nhân viên kinh doanh và chăm sóc khách hàng thuộc nhóm trẻ (50% từ 30 tuổi trở xuống, 50% từ 31–40 tuổi); công nhân sản xuất có 37,5% dưới 30 tuổi và 25% từ 31–40 tuổi.
  • Tình hình tài chính và kinh doanh: Do tác động của dịch bệnh Covid-19, kết quả kinh doanh năm 2021 biến động mạnh. Doanh thu thuần giảm 27% so với năm 2020. Lợi nhuận gộp giảm 15,1% (theo bảng phân tích) hoặc 17,1% (theo thuyết minh phân tích). Ngược lại, lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận sau thuế ghi nhận mức tăng 58,7% (theo bảng) hoặc 76,7% (theo phân tích) nhờ tiết giảm chi phí sản xuất và quản trị giá vốn nguyên vật liệu. Tổng tài sản đến 31/12/2021 tăng 9,8% so với năm 2020 (tăng 31.422 VND), toàn bộ là tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn ghi nhận bằng 0.
  • Thị phần và địa bàn: Năm 2021 công ty tiêu thụ 5.500 sản phẩm. Thị trường tiêu thụ tập trung lớn nhất tại Thành phố Hồ Chí Minh với 48,1% thị phần (nhờ hai đại lý tại Quận 12 và Quận Tân Bình); tỉnh Bình Dương chiếm 31%; tỉnh Đồng Nai chiếm 10%; tỉnh Bình Phước chiếm 6,1% (biểu đồ thể hiện 5%) và các khu vực khác chiếm 5%.
  • Phân tích SWOT: Điểm mạnh nằm ở dây chuyền công nghệ nhập khẩu từ Đức, nguyên liệu kiểm nghiệm đạt tiêu chuẩn Viện Pasteur Thành phố Hồ Chí Minh, giá thành rẻ do tự chủ sản xuất; điểm yếu là nguồn vốn mỏng, nợ chưa thanh toán, thương hiệu mờ nhạt và hệ thống phân phối hẹp; cơ hội đến từ chính sách ưu đãi thuế của Nhà nước và nhu cầu hàng hóa tiêu dùng gia tăng; thách thức là sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh mới và tâm lý người tiêu dùng chuộng hàng ngoại, ưu tiên các thương hiệu lâu năm.
  • Thực trạng chăm sóc khách hàng và xử lý khiếu nại:
    • Kết quả khảo sát 100 khách hàng (31/12/2021): Tỷ lệ thỏa mãn chung đạt 60% (mức khá). Khách hàng đánh giá tốt về mức giá phải chăng; phản ánh tiêu cực về mùi hương sản phẩm nồng; thời gian đổi trả sản phẩm còn ngắn; tốc độ phản hồi tin nhắn trực tuyến bị chậm; thái độ nhân viên chỉ ở mức bình thường.
    • Phương thức tư vấn: Áp dụng song song tư vấn trực tiếp (nhân viên thị trường mang hàng mẫu đến tạp hóa, đại lý) và tư vấn từ xa (bán hàng online, chăm sóc định kỳ).
    • Quy trình xử lý khiếu nại: Triển khai theo sơ đồ 4 bước gồm Lắng nghe và tóm gọn vấn đề -> Tìm hướng giải quyết tức thời -> Kỹ năng thuyết phục khách hàng -> Bộ phận chính rút kinh nghiệm nội bộ. Khiếu nại được tiếp nhận qua 3 kênh: trực tiếp tại cửa hàng (đổi hàng mới hoặc cấp voucher giảm giá), qua mạng xã hội (Facebook, Zalo, Instagram), và qua email/điện thoại đối với các nhà phân phối lớn.
    • Hạn chế cốt lõi: Doanh nghiệp tinh giản chi phí nên bố trí nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm chăm sóc khách hàng; cơ sở dữ liệu khách hàng thiếu hụt; nhân viên chưa được đào tạo nghiệp vụ giao tiếp chuyên nghiệp; quy trình chăm sóc và thăm hỏi sau bán hàng bị bỏ ngỏ.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào

Chương 3 đề xuất 4 nhóm giải pháp cụ thể dựa trên việc khắc phục các điểm nghẽn đã xác định ở Chương 2:

