Tổng quan nghiên cứu

Việt Nam sở hữu hơn 3.200 km bờ biển cùng hệ thống sông ngòi trù phú, tạo điều kiện thuận lợi để ngành thủy sản phát triển thành mũi nhọn kinh tế. Trong năm 2009, tổng sản lượng khai thác thủy sản cả nước vượt 4,8 triệu tấn, nuôi trồng đạt trên 2,5 triệu tấn và kim ngạch xuất khẩu vươn tới hơn 4,2 tỷ USD tại 160 quốc gia và vùng lãnh thổ. Trong bối cảnh đó, Công ty Thực phẩm Xuất nhập khẩu Lam Sơn (Lam Sơn FIMEXCO) tại tỉnh Bình Định đã khẳng định vị thế với sản lượng xuất khẩu chế biến đạt từ 1.500 đến 2.500 tấn thành phẩm mỗi năm sang các thị trường khó tính như Nhật Bản, Úc, Bỉ và Đài Loan.

Tuy nhiên, sự cạnh tranh gay gắt về nguồn nguyên liệu và biến động thị trường quốc tế đã bộc lộ nhiều điểm nghẽn trong hệ thống logistics và phân phối của doanh nghiệp. Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là giải quyết tình trạng thiếu hụt nguyên liệu cục bộ vào mùa nghịch, tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 80% và chi phí vận hành chuỗi chưa được tối ưu hóa.

Mục tiêu cụ thể của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chuỗi cung ứng, đánh giá toàn diện hiện trạng hoạt động của Lam Sơn FIMEXCO trong giai đoạn 2007 - 2010, đồng thời xây dựng các giải pháp chiến lược nhằm hoàn thiện chuỗi vận hành. Nghiên cứu mang giá trị thực tiễn sâu sắc khi đưa ra lộ trình giúp doanh nghiệp nâng mức khai thác công suất chế biến từ 8,5 tấn/ngày tiệm cận mức thiết kế 17,8 tấn/ngày, rút ngắn chu kỳ kinh doanh 26,4 ngày và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho ngành thủy sản miền Trung.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng hiện đại của Lambert (1998), Chopra & Meindl (2001) và Giáo trình Quản trị điều hành của Hồ Tiến Dũng (2009). Luận văn làm rõ 3 khái niệm cốt lõi: phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu và quản trị logistics. Chuỗi cung ứng được tiếp cận như một hệ thống liên kết chặt chẽ dòng vật chất, dòng tài chính và dòng thông tin từ khâu khai thác nguyên liệu thô đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Khung phân tích tập trung vào 7 nội dung hoạt động chính: lập kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, giao hàng, tối ưu hóa tổ chức nội bộ, kế hoạch giảm chi phí và dịch vụ khách hàng. Hiệu quả của chuỗi được lượng hóa qua bộ 4 tiêu chuẩn đo lường:

  1. Tiêu chuẩn Giao hàng: Tỷ lệ đơn hàng hoàn thành đầy đủ số lượng và đúng hẹn.
  2. Tiêu chuẩn Chất lượng: Mức độ thỏa mãn của khách hàng đo lường qua thang đo Likert 5 điểm.
  3. Tiêu chuẩn Thời gian: Chu kỳ kinh doanh tính bằng tổng số ngày tồn kho và số ngày thu hồi công nợ.
  4. Tiêu chuẩn Chi phí: Đo lường theo công thức giá trị gia tăng hệ thống: Hiệu quả = (Doanh số - Chi phí nguyên vật liệu) / (Chi phí lao động + Chi phí quản lý).

Bên cạnh đó, tác giả phân tích hai mô hình chuỗi cung ứng điển hình: mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng, tích hợp dữ liệu điện tử EDI của Tập đoàn Dell và mô hình phối hợp Stock Model kết hợp hệ thống kho nổi tối ưu vận tải của Holcim Việt Nam.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

  • Nghiên cứu định tính: Tiến hành thảo luận nhóm chuyên gia và phỏng vấn sâu cán bộ quản lý thuộc các phòng ban chức năng tại Lam Sơn FIMEXCO để xác định các yếu tố cản trở dòng chảy chuỗi cung ứng.
  • Nghiên cứu định lượng: Thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi cấu trúc theo thang đo Likert 5 điểm đối với mẫu khảo sát gồm 31 khách hàng, đối tác và phân tích mẫu chọn lọc gồm 50 đơn hàng thực tế phát sinh trong giai đoạn cao điểm từ tháng 5 đến tháng 8 năm 2010.

