Nghiên cứu và triển khai giải pháp giảm thời gian dừng máy dây chuyền chiết bia

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật công nghiệp nghiên cứu giải pháp giảm thời gian dừng máy dây chuyền chiết bia, áp dụng thực tiễn hiệu quả.

• Tác giả: Trần Xuân Anh Đào
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh
• Trường học: Đại học Bách Khoa - Đại học Quốc gia TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kỹ thuật Công nghiệp
• Đề tài: Nghiên cứu và triển khai giải pháp nhằm giảm thời gian dừng máy của dây chuyền chiết bia: Một trường hợp nghiên cứu
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
• 1.1. Đặt vấn đề
• 1.2. Mục tiêu
• 1.3. Nội dung
• 1.4. Giới hạn và phạm vi của đề tài
• 1.5. Bố cục luận văn
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
• 2.1. Sản xuất liên tục
• 2.2. Tổng quan TPM
• 2.2.1. Định nghĩa
• 2.2.2. Các thành phần của TPM
• 2.2.3. Mục tiêu của TPM
• 2.2.4. Lợi ích của việc thực hiện TPM
• 2.3. Sáu tổn thất lớn
• 2.3.1. Định nghĩa tổn thất
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VÀ VẤN ĐỀ CỦA DÂY CHUYỀN CHIẾT BIA
• 4. CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ GIẢI PHÁP, TRIỂN KHAI THỬ NGHIỆM VÀ ĐÁNH GIÁ
• 5. CHƯƠNG 5: TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP VÀ KẾT QUẢ
• 6. CHƯƠNG 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

Tóm tắt

I. Giới thiệu

Nghiên cứu này tập trung vào giảm thời gian dừng máy trong dây chuyền chiết bia, một vấn đề quan trọng trong sản xuất liên tục. Dây chuyền chiết bia hoạt động 24/7, và bất kỳ sự cố nào cũng ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Nghiên cứu thực tế này nhằm tìm ra giải pháp công nghệ để tối ưu hóa sản xuất và nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu chính là giảm thiểu downtime và cải tiến quy trình để đáp ứng nhu cầu thị trường.

1.1 Đặt vấn đề

Trong công nghệ sản xuất bia, dây chuyền chiết bia là một hệ thống phức tạp với nhiều máy móc hoạt động liên tục. Thời gian dừng máy không chỉ làm giảm hiệu suất dây chuyền mà còn gây lãng phí nguyên liệu và tăng chi phí sản xuất. Nghiên cứu thực tế này được thực hiện tại nhà máy bia Sài Gòn - Bạc Liêu, nơi quản lý thời gian dừng là một thách thức lớn.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của nghiên cứu là giảm thời gian dừng máy thông qua cải tiến quy trình và tự động hóa dây chuyền. Các giải pháp bao gồm bảo trì thiết bị, phân tích hiệu suất, và quản lý thời gian dừng hiệu quả. Kết quả mong đợi là nâng cao hiệu quả sản xuất và giảm thiểu downtime.

II. Phương pháp luận

Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hiệu suất và tối ưu hóa sản xuất để đánh giá thời gian dừng máy. Các công cụ như 5S và Bảo tự quản được áp dụng để giảm thiểu downtime. Nghiên cứu thực tế này cũng sử dụng dữ liệu từ nhà máy để xác định nguyên nhân gốc rễ của thời gian dừng máy và đề xuất giải pháp công nghệ phù hợp.

2.1 Thu thập và phân tích dữ liệu

Dữ liệu về thời gian dừng máy được thu thập và phân tích bằng phương pháp Pareto để xác định các nguyên nhân chính. Phân tích hiệu suất giúp nhận diện các điểm yếu trong dây chuyền chiết bia và đề xuất cải tiến quy trình.

2.2 Triển khai giải pháp

Các giải pháp như tự động hóa dây chuyền và bảo trì thiết bị được triển khai thử nghiệm. Quản lý thời gian dừng được cải thiện thông qua việc áp dụng các công cụ đo lường hiệu suất như OEE (Overall Equipment Effectiveness).

III. Kết quả và kết luận

Sau khi triển khai các giải pháp, thời gian dừng máy đã giảm từ 16.02% xuống còn 13.52%. Hiệu suất dây chuyền được cải thiện đáng kể, và năng suất sản xuất tăng lên. Nghiên cứu thực tế này đã chứng minh hiệu quả của việc áp dụng giải pháp công nghệ và tối ưu hóa sản xuất trong dây chuyền chiết bia.

3.1 Đánh giá hiệu quả

Các giải pháp như 5S và Bảo tự quản đã được đánh giá là hiệu quả trong việc giảm thời gian dừng máy. Phân tích hiệu suất cho thấy sự cải thiện rõ rệt trong hiệu quả sản xuất và giảm thiểu downtime.

3.2 Kiến nghị và hướng phát triển

Để duy trì hiệu quả, cần tiếp tục cải tiến quy trình và mở rộng áp dụng các giải pháp này sang các bộ phận khác. Tự động hóa dây chuyền và bảo trì thiết bị cần được ưu tiên để nâng cao hiệu quả sản xuất trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong các hệ thống sản xuất liên tục của ngành công nghiệp thực phẩm và đồ uống, dây chuyền chiết rót đóng vai trò huyết mạch với chế độ vận hành 24/7. Một sự cố ngừng hoạt động bất thường tại bất kỳ vị trí máy nào cũng dẫn đến nguy cơ tê liệt toàn bộ chuỗi cung ứng nội bộ, làm gia tăng chi phí và gây thất thoát năng lượng nghiêm trọng. Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Kỹ thuật Công nghiệp của tác giả Trần Xuân Anh Đào thực hiện tại Trường Đại học Bách Khoa – Đại học Quốc gia TP.HCM, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Lê Ngọc Quỳnh Lam, tập trung giải quyết bài toán cấp thiết: nghiên cứu và triển khai giải pháp nhằm giảm thời gian dừng máy của dây chuyền chiết bia thông qua trường hợp nghiên cứu điển hình.