  • Thích ứng môi trường kinh doanh: Duy trì trạng thái chủ động trong phòng dịch, đẩy mạnh việc cung cấp ra thị trường các sản phẩm vệ sinh thiết yếu đã phát triển trong đợt dịch như dung dịch rửa tay, cồn sát khuẩn để tiếp cận người tiêu dùng.
  • Kiện toàn nhân sự chuyên trách: Đề xuất phòng nhân sự tách biệt và tuyển dụng nhân viên có chuyên môn riêng về nghiệp vụ chăm sóc khách hàng thay vì để nhân viên bán hàng kiêm nhiệm. Sự có mặt của nhân sự chuyên môn giúp xây dựng quy chuẩn giao tiếp, đồng thời tạo môi trường để các nhân viên khác học hỏi kỹ năng.
  • Phát triển cơ sở dữ liệu khách hàng: Doanh nghiệp cần trích lập một phần ngân sách để chạy quảng cáo trực tuyến nhằm tiếp cận khách hàng tiềm năng, kết hợp khai thác các kênh quảng cáo miễn phí nhằm thu thập thông tin cá nhân, lịch sử mua hàng, từ đó tạo nguồn dữ liệu để phục vụ công tác chăm sóc định kỳ.
  • Đào tạo nghiệp vụ bài bản: Xây dựng các khóa bồi dưỡng ngắn hạn về kỹ năng ứng xử, giải quyết khiếu nại và kỹ năng tương tác qua điện thoại, mạng xã hội; loại bỏ tâm lý e ngại việc nhân viên sau khi được đào tạo lành nghề sẽ chuyển công tác sang đơn vị khác.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp các số liệu phản ánh trực trạng kinh doanh và phân bố khách hàng của Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào trong giai đoạn 2020–2021:

Chỉ tiêu phân tích Giá trị năm 2020 Giá trị năm 2021 Mức biến động (%)
Doanh thu thuần bán hàng & dịch vụ 70.000.000 VND 51.000.000 VND Giảm 27,0%
Biến động tài sản ngắn hạn - - Tăng 9,8% (+31.422 VND)
Tài sản dài hạn 0 VND 0 VND 0%
Mức độ thỏa mãn chung của khách hàng - 60,0% Mức khá (khảo sát n = 100)

Cơ cấu sản lượng tiêu thụ 5.500 sản phẩm năm 2021 phân bổ theo địa bàn:

Khu vực địa lý Sản lượng tiêu thụ (sản phẩm) Tỷ trọng cơ cấu (%)
Thành phố Hồ Chí Minh 2.645 48,1%
Tỉnh Bình Dương 1.705 31,0%
Tỉnh Đồng Nai 550 10,0%
Tỉnh Bình Phước 335 6,1%
Các khu vực khác 265 5,0%

Các đóng góp cụ thể của tác giả:

  • Nhận diện chính xác mô hình chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp sản xuất hóa mỹ phẩm quy mô nhỏ: vạch rõ bất cập của việc gộp chung nhân viên kinh doanh với nhân viên chăm sóc khách hàng, dẫn đến tình trạng nhân viên chỉ tập trung bán hàng để lấy hoa hồng mà bỏ quên quy trình duy trì quan hệ sau bán.
  • Mô tả chi tiết quy trình xử lý phàn nàn và đổi trả hàng hóa đối với dòng sản phẩm nước giặt xả, chất tẩy rửa dân dụng (cách giải quyết khi sản phẩm ít bọt, mùi nồng).
  • Đề xuất các giải pháp khả thi trong điều kiện nguồn vốn eo hẹp của doanh nghiệp: khai thác quảng cáo trực tuyến chi phí thấp, phân tách chức năng nhân sự và tổ chức lưu trữ hồ sơ người tiêu dùng.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Hạn chế của khóa luận:

  • Dữ liệu khảo sát khách hàng còn hạn hẹp về quy mô và thời gian thu thập: mẫu khảo sát chỉ đạt 100 khách hàng, được tiến hành trong duy nhất 01 ngày (ngày 31/12/2021) tại một điểm bán lẻ của công ty, chưa bao quát được toàn bộ ý kiến từ hệ thống đại lý bán buôn tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai và Bình Phước.
  • Số liệu tài chính thứ cấp phản ánh thời điểm biến động bất thường của dịch bệnh Covid-19, một số chỉ tiêu tài chính và doanh thu được ghi nhận trong văn bản có sự chênh lệch nhỏ giữa bảng thống kê và nội dung diễn giải.
  • Các giải pháp đề xuất tại Chương 3 mang tính chất định hướng giải pháp quản trị, chưa xây dựng được dự toán chi phí cụ thể cho các hoạt động tuyển dụng nhân sự chuyên trách hay ngân sách chạy quảng cáo.

