Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trở thành bài toán sống còn đối với các doanh nghiệp. Các công cụ xúc tiến hỗn hợp ngắn hạn như quảng cáo, khuyến mại hay giảm giá thường dễ bị đối thủ sao chép và chỉ đem lại hiệu quả tức thời. Ngược lại, việc thiết lập và vận hành một hệ thống kênh phân phối khoa học, đưa sản phẩm tiếp cận người tiêu dùng một cách nhanh chóng và thuận tiện chính là nền tảng duy trì năng lực cạnh tranh dài hạn.

Thị trường dược mỹ phẩm tại Việt Nam đang ghi nhận xu hướng tăng trưởng rõ rệt nhờ nhu cầu chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp ngày càng gia tăng. Người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các dòng sản phẩm có tác dụng kép, kết hợp giữa tính năng nuôi dưỡng thẩm mỹ và các hoạt chất y dược học có khả năng trị liệu, phục hồi da và tóc. Nắm bắt xu thế này, nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước đã đẩy mạnh thâm nhập thị trường, tạo ra môi trường cạnh tranh phức tạp giữa các thương hiệu chính hãng và các sản phẩm trôi nổi kém chất lượng.

Công ty TNHH La Mi là doanh nghiệp thương mại hoạt động trong lĩnh vực nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm và thực phẩm chức năng. Mặc dù mạng lưới phân phối của công ty đã hiện diện tại nhiều tỉnh thành, sản lượng tiêu thụ thực tế vẫn chưa đạt mức tối ưu. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ những điểm nghẽn trong khâu quản trị và tổ chức hệ thống kênh phân phối. Xuất phát từ thực trạng trên, đề tài "Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi" được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu sau:

  • Mục tiêu nghiên cứu:

    1. Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện nay mà công ty TNHH La Mi đang áp dụng.
    2. Dựa trên những kiến thức lý luận kết hợp với tìm hiểu thực tế để đề xuất một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty TNHH La Mi khắc phục những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân phối, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai.

  • Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi.

  • Phạm vi nghiên cứu:

    • Thời gian nghiên cứu: Khóa luận tập trung nghiên cứu số liệu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014 – 2016 và khảo sát thực địa trong thời gian thực tập từ ngày 24/4/2017 đến 16/7/2017.
    • Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở Công ty TNHH La Mi (72/790 Nguyễn Văn Dung, Phường 3, Quận Gò Vấp, TP. Hồ Chí Minh) và hệ thống mạng lưới phân phối của công ty trên thị trường Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết chuyên ngành Marketing thương mại dựa trên các công trình nghiên cứu và giáo trình tiêu biểu:

  • Khái niệm và vai trò phân phối trong Marketing mix theo Đinh Tiên Minh (2012): Phân phối là quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua nhiều phương thức khác nhau, đóng vai trò quyết định trong việc hiện thực hóa giá trị sản phẩm trên thị trường mục tiêu.
  • Định nghĩa kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong (2004): Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hoặc giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Tác giả chọn định nghĩa này làm nền tảng định hướng cho toàn bộ đề tài.
  • Mô hình phân loại cấu trúc và thành viên kênh theo giáo trình Marketing căn bản của Nguyễn Thượng Thái (2010): Phân loại trung gian (nhà bán sỉ, nhà bán lẻ, đại lý, người môi giới); cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng (trực tiếp, gián tiếp truyền thống từ 1 đến 3 cấp, và gián tiếp hiện đại); cấu trúc kênh hàng công nghiệp.
  • Lý thuyết tổ chức và liên kết kênh: Hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS) gồm VMS tập đoàn/công ty, VMS theo hợp đồng (liên kết tự nguyện của người bán lẻ, hợp tác xã bán lẻ, nhượng quyền/ưu đãi) và VMS có quản lý; Hệ thống Marketing theo chiều ngang (HMS) và Hệ thống Marketing nhiều kênh (Multichannel Marketing System).
  • Lý thuyết quản trị kênh phân phối: Quy trình tuyển chọn thành viên kênh; phân loại xung đột kênh (xung đột chiều dọc, xung đột chiều ngang, xung đột đa kênh), nguyên nhân xung đột và biện pháp kiểm soát; tiêu chuẩn đánh giá hoạt động định kỳ và chính sách động viên khuyến khích các trung gian.