Phương pháp chọn mẫu thuận tiện có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập ý kiến trực tiếp từ các đối tác thương mại lâu năm và nhân sự then chốt. Dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty giai đoạn 2007 - 2009 và số liệu thống kê của Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu Thủy sản Việt Nam (VASEP). Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và phân tích thống kê mô tả, phân tích tần số bằng phần mềm Microsoft Excel. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là đảm bảo tính trực quan, phản ánh chính xác tương quan giữa các mắt xích cung ứng và kiểm định khách quan mức độ hài lòng của thị trường.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, công tác lập kế hoạch và dự báo nhu cầu còn mang tính cơ học, thụ động. Công ty chủ yếu dựa vào sản lượng quá khứ và mặc định mức tăng trưởng 10% mỗi năm mà chưa có công cụ mô hình hóa biến động thị trường. Kết quả khảo sát khách hàng chỉ ra có tới 61,3% đánh giá kém về việc thực hiện kế hoạch giao hàng hàng năm và 54,8% đánh giá kém về thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận hàng.

Thứ hai, mất cân đối nghiêm trọng giữa nguồn cung nguyên liệu theo mùa vụ và năng lực bảo quản. Lượng thu mua tập trung cao điểm từ tháng 4 đến tháng 10 (đạt đỉnh 334 tấn vào tháng 7/2007, trong khi tháng 12/2007 chỉ đạt 60 tấn). Sức chứa kho lạnh tối đa 500 tấn (thực tế sử dụng 450 tấn) không đủ đáp ứng linh hoạt lượng nguyên liệu sơ chế tồn kho, dẫn đến nguy cơ đứt gãy nguồn hàng phục vụ chế biến trong những tháng trái vụ.

Thứ ba, hiệu suất khai thác thiết bị và mặt bằng sản xuất chưa đạt tiềm năng tối đa. Năng lực thiết bị hiện có cho phép chế biến 17,8 tấn thành phẩm/ngày, nhưng sản lượng sản xuất thực tế chỉ đạt trung bình 8,5 tấn/ngày, tương đương mức hiệu suất khai thác chỉ khoảng 47,75%. Tủ cấp đông và hầm cấp đông 2.800 tấn/ca thường xuyên phải vận hành dưới tải do các đơn hàng nhỏ lẻ, không đồng đều kích cỡ size.

Thứ tư, các chỉ số đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng cho thấy nhiều hạn chế:

  • Tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 80% (40/50 đơn hàng khảo sát).
  • Mức độ hài lòng của khách hàng về sản phẩm chỉ ở mức trung bình (90,3% đánh giá trung bình, 9,7% đánh giá kém).
  • Chu kỳ kinh doanh kéo dài 26,4 ngày, bao gồm 6,4 ngày tồn kho (tính trên giá trị hàng tồn kho 4,53 tỷ đồng và doanh thu ngày 710 triệu đồng năm 2009) cộng với 20 ngày thu hồi công nợ.
  • Khâu tiếp nhận nguyên liệu và nhân viên giao nhận bị 74,2% khách hàng đánh giá ở mức kém và rất kém (6,5% rất kém, 67,7% kém).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của tình trạng trên bắt nguồn từ việc thiếu vắng hệ thống trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) và hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP). Mối liên kết giữa nhà máy và các đại lý thu mua (nẫu vựa) tại Sa Huỳnh, Sông Cầu, Đại Lãnh còn lỏng lẻo, chưa thiết lập được hợp đồng bao tiêu dài hạn, khiến công ty bị động trước sự cạnh tranh thu mua gay gắt từ các thương lái và nhà máy lân cận.

Khi so sánh với mô hình của Dell, việc Dell loại bỏ tồn kho thành phẩm bằng cách kết nối SCM tự động cập nhật đơn hàng mỗi 20 giây đã chứng minh rằng thông tin có thể thay thế cho lưu kho vật chất. Tương tự, Holcim Việt Nam kiểm soát chuỗi nhờ mô hình Stock Model và hệ thống kho nổi linh hoạt. Trái lại, Lam Sơn FIMEXCO vẫn phụ thuộc vào ghi chép thủ công và báo cáo giấy tờ giữa các phòng ban, làm chậm tốc độ phản ứng trước đơn hàng khẩn.

