Tổng quan nghiên cứu

Thị trường logistics tại Việt Nam ghi nhận sự chuyển mình mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng bình quân ước tính từ 14% đến 16% mỗi năm. Tại khu vực miền Trung, tỉnh Quảng Ngãi nổi lên như một trung tâm công nghiệp trọng điểm với sự hiện diện của Khu kinh tế Dung Quất và Khu công nghiệp VSIP Quảng Ngãi, thu hút hàng tỷ USD vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài. Trong bối cảnh đó, Công ty Cổ phần Đại lý Vận tải SAFI – một đơn vị có hơn 25 năm kinh nghiệm trong ngành hàng hải và tiếp vận quốc tế, sở hữu vốn điều lệ 119,30 tỷ đồng và doanh thu toàn hệ thống vượt 560 tỷ đồng vào năm 2016 – đã chính thức thành lập văn phòng đại diện tại Quảng Ngãi vào quý IV/2016 nhằm đón đầu làn sóng dịch chuyển hàng hóa.

Tuy nhiên, hoạt động tiếp thị dịch vụ logistics của SAFI tại địa bàn này còn bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng. Hoạt động tiếp thị chủ yếu mang tính tự phát, phân tán, thiếu một chiến lược bài bản để định vị thương hiệu trước các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như Bee Logistics hay Portserco. Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu là đánh giá toàn diện thực trạng hoạt động marketing dịch vụ, nhận diện các rào cản nội tại và môi trường kinh doanh trong giai đoạn 2014-2016, từ đó xây dựng hệ thống giải pháp marketing dịch vụ logistics chuyên sâu tại thị trường Quảng Ngãi cho SAFI Đà Nẵng đến năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng cao chỉ số hài lòng của khách hàng lên trên 85%, tối ưu hóa quy trình cung ứng dịch vụ và thúc đẩy tăng trưởng thị phần tại thị trường công nghiệp trọng điểm miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng nền tảng lý thuyết quản trị marketing dịch vụ hiện đại được xây dựng bởi Philip Kotler và Lưu Văn Nghiêm, tập trung vào mô hình Marketing Mix 7P chuyên biệt cho khu vực dịch vụ bao gồm: Sản phẩm (Product), Giá (Price), Phân phối (Place), Xúc tiến hỗn hợp (Promotion), Con người (People), Quy trình (Process) và Môi trường vật chất (Physical Evidence). Khung lý thuyết này khẳng định tính vô hình, không thể tách rời, tính không đồng đều về chất lượng và không thể dự trữ của sản phẩm tiếp vận đòi hỏi sự phối hợp đồng bộ giữa 7 yếu tố nhằm tối đa hóa giá trị cảm nhận của khách hàng B2B.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp mô hình Tam giác Marketing Dịch vụ nhằm làm sáng tỏ mối quan hệ tương tác ba chiều giữa doanh nghiệp, đội ngũ nhân viên và khách hàng thông qua ba trụ cột: Marketing bên ngoài (thiết lập lời hứa), Marketing nội bộ (đào tạo và tạo động lực giữ lời hứa) và Marketing tương tác (thực thi lời hứa trong thời gian thực). Ma trận mở rộng sản phẩm - thị trường của Ansoff cũng được sử dụng để xác định các hướng đi chiến lược gồm xâm nhập thị trường, mở rộng thị trường, phát triển dịch vụ mới và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. Về phương diện nghiệp vụ, luận văn căn cứ theo quy định tại Điều 233 Luật Thương mại năm 2005 cùng hệ thống phân loại chuỗi cung ứng từ dịch vụ tiếp vận bên thứ nhất (1PL) đến bên thứ năm (5PL).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học. Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2014-2016 của SAFI, số liệu thống kê của Cục Thống kê tỉnh Quảng Ngãi về kim ngạch xuất nhập khẩu giai đoạn 2011-2016 và các công trình khoa học chuyên ngành.

Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế với cỡ mẫu gồm 65 nhà quản trị chuỗi cung ứng, chuyên viên xuất nhập khẩu thuộc các doanh nghiệp đang hoạt động tại các khu công nghiệp trên địa bàn Quảng Ngãi, kết hợp phỏng vấn sâu 12 khách hàng có đánh giá chưa tốt về dịch vụ. Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chọn lọc được áp dụng nhằm đảm bảo tập mẫu phản ánh chính xác phân khúc khách hàng B2B mục tiêu của SAFI. Lý do lựa chọn phương pháp thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm và so sánh tài chính đối chuẩn là nhằm lượng hóa chính xác mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng thành tố trong mô hình 7P, từ đó phát hiện các sai lệch giữa cam kết dịch vụ và trải nghiệm thực tế trong suốt timeline nghiên cứu từ cuối năm 2014 đến đầu năm 2018.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích tài chính giai đoạn 2014-2016 cho thấy doanh thu thuần của SAFI có sự biến động nhẹ: đạt 603,67 tỷ đồng năm 2014, giảm 6,78% xuống còn 562,75 tỷ đồng năm 2015 và duy trì ổn định ở mức 560,91 tỷ đồng vào năm 2016. Mặc dù doanh thu thuần điều chỉnh giảm nhẹ do liên doanh Yusen Việt Nam ngừng hoạt động từ tháng 9/2014, lợi nhuận gộp của doanh nghiệp lại tăng trưởng ấn tượng, từ 40,25 tỷ đồng năm 2014 lên 57,59 tỷ đồng năm 2015 (tăng 43,08%) và đạt 65,03 tỷ đồng năm 2016 (tăng thêm 12,92%). Thành quả này bắt nguồn từ việc công ty thực hiện tái cấu trúc chi phí hiệu quả, cắt giảm 27,95% chi phí quản lý doanh nghiệp trong năm 2016. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng trưởng bền vững 35,02% qua 2 năm, từ 253,15 tỷ đồng lên 341,81 tỷ đồng, với cơ cấu nợ dài hạn bằng 0, đảm bảo sự tự chủ tài chính vững chắc.

Tại thị trường Quảng Ngãi, văn phòng mới thành lập cuối năm 2016 với quy mô ban đầu chỉ 4 nhân sự đang đối mặt với nhiều hạn chế lớn trong triển khai marketing. Dữ liệu khảo sát sơ cấp cho thấy có hơn 58% doanh nghiệp nhận xét mức giá dịch vụ khai báo hải quan và vận chuyển đường bộ của SAFI chưa thực sự linh hoạt so với các đơn vị vận tải tư nhân địa phương. Về chất lượng quy trình, 64% khách hàng phản hồi rằng tiến độ trao đổi thông tin và thời gian phản hồi booking note chưa đạt kỳ vọng tối ưu. Ngoài ra, hơn 70% khách hàng tiềm năng tại Khu kinh tế Dung Quất chưa tiếp cận được các ấn phẩm truyền thông hoặc chương trình giới thiệu năng lực của SAFI do các kênh xúc tiến kỹ thuật số của chi nhánh còn rất sơ khai.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện thực nghiệm có thể được hệ thống hóa trực quan thông qua biểu đồ cột thể hiện mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng biến số 7P và bảng ma trận định vị so sánh năng lực cạnh tranh giữa SAFI và các đối thủ then chốt tại Quảng Ngãi. Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên là do SAFI Đà Nẵng chưa thiết lập được bộ phận Sales & Marketing độc lập; chức năng tiếp thị bị ghép nối chung với bộ phận điều hành vận tải, dẫn đến tình trạng chăm sóc khách hàng mang tính sự vụ và thụ động.

Khi so sánh với các công trình nghiên cứu cùng chủ đề tại khu vực miền Trung, kết quả này hoàn toàn tương đồng với xu hướng chung của các doanh nghiệp giao nhận Việt Nam: thế mạnh về tiềm lực tài chính và mạng lưới hạ tầng sẵn có chưa được chuyển hóa thành lợi thế cạnh tranh thương hiệu do thiếu hụt marketing tương tác. Việc thiếu vắng một hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng CRM tập trung đã cản trở khả năng dự báo nhu cầu lưu kho và vận tải đa phương thức của các doanh nghiệp FDI lớn như Doosan hay các nhà máy tại VSIP.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm tạo bước đột phá về doanh số và thị phần tại Quảng Ngãi trong giai đoạn 2018-2020, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm giải pháp marketing đồng bộ:

Thứ nhất, tái cấu trúc tổ chức và thành lập Bộ phận Sales & Marketing độc lập trực thuộc SAFI Đà Nẵng để chuyên trách thị trường Quảng Ngãi. Ban Giám đốc cần phê duyệt phương án tuyển dụng từ 3 đến 5 nhân sự có chuyên môn sâu về tiếp thị B2B và vận tải quốc tế trong quý II/2018, dự trù ngân sách thành lập và vận hành ban đầu khoảng 150 triệu đồng để thực hiện nhiệm vụ tiếp cận các nhà máy tại KCN VSIP và Dung Quất.