Về phương pháp nghiên cứu, đề tài vận dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

  • Phương pháp nghiên cứu lý luận: Thu thập, hệ thống hóa và phân tích các lý thuyết Marketing, phân phối hàng hóa từ giáo trình chuyên ngành.
  • Phương pháp nghiên cứu định tính và thực tiễn: Quan sát trực tiếp hoạt động kinh doanh, tiếp xúc công việc tại phòng kinh doanh của công ty trong thời gian thực tập từ ngày 24/4/2017 đến 18/6/2017.
  • Phương pháp nghiên cứu thứ cấp: Thu thập số liệu nội bộ do phòng kinh doanh Công ty TNHH La Mi cung cấp (doanh thu, cơ cấu nhân sự, danh sách thành viên kênh) kết hợp tài liệu trên Internet và các trang báo điện tử chuyên ngành.
  • Phương pháp phân tích thống kê: Sử dụng các bảng biểu, tỷ lệ cơ cấu, tốc độ phát triển liên hoàn, tốc độ phát triển định gốc, tốc độ tăng giảm bình quân để đo lường biến động hoạt động kinh doanh và hiệu quả kênh.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 1 hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết nền tảng về kênh phân phối trong quản trị Marketing:

  • Làm rõ bản chất của phân phối trong Marketing mix, định nghĩa các trung gian thương mại (bán buôn, bán lẻ, đại lý, môi giới) và khẳng định vai trò của kênh trong việc giảm chi phí giao dịch, thu hẹp khoảng cách không gian - thời gian, chia sẻ rủi ro biến động giá và hỗ trợ nghiên cứu thị trường.
  • Trình bày chi tiết cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng trực tiếp và gián tiếp (kênh truyền thống 1 cấp, 2 cấp, 3 cấp; kênh hiện đại gồm cửa hàng tiện lợi, siêu thị, đại siêu thị) và kênh phân phối hàng công nghiệp.
  • Phân tích cơ chế vận hành của hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS tập đoàn, VMS hợp đồng, VMS có quản lý), hệ thống Marketing theo chiều ngang (marketing cộng sinh) và hệ thống đa kênh.
  • Đi sâu vào 4 nội dung quản trị kênh: quy trình 3 bước tuyển chọn thành viên (tìm kiếm, xác định tiêu chuẩn, thúc đẩy); nhận diện và xử lý 3 dạng xung đột (dọc, ngang, đa kênh); xây dựng tiêu chí đánh giá định kỳ (doanh số, lưu kho, thời gian giao hàng); và các chính sách động viên vật chất - tinh thần cho trung gian.

CHƯƠNG 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

Chương 2 tập trung phân tích nguồn dữ liệu thực tế tại Công ty TNHH La Mi:

  • Quá trình hình thành: Công ty thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0303340083 đăng ký lần đầu ngày 17/06/2004, đăng ký thay đổi lần thứ 13 ngày 29/08/2016. Trụ sở tại 72/790 Nguyễn Văn Dung, Phường 3, Quận Gò Vấp, TP.HCM. Slogan của công ty là "less anxious MORE INSPIRED".
  • Chuyển dịch ngành nghề kinh doanh: Giai đoạn 2004 – 2007 kinh doanh thiết bị y tế cho bệnh viện, thẩm mỹ viện. Từ 2006 chuyển sang nhập khẩu và phân phối độc quyền thương hiệu dược mỹ phẩm Palmer’s (Mỹ - E.T Browne Drug). Năm 2012 mở rộng phân phối thương hiệu Thick Hair (Malaysia - Price Abuse). Năm 2014 phân phối thực phẩm chức năng Liver Safe Life (Hàn Quốc) và năm 2016 phân phối độc quyền Trà thảo dược GlucosCare Tea (Singapore).
  • Cơ cấu bộ máy và nhân sự: Cơ cấu tinh gọn gồm Giám đốc, Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh (Trưởng phòng, Nhân viên kinh doanh, Nhân viên thiết kế) và Bộ phận Kho - Giao hàng. Tổng nhân sự gồm 10 lao động.
Tiêu chí phân loại Phân nhóm Số lượng (người) Tỷ lệ cơ cấu (%)
Giới tính Nam 2 20%
Nữ 8 80%
Độ tuổi Dưới 25 tuổi 7 70%
Từ 25 đến 40 tuổi 3 30%
Trình độ chuyên môn kỹ thuật Đại học – Cao đẳng 8 80%
Trung cấp 1 10%
Phổ thông 1 10%
  • Tình hình thực hiện doanh thu (2014 – 2016):
Năm Kế hoạch (tỷ đồng) Thực hiện (tỷ đồng) Chênh lệch (tỷ đồng)
2014 60 72 +12
2015 85 93 +8
2016 120 90 -30