Dữ liệu nghiên cứu trong luận văn được minh họa rõ nét qua bảng thống kê năng lực máy móc thiết bị và biểu đồ cơ cấu lao động (trong đó lao động trực tiếp chiếm tới 89,09% với 498 người năm 2009). Biểu đồ sản lượng thu mua 12 tháng phản ánh sự chênh lệch lớn giữa các mùa, khẳng định tính cấp thiết phải có giải pháp điều phối dòng nguyên liệu và cân bằng năng lực chế biến.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng của Lam Sơn FIMEXCO, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược:

  1. Tái cấu trúc quy trình dự báo và lập kế hoạch nhu cầu:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu chủ trì phối hợp cùng Ban Giám đốc.
  • Hành động: Chuyển đổi từ phương pháp dự báo cơ học sang mô hình hoạch định phối hợp với khách hàng trọng điểm tại Nhật Bản, Úc, Bỉ; thiết lập kênh tiếp nhận đơn hàng trực tuyến.
  • Mục tiêu định lượng: Nâng độ chính xác của dự báo lên trên 90%, giảm tỷ lệ đánh giá kém về thời gian giao hàng từ 54,8% xuống dưới 15%.
  • Lộ trình: Triển khai trong 6 tháng đầu năm 2012.
  1. Chuẩn hóa kênh cung ứng và tối ưu hóa quy trình tiếp nhận nguyên liệu:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Thu mua nguyên liệu kết hợp với Phòng Quản lý chất lượng.
  • Hành động: Ký kết hợp đồng liên kết vệ tinh dài hạn với các chủ vựa tại Quy Nhơn, Sa Huỳnh, Sông Cầu; hỗ trợ kỹ thuật bảo quản sau thu hoạch bằng đá vảy; áp dụng quy trình kiểm tra chất lượng 2 cấp tại điểm thu mua và cửa nhà xưởng.
  • Mục tiêu định lượng: Giảm thời gian tiếp nhận nguyên liệu xuống 30%, cắt giảm tỷ lệ đánh giá kém về khâu tiếp nhận từ 74,2% xuống dưới 10%.
  • Lộ trình: Thực hiện từ Quý 2/2012 đến Quý 4/2012.
  1. Tối ưu hóa điều độ sản xuất và hiện đại hóa kho vận:
  • Chủ thể thực hiện: Văn phòng Phân xưởng sản xuất và Phòng Kỹ thuật Cơ điện.
  • Hành động: Tổ chức lại ca kíp sản xuất theo từng nhóm kích cỡ sản phẩm, bảo dưỡng định kỳ hệ thống cấp đông IQF và hầm cấp đông Block; áp dụng nguyên tắc quản trị tồn kho FIFO trong kho lạnh 500 tấn.
  • Mục tiêu định lượng: Tăng sản lượng chế biến thực tế từ 8,5 tấn/ngày lên 14,5 tấn/ngày (đạt trên 80% công suất thiết kế), giảm hao hụt nguyên liệu 2,5%.
  • Lộ trình: Giai đoạn 2012 - 2013.
  1. Ứng dụng công nghệ thông tin và rút ngắn chu kỳ kinh doanh:
  • Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán tài vụ phối hợp với Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu.
  • Hành động: Từng bước triển khai phần mềm quản lý tồn kho và trao đổi dữ liệu điện tử đơn giản với các đối tác xuất khẩu lớn; xây dựng chính sách chiết khấu thanh toán sớm để thu hồi nợ nhanh.
  • Mục tiêu định lượng: Rút ngắn chu kỳ kinh doanh từ 26,4 ngày xuống dưới 20 ngày, đưa tỷ lệ giao hàng đúng hạn (OTD) từ 80% lên tối thiểu 95%.
  • Lộ trình: Triển khai từ Quý 3/2012 đến hết năm 2013.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị tham chiếu thiết thực cho 4 nhóm đối tượng:

  1. Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp chế biến thủy sản xuất khẩu: Cung cấp khung đánh giá thực tế và cẩm nang xử lý các bài toán đặc thù như quản trị tính mùa vụ nguyên liệu, điều độ công suất cấp đông và giải bài toán tối ưu hóa chi phí vận hành logistics xuất nhập khẩu.

  2. Chuyên viên quản trị chuỗi cung ứng và logistics: Nắm bắt phương pháp đo lường 4 tiêu chuẩn Giao hàng - Chất lượng - Thời gian - Chi phí, cách tính toán chu kỳ kinh doanh thực tế và kỹ thuật cân đối dòng tiền thông qua quản trị tồn kho kho lạnh.

  3. Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng làm tài liệu tham khảo giàu tính thực chứng, kết hợp nhuần nhuyễn giữa lý thuyết chuỗi cung ứng chuẩn mực quốc tế với các bài học thực tế từ Dell và Holcim áp dụng vào bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.

  4. Cơ quan quản lý nhà nước và Hiệp hội ngành hàng (VASEP): Cung cấp góc nhìn thực tiễn về chuỗi liên kết giá trị thủy sản tại khu vực Duyên hải Nam Trung Bộ, hỗ trợ xây dựng chính sách liên kết ngư dân - thương lái - nhà máy chế biến và quy hoạch hạ tầng logistics nghề cá đồng bộ.