Thứ hai, đổi mới chính sách giá và cấu trúc sản phẩm dịch vụ trọn gói. Doanh nghiệp cần triển khai gói giải pháp logistics tích hợp gồm khai báo hải quan, đóng gói, lưu kho và vận chuyển nội địa với mức giá ưu đãi theo công thức chi phí kết hợp, giúp khách hàng tiết kiệm từ 5% đến 8% so với việc thuê từng dịch vụ đơn lẻ. Chính sách này hướng tới mục tiêu duy trì tỷ lệ giữ chân khách hàng thân thiết đạt trên 85% và mở rộng thêm 20% lượng khách hàng mới mỗi năm.

Thứ ba, chuẩn hóa quy trình dịch vụ và triển khai chuyển đổi số dữ liệu khách hàng. Phòng Vận hành và Marketing cần phối hợp xây dựng quy trình tác nghiệp chuẩn SOP cho từng loại hình hàng hóa, tích hợp hệ thống phần mềm quản trị quan hệ khách hàng CRM và tính năng tra cứu hành trình vận chuyển trực tuyến trên website trước quý IV/2018, nhằm rút ngắn thời gian xử lý thủ tục giấy tờ xuống dưới 4 giờ làm việc.

Thứ tư, đẩy mạnh truyền thông đa kênh và mở rộng mạng lưới trung gian marketing. SAFI cần nâng cấp giao diện website hiện đại, tối ưu hóa công cụ tìm kiếm địa phương, xây dựng nội dung chuyên môn trên mạng xã hội và tích cực tham gia các diễn đàn logistics quốc tế do FIATA tổ chức. Kế hoạch xúc tiến này hướng đến mục tiêu gia tăng 30% mức độ nhận diện thương hiệu SAFI tại Quảng Ngãi trong vòng 12 tháng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn là tài liệu tham khảo học thuật và ứng dụng thực tiễn có giá trị cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

Nhóm thứ nhất là Ban lãnh đạo và các nhà quản trị doanh nghiệp logistics, đặc biệt là các công ty tiếp vận vừa và nhỏ tại Việt Nam đang tìm kiếm mô hình chuyển đổi từ cung cấp dịch vụ đơn lẻ sang dịch vụ trọn gói 3PL gắn liền với chiến lược Marketing Mix 7P thực chiến.

Nhóm thứ hai là các nhà nghiên cứu, giảng viên và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Marketing, Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng tại các trường đại học. Luận văn cung cấp khung phương pháp luận hoàn chỉnh, hệ thống dữ liệu thực nghiệm phong phú và cách thức tiếp cận marketing B2B trong ngành dịch vụ công nghiệp.

Nhóm thứ ba là đội ngũ chuyên viên kinh doanh và tiếp thị dịch vụ logistics. Tài liệu mang lại những góc nhìn sâu sắc về tâm lý khách hàng doanh nghiệp, kỹ thuật xây dựng bảng giá dịch vụ tích hợp và phương pháp chăm sóc khách hàng dựa trên dữ liệu CRM.

Nhóm thứ tư là các cơ quan quản lý nhà nước, Ban quản lý Khu kinh tế Dung Quất và các khu công nghiệp tại miền Trung. Nghiên cứu cung cấp góc nhìn thực tế về nhu cầu hạ tầng logistics, từ đó hỗ trợ hoạch định chính sách thu hút đầu tư và phát triển chuỗi cung ứng địa phương hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

Hoạt động marketing dịch vụ logistics khác biệt như thế nào so với marketing hàng hóa thông thường? Marketing dịch vụ logistics chịu sự chi phối của tính vô hình, tính không thể tách rời và tính không đồng đều về chất lượng. Khách hàng B2B không mua một sản phẩm hữu hình mà mua giải pháp chuyển dòng nguyên vật liệu đúng thời gian và địa điểm, đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung vào 7 yếu tố marketing mix, đặc biệt là con người, quy trình và các bằng chứng vật chất.