Doanh thu tăng trưởng mạnh trong năm 2015 (tăng 29,17% so với 2014) nhờ mở rộng nhóm thực phẩm chức năng. Tốc độ phát triển bình quân doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 đạt 111,8%/năm, tốc độ tăng bình quân đạt 11,8%/năm. Năm 2016, doanh thu thực hiện chỉ đạt 90 tỷ đồng, hụt 30 tỷ đồng so với kế hoạch và giảm 3,23% so với năm 2015 do nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ ngừng sản xuất đột ngột một số mặt hàng, gây thiếu hụt nguồn cung nghiêm trọng.

  • Thực trạng cấu trúc và vận hành kênh phân phối: La Mi áp dụng mô hình Marketing đa kênh kết hợp:
    • Kênh trực tiếp: Bán lẻ qua website lami.vn và trang mạng xã hội Facebook. Fanpage Palmer’s Việt Nam đạt 24.644 lượt thích; Fanpage Trà Thảo Dược GlucosCare đạt 2.095 lượt thích.
    • Kênh gián tiếp hiện đại: Gần 1.000 cửa hàng trên toàn quốc thuộc chuỗi bán lẻ chuyên doanh (Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng) và hệ thống siêu thị (Aeon, BigC). Đồng thời phân phối qua các sàn thương mại điện tử: Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki.
    • Kênh gián tiếp truyền thống: Mạng lưới đại lý cấp 1 gồm gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm trên toàn quốc.
  • Quản trị kênh phân phối tại La Mi:
    • Tiêu chuẩn tuyển chọn: Đáp ứng quy định pháp lý ngành y dược; Đại lý cấp 1 phải có năng lực tài chính nhập kho tối thiểu 15 ngày bán hàng, có nhân viên và hệ thống cấp dưới đảm bảo chỉ tiêu định kỳ, cam kết bán đúng giá niêm yết.
    • Kiểm soát xung đột: Xung đột chủ yếu là bán phá giá và lấn vùng địa lý. Quy trình xử lý gồm 4 bước: (1) Ghi nhận khiếu nại -> (2) Xác minh vi phạm -> (3) Gửi công văn yêu cầu khắc phục trong vòng 15 ngày -> (4) Xác minh kết quả khắc phục (tiếp tục hợp tác hoặc chấm dứt hợp đồng).
    • Chính sách chiết khấu và động viên: Chiết khấu cố định 32% trực tiếp trên đơn hàng; chiết khấu thêm 1% nếu thanh toán 100% đơn hàng đầu tiên; thưởng thêm 2% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 1; thưởng thêm 4% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 2.
    • Hoạt động hỗ trợ kênh: Tham gia Triển lãm Quốc tế Ngành Bán lẻ và Nhượng quyền Thương mại 2017 (từ ngày 01/06 đến 03/06/2017); tổ chức các buổi dùng thử trà GlucosCare; tổ chức chương trình khám sức khỏe cộng đồng phối hợp bác sĩ (đo huyết áp, đường huyết, khám da liễu); áp dụng chính sách ký gửi cho chuỗi Guardian, Medicare; phát sóng bán hàng trên kênh TV HomeShopping.
  • Đánh giá chung:
    • Ưu điểm: Kênh phân phối đa dạng, sở hữu quyền phân phối thương hiệu ngoại nhập uy tín, chính sách hỗ trợ khách hàng và công nợ linh hoạt.
    • Tồn tại: Đội ngũ nhân viên kinh doanh thiếu hụt trầm trọng (không theo sát được điểm bán); nhà phân phối thiếu nhiệt tình tư vấn; thị trường miền Bắc, Đông Nam Bộ, miền Tây chưa được khai thác sâu (chủ yếu tập trung tại TP.HCM); mức độ nhận diện thương hiệu của sản phẩm tại thị trường Việt Nam còn thấp.

CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi

Chương 3 đưa ra các định hướng chiến lược và nhóm giải pháp hoàn thiện:

  • Quan điểm và mục tiêu phát triển đến năm 2025: Phấn đấu lọt vào danh sách các công ty phân phối dược mỹ phẩm lớn nhất Việt Nam; phát triển đa ngành dựa trên nền tảng phân phối hàng tiêu dùng; phủ sóng sản phẩm tại 63 tỉnh thành; doanh thu tăng trưởng bình quân 30 – 35%/năm; lợi nhuận tăng trưởng bình quân 20 – 25%/năm.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh:
    1. Tuyển dụng và đào tạo nhân viên kinh doanh: Xóa bỏ tình trạng chồng chéo công việc bằng cách phân bổ nhân sự chuyên trách theo từng kênh (kênh hiện đại, kênh nhà thuốc, kênh mỹ phẩm, kênh online) hoặc theo nhóm ngành hàng (dược mỹ phẩm, thực phẩm chức năng). Nhắm vào đối tượng lao động trẻ/sinh viên; áp dụng cơ chế làm việc linh hoạt dựa trên chỉ tiêu doanh số; tuyển dụng qua các cổng thông tin trực tuyến (Vietnamworks, mạng xã hội) và liên kết với các trường đại học, cao đẳng.
    2. Tăng cường mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối: Xây dựng cơ chế thúc đẩy nhân viên bán hàng tại nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm chủ động giới thiệu sản phẩm; tăng cường thu thập phản hồi và số liệu tiêu thụ từ trung gian.
    3. Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc: Đẩy mạnh mở rộng đại lý ra ngoài khu vực TP.HCM, thâm nhập các thị trường giàu tiềm năng như miền Bắc, khu vực miền Tây và Đông Nam Bộ.
    4. Kiến nghị vĩ mô: Kiến nghị Cục Quản lý Dược Việt Nam tăng cường thanh tra, giám sát thị trường nhằm ngăn chặn mỹ phẩm giả mạo, trôi nổi; kiến nghị Cục Xúc tiến thương mại hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia các chương trình hội chợ, xúc tiến thương mại trong và ngoài nước.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã tổng hợp và phản ánh toàn diện bức tranh vận hành kênh phân phối của một doanh nghiệp thương mại dược mỹ phẩm quy mô nhỏ:

  • Phân tích và hệ thống hóa được dữ liệu doanh thu thực tế giai đoạn 2014 – 2016, chỉ rõ nguyên nhân sụt giảm doanh thu năm 2016 (đạt 90 tỷ đồng, giảm 3,23% so với 2015 và hụt 30 tỷ đồng so với kế hoạch) do phụ thuộc vào nguồn cung của thương hiệu Palmer’s.
  • Thống kê chi tiết quy mô mạng lưới kênh phân phối gián tiếp của La Mi với gần 1.000 cửa hàng thuộc kênh hiện đại (chuỗi Guardian, Medicare, Con Cưng, Tuticare, siêu thị Aeon, BigC, các sàn TMĐT) và gần 500 nhà thuốc, đại lý mỹ phẩm thuộc kênh truyền thống.
  • Làm rõ cấu trúc chiết khấu đa tầng (cố định 32%, thưởng thanh toán 1%, thưởng doanh số 2% và 4%) và quy trình xử lý xung đột giá/vùng bán gồm 4 bước với mốc thời gian khắc phục 15 ngày.
  • Đóng góp hệ thống giải pháp tổ chức nhân sự kinh doanh chuyên trách và mở rộng mạng lưới địa lý phù hợp với nguồn lực tài chính, nhân sự tinh giản của một công ty thương mại tư nhân.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế do điều kiện nghiên cứu thực tế:

  • Thời gian nghiên cứu và thực tập tương đối ngắn (từ 24/4/2017 đến 16/7/2017) nên chưa theo dõi được chu kỳ tiêu thụ trọn vẹn trong năm tài chính.
  • Nguồn số liệu chủ yếu dựa trên các báo cáo thứ cấp do Phòng Kinh doanh cung cấp và quan sát trực tiếp, thiếu các cuộc điều tra khảo sát định lượng với cỡ mẫu lớn đối với các đại lý bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng.
  • Phạm vi địa bàn khảo sát thực tế bị giới hạn tại khu vực TP. Hồ Chí Minh, chưa có điều kiện khảo sát thực địa mạng lưới đại lý tại các tỉnh miền Bắc và miền Tây Nam Bộ.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Tiến hành khảo sát định lượng diện rộng về mức độ hài lòng và cam kết gắn bó của các đại lý trung gian; nghiên cứu tích hợp mô hình phân phối hợp nhất đa kênh (Omnichannel) nhằm tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng giữa điểm bán vật lý và các kênh thương mại điện tử.