Hướng nghiên cứu tiếp theo:

  • Mở rộng phạm vi điều tra sang các đại lý phân phối lớn tại các tỉnh lân cận nhằm thu thập dữ liệu đa chiều hơn về hành vi mua hàng số lượng lớn.
  • Cập nhật số liệu kinh doanh giai đoạn phục hồi sau năm 2022 để kiểm chứng tính bền vững của các chính sách chăm sóc khách hàng và hiệu quả chiết khấu thương mại.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Bán hàng, Marketing thực hiện khóa luận tốt nghiệp về đề tài dịch vụ khách hàng trong khối doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs).
  • Các nhà quản lý doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng gia dụng quy mô nhỏ có nhu cầu chuẩn hóa quy trình tiếp nhận khiếu nại và chuyển đổi từ bán hàng truyền thống sang tương tác đa kênh.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất trong khóa luận là sơ đồ quy trình xử lý khiếu nại 4 bước (Hình 2.9) và các kinh nghiệm thực tế khi xử lý xung đột với khách hàng liên quan đến chất lượng hóa phẩm tẩy rửa.

Câu hỏi thường gặp

  1. Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào sản xuất và kinh doanh những nhóm mặt hàng nào? Doanh nghiệp sản xuất và thương mại các mặt hàng hóa mỹ phẩm, chất tẩy rửa dân dụng bao gồm: nước lau sàn, nước rửa chén, cồn sát khuẩn, dung dịch rửa tay khô, dung dịch tẩy rửa bồn cầu, nước giặt, nước xả vải, nước tẩy Javel và dung dịch lau kính.

  2. Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm của công ty tập trung chủ yếu ở những thị trường nào trong năm 2021? Thị trường tiêu thụ lớn nhất là Thành phố Hồ Chí Minh với 48,1% thị phần (tương ứng 2.645 sản phẩm nhờ 2 đại lý ở Quận 12 và Tân Bình), tiếp theo là tỉnh Bình Dương chiếm 31,0% (1.705 sản phẩm), tỉnh Đồng Nai chiếm 10,0% (550 sản phẩm), tỉnh Bình Phước chiếm 6,1% (335 sản phẩm) và các khu vực khác chiếm 5,0% (265 sản phẩm).

  3. Mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ của công ty đạt bao nhiêu phần trăm và những yếu tố nào bị khách hàng phàn nàn nhiều nhất? Mức độ thỏa mãn chung của khách hàng đạt 60% (xếp loại khá). Các yếu tố bị phàn nàn nhiều nhất gồm: mùi hương sản phẩm hơi nồng, thời hạn áp dụng chính sách đổi trả hàng hóa còn ngắn, tốc độ phản hồi tin nhắn của khách hàng trên mạng xã hội bị chậm và thái độ giao tiếp của nhân viên chỉ đạt mức bình thường.

  4. Quy trình xử lý khiếu nại của công ty được tóm tắt qua những bước nào? Quy trình gồm 4 bước liên tiếp: (1) Lắng nghe và tóm gọn lại vấn đề khi khách hàng phản ánh; (2) Tìm hướng giải quyết ngay lập tức tại thời điểm phát sinh; (3) Sử dụng kỹ năng thuyết phục khách hàng nhằm hòa giải; (4) Bộ phận chính rút kinh nghiệm nội bộ để không lặp lại tình huống trong các lô sản xuất hoặc ca bán hàng tiếp theo.

  5. Nguyên nhân chính khiến công tác phản hồi trực tuyến và chăm sóc sau bán hàng tại công ty bị chậm trễ là gì? Nguyên nhân chủ yếu do doanh nghiệp tinh giản chi phí nhân sự, bố trí nhân viên kinh doanh kiêm nhiệm luôn công tác chăm sóc khách hàng. Việc phải gánh vác nhiều đầu việc khiến nhân viên ưu tiên tìm kiếm đơn hàng mới để đạt chỉ tiêu doanh số hơn là theo dõi và duy trì tương tác với khách hàng cũ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Đinh Thị Kim Huệ đã phản ánh một cách chân thực thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Công ty TNHH Sản xuất Thương mại Mai Đào trong giai đoạn 2020–2021. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc thiếu hụt nhân sự chuyên trách và tình trạng kiêm nhiệm giữa khâu bán hàng với chăm sóc khách hàng là nguyên nhân cốt lõi làm giảm chất lượng dịch vụ hậu mãi. Hệ thống giải pháp đề xuất tập trung vào kiện toàn tổ chức, xây dựng dữ liệu khách hàng và đào tạo kỹ năng ứng xử mang tính thực tiễn cao, hỗ trợ tích cực cho định hướng duy trì khách hàng của các doanh nghiệp sản xuất thương mại quy mô vừa và nhỏ.