Tại sao SAFI cần đầu tư mạnh vào marketing khi đã có thương hiệu uy tín từ năm 1992? Mặc dù SAFI là hội viên FIATA từ năm 1993 với mạng lưới toàn quốc, chi nhánh Quảng Ngãi mới thành lập cuối năm 2016 là một thị trường hoàn toàn mới. Áp lực cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ như Bee Logistics đòi hỏi công ty phải có chiến lược tiếp thị địa phương hóa để xây dựng tệp khách hàng B2B bền vững.

Tình hình tài chính giai đoạn 2014-2016 của SAFI phản ánh điều gì về năng lực mở rộng thị trường? Giai đoạn 2014-2016, vốn chủ sở hữu của SAFI tăng trưởng từ 253,15 tỷ đồng lên 341,81 tỷ đồng, lợi nhuận gộp năm 2016 đạt 65,03 tỷ đồng và cơ cấu nợ dài hạn duy trì ở mức 0. Nền tảng tài chính lành mạnh và khả năng tự chủ vốn cao tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp đầu tư ngân sách thành lập bộ phận marketing chuyên trách.

Quy trình khảo sát khách hàng trong luận văn được thực hiện như thế nào để đảm bảo tính khách quan? Nghiên cứu tiến hành khảo sát trực tiếp 65 doanh nghiệp xuất nhập khẩu trên địa bàn Quảng Ngãi kết hợp phỏng vấn sâu 12 khách hàng có trải nghiệm chưa hài lòng. Việc kết hợp điều tra định lượng và định tính giúp xác định chính xác các điểm nghẽn nghiệp vụ về giá cước, thời gian phản hồi và năng lực nhân sự.

Giải pháp nào mang tính quyết định nhất đối với thành công của SAFI tại thị trường Quảng Ngãi? Giải pháp then chốt là thành lập Bộ phận Sales & Marketing độc lập với 3 đến 5 nhân sự chuyên trách, kết hợp số hóa cơ sở dữ liệu khách hàng qua hệ thống CRM. Giải pháp này giúp gắn kết chặt chẽ tam giác marketing dịch vụ, chuyển hóa các cam kết tiếp thị thành trải nghiệm vận hành thực tế vượt trội.

Kết luận

Nghiên cứu đã giải quyết trọn vẹn mục tiêu đánh giá thực trạng và xây dựng hệ thống giải pháp marketing dịch vụ logistics cho SAFI Đà Nẵng tại Quảng Ngãi. Năm đóng góp nổi bật nhất của luận văn bao gồm:

  • Hệ thống hóa cơ sở lý luận Marketing Mix 7P và mô hình Tam giác Marketing Dịch vụ áp dụng đặc thù cho ngành tiếp vận B2B tại Việt Nam.
  • Phân tích sâu sắc bức tranh tài chính của SAFI giai đoạn 2014-2016 với lợi nhuận gộp đạt 65,03 tỷ đồng và vốn chủ sở hữu đạt 341,81 tỷ đồng.
  • Lượng hóa mức độ hài lòng của 65 doanh nghiệp tại các khu công nghiệp Quảng Ngãi, chỉ ra các nút thắt về giá cước và tốc độ phản hồi dịch vụ.
  • Đề xuất mô hình thành lập Bộ phận Sales & Marketing độc lập với ngân sách 150 triệu đồng và lộ trình tuyển dụng chuyên môn hóa.
  • Xây dựng bộ giải pháp tích hợp từ định giá trọn gói, chuẩn hóa quy trình SOP đến quản trị dữ liệu khách hàng CRM nhằm tăng trưởng thị phần.

Kế hoạch hành động tiếp theo cần được triển khai theo lộ trình từ quý II/2018 đến hết năm 2020 nhằm đảm bảo hoàn thành mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 15% đến 20% mỗi năm. Các doanh nghiệp logistics và các nhà nghiên cứu quan tâm có thể khai thác toàn bộ mô hình và hệ thống chỉ số trong công trình này để ứng dụng vào chiến lược phát triển thị trường thực tế.