Giá trị tham khảo

Khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Marketing làm đề tài tốt nghiệp về quản trị kênh phân phối hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) và dược mỹ phẩm.
  • Các nhà quản trị tại các doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ (SMEs) đang tìm kiếm mô hình quản trị kênh hỗn hợp kết hợp giữa chuỗi bán lẻ hiện đại, sàn thương mại điện tử và nhà thuốc truyền thống.
  • Phần đáng tham khảo nhất của khóa luận là Chương 2 với quy trình xử lý xung đột kênh 4 bước, cấu trúc chính sách chiết khấu phân tầng và bài học kinh nghiệm trong việc quản trị rủi ro đứt gãy nguồn cung từ đối tác sản xuất nước ngoài.

Câu hỏi thường gặp

1. Nguyên nhân chính khiến doanh thu năm 2016 của Công ty TNHH La Mi sụt giảm và không đạt kế hoạch?
Năm 2016, La Mi đạt doanh thu 90 tỷ đồng, hụt 30 tỷ đồng so với kế hoạch (120 tỷ đồng) và giảm 3,23% so với năm 2015 (93 tỷ đồng). Nguyên nhân chính là do nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ đột ngột ngừng sản xuất một số mặt hàng chủ lực, khiến công ty bị thiếu hụt nguồn hàng nhập khẩu nghiêm trọng để cung ứng cho thị trường.

2. Công ty TNHH La Mi áp dụng chính sách chiết khấu như thế nào để khuyến khích các thành viên kênh phân phối?
Công ty áp dụng chính sách chiết khấu nhiều mức gồm: chiết khấu cố định trực tiếp 32% trên giá trị đơn hàng; chiết khấu thêm 1% nếu thành viên thanh toán ngay 100% giá trị đơn hàng đầu tiên; chiết khấu thưởng thêm 2% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 1; và thưởng thêm 4% nếu đạt chỉ tiêu doanh số mức 2.

3. Quy trình xử lý xung đột kênh (bán phá giá, lấn vùng) tại La Mi diễn ra qua các bước nào?
Quy trình gồm 4 bước: (1) Tiếp nhận thông tin khiếu nại từ người mua hoặc thành viên kênh; (2) Xác minh hành vi vi phạm; (3) Gửi công văn yêu cầu thành viên vi phạm khắc phục trong thời hạn 15 ngày; (4) Tái xác minh kết quả khắc phục (nếu khắc phục thì tiếp tục hợp tác, nếu không sẽ tiến hành thủ tục ngừng hợp tác).

4. Quy mô mạng lưới phân phối gián tiếp của La Mi tại thời điểm nghiên cứu gồm bao nhiêu điểm bán?
Kênh phân phối gián tiếp của La Mi bao gồm gần 1.000 điểm bán thuộc kênh hiện đại (chuỗi Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng, siêu thị BigC, Aeon và 5 sàn TMĐT gồm Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki) cùng hệ thống gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm thuộc kênh truyền thống (đại lý cấp 1).

5. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH La Mi có điểm gì đáng lưu ý?
Bộ máy nhân sự công ty tinh gọn với tổng cộng 10 lao động. Cơ cấu thể hiện tính đặc thù của ngành kinh doanh dược mỹ phẩm: nữ giới chiếm ưu thế với 80% (8 người); lực lượng lao động trẻ dưới 25 tuổi chiếm 70% (7 người); và 80% nhân sự (8 người) có trình độ học vấn từ Cao đẳng, Đại học trở lên.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Hồ Thị Trang đã phân tích có hệ thống thực trạng quản trị kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi, một doanh nghiệp quy mô nhỏ nhập khẩu và phân phối độc quyền các thương hiệu dược mỹ phẩm quốc tế. Công trình phản ánh trung thực những thành công trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đa kênh với gần 1.500 điểm bán trên toàn quốc, đồng thời chỉ rõ các điểm nghẽn về thiếu hụt nhân sự kinh doanh và rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng. Hệ thống giải pháp được đề xuất có tính ứng dụng thực tiễn cao, đóng góp cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp củng cố năng lực cạnh tranh và hướng tới mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2025.