Câu hỏi thường gặp

  1. Nút thắt lớn nhất trong chuỗi cung ứng của Công ty Thực phẩm XNK Lam Sơn là gì? Điểm nghẽn lớn nhất nằm ở khâu lập kế hoạch dự báo và tính mùa vụ của nguyên liệu. Việc dự báo tăng trưởng cố định 10% thiếu cơ sở khoa học khiến công ty bị động khi lượng thu mua tập trung cao điểm từ tháng 4 đến tháng 10, gây quá tải kho lạnh 500 tấn và khiến tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 80%.

  2. Tại sao công suất chế biến thực tế của công ty chỉ đạt 8,5 tấn/ngày so với mức thiết kế 17,8 tấn/ngày? Sự chênh lệch bắt nguồn từ tính chất đơn hàng xuất khẩu không đồng đều về kích cỡ size tôm và thiếu hụt nguyên liệu tươi trong các tháng trái vụ. Bên cạnh đó, việc điều độ các tủ cấp đông MISSUI và hầm cấp đông chưa tối ưu khiến dây chuyền thường xuyên phải chờ gom đủ lô sản xuất.

  3. Chu kỳ kinh doanh 26,4 ngày của công ty được tính toán dựa trên các thành tố nào? Chu kỳ kinh doanh 26,4 ngày được xác định bằng tổng số ngày lưu kho (6,4 ngày) và số ngày thu hồi công nợ trung bình từ khách hàng xuất khẩu (20 ngày). Số ngày tồn kho được tính từ mức tồn kho 4,53 tỷ đồng chia cho doanh số bán hàng bình quân 710 triệu đồng mỗi ngày trong năm 2009.

  4. Bài học kinh nghiệm từ Dell và Holcim được vận dụng thế nào vào trường hợp của Lam Sơn? Luận văn đã đúc kết bài học thay thế tồn kho bằng thông tin của Dell thông qua liên kết điện tử và bài học quản lý dòng chảy Stock Model cùng hệ thống kho trung chuyển của Holcim. Từ đó, tác giả đề xuất Lam Sơn áp dụng chia sẻ dữ liệu đơn hàng và ký hợp đồng bao tiêu vệ tinh với nhà cung ứng.

  5. Luận văn đã sử dụng cỡ mẫu và phương pháp nghiên cứu nào để đánh giá thực trạng chuỗi cung ứng? Nghiên cứu kết hợp thảo luận nhóm định tính với khảo sát định lượng trên mẫu gồm 31 đối tác, khách hàng và 50 đơn hàng phát sinh trong giai đoạn tháng 5 đến tháng 8 năm 2010. Dữ liệu được xử lý bằng phần mềm Excel nhằm phân tích tần suất và đo lường khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện khung lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng và vận dụng hiệu quả bộ 4 tiêu chuẩn đo lường (Giao hàng, Chất lượng, Thời gian, Chi phí) vào thực tiễn ngành thủy sản.
  • Phân tích chi tiết hiện trạng chuỗi cung ứng tại Lam Sơn FIMEXCO, chỉ rõ các điểm nghẽn về lập kế hoạch cơ học, hiệu suất máy móc thấp (47,75%) và tỷ lệ giao hàng đúng hạn chỉ đạt 80%.
  • Lượng hóa chính xác chu kỳ kinh doanh ở mức 26,4 ngày và chỉ ra sự bất cập trong khâu tiếp nhận nguyên liệu khi có tới 74,2% đối tác đánh giá kém và rất kém.
  • Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp đột phá gắn liền với lộ trình triển khai chi tiết từ năm 2012 đến năm 2013 nhằm nâng công suất chế biến lên 14,5 tấn/ngày và tỷ lệ giao hàng đúng hẹn lên 95%.
  • Đóng góp nguồn tư liệu tham khảo thực chứng sâu sắc, thúc đẩy hoàn thiện chuỗi giá trị và gia tăng sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản Việt Nam.

Lộ trình triển khai các giải pháp tiếp theo được hoạch định rõ ràng theo 3 giai đoạn: Chuẩn hóa quy trình dự báo trong nửa đầu năm 2012, tái cơ cấu mạng lưới thu mua và công nghệ cấp đông vào cuối năm 2012, tiến tới ứng dụng chuyển đổi số chuỗi cung ứng hoàn chỉnh trong năm 2013.

Quý độc giả, nhà quản trị và các nhà nghiên cứu quan tâm hãy tham khảo toàn văn luận văn để khai thác chi tiết số liệu phân tích và ứng dụng mô hình tối ưu hóa chuỗi cung ứng vào hoạt động thực tế của doanh nghiệp.