Nghiên cứu được triển khai thực tế tại Tổ thành phẩm thuộc Công ty Cổ phần Bia Sài Gòn – Bạc Liêu (KCN Trà Kha, tỉnh Bạc Liêu) – đơn vị sở hữu quy mô vốn điều lệ hơn 120,12 tỷ đồng và đạt sản lượng tiêu thụ 45 triệu lít bia/năm. Khảo sát hiện trạng dây chuyền chiết công suất thiết kế 20.000 chai/giờ (tương đương 8.000 két/ca) ghi nhận tỷ lệ thời gian dừng máy trung bình trong năm 2016 lên tới 16,02%, làm sụt giảm sản lượng thực tế xuống mức 6.800 két/ca và gây hao phí 1.200 két/ca.

Mục tiêu cốt lõi của đề tài là xây dựng và chuẩn hóa quy trình giảm thiểu thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, tối ưu hóa mức độ khả dụng của thiết bị và kiểm soát sản phẩm không phù hợp. Thông qua việc tích hợp có chọn lọc chương trình Bảo trì năng suất toàn diện (TPM) cùng phương pháp 5S và chỉ số Hiệu suất Thiết bị Tổng thể (OEE), đề tài đã mang lại hiệu quả định lượng rõ rệt: kéo giảm tỷ lệ dừng máy trung bình 11 tháng đầu năm 2017 xuống còn 13,52% (giảm 2,50 điểm phần trăm), nâng cao tính chủ động của người lao động và tăng cường năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp trong các giai đoạn tiêu thụ cao điểm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị sản xuất tinh gọn và Bảo trì năng suất toàn diện (Total Productive Maintenance – TPM) được khởi xướng bởi Viện Bảo trì Nhà máy Nhật Bản (JIPM). Mô hình TPM hướng tới triết lý "Bốn Không": không sự cố dừng máy, không sản phẩm khuyết tật, không lãng phí nguồn lực và không tai nạn lao động. Mô hình ngôi nhà TPM chuẩn mực bao gồm 8 trụ cột chức năng được nâng đỡ bởi nền móng 5S (Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng).

Nghiên cứu tập trung đi sâu vào trụ cột Bảo trì tự quản (Autonomous Maintenance – AM), một cơ chế trao quyền cho công nhân vận hành trực tiếp thực hiện các công việc kiểm tra ban đầu, vệ sinh, bôi trơn, siết chặt và phát hiện sớm các dấu hiệu bất thường của thiết bị qua lộ trình 7 bước tiêu chuẩn. Bên cạnh đó, luận văn khai thác hệ thống nhận diện "6 tổn thất lớn" (Six Big Losses) trong sản xuất, bao gồm: tổn thất dừng máy do sự cố, tổn thất chuyển đổi mẫu mã, tổn thất dừng ngắn dưới 10 phút, tổn thất suy giảm tốc độ vận hành, tổn thất phế phẩm trong quá trình chạy máy và tổn thất phế phẩm khi khởi động.

Để lượng hóa mức độ tổn thất, chỉ số OEE (Overall Equipment Effectiveness) được thiết lập làm thước đo hiệu năng tổng thể thông qua tích số của 3 nhân tố:

1. Mức độ hữu dụng (Availability) phản ánh tỷ lệ thời gian máy thực tế vận hành so với thời gian kế hoạch.
2. Hiệu suất thực hiện (Performance) đo lường sản lượng thực tế so với công suất thiết kế cực đại.
3. Tỷ lệ chất lượng (Quality) xác định tỷ lệ thành phẩm đạt chuẩn trên tổng sản lượng sản xuất ra.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu nghiên cứu được thu thập toàn diện từ hệ thống hồ sơ vận hành sản xuất của Tổ thành phẩm trong 12 tháng năm 2016 với quy mô hơn 8.760 giờ vận hành liên tục, kết hợp dữ liệu nhật ký theo dõi chi tiết từng ca sản xuất (8 giờ/ca) trong giai đoạn 6 tháng từ tháng 2/2017 đến tháng 7/2017.

Phương pháp chọn mẫu áp dụng là phương pháp chọn mẫu toàn bộ (census sampling) trên toàn bộ cụm thiết bị thuộc dây chuyền chiết đóng chai, bao gồm: máy gắp vỏ chai rỗng, máy rửa chai, máy chiết và đóng nắp (filler), máy thanh trùng, máy dán nhãn và máy gắp chai đóng két. Việc thu thập toàn bộ dữ liệu giúp đảm bảo tính chuẩn xác, loại trừ sai lệch ngẫu nhiên khi phân tích các sự cố dừng ngắn.

Lý do lựa chọn các phương pháp phân tích:

• Biểu đồ Pareto được áp dụng theo nguyên tắc 80/20 nhằm khoanh vùng 20% nguyên nhân cốt lõi gây ra 80% tổng thời gian đình trệ dây chuyền, từ đó định vị chính xác điểm nghẽn (bottleneck).
• Phương pháp phân tích 5W1H kết hợp nguyên tắc khắc phục triệt để 100-Year Fix được chọn để truy tìm căn nguyên gốc rễ của hư hỏng cơ khí và điện tự động.
• Phương pháp Quản lý trực quan (Visual Management) và sơ đồ Spaghetti được áp dụng để chuẩn hóa không gian làm việc, tối ưu hóa đường đi của thao tác bảo trì và loại trừ lãng phí vận động. Timeline nghiên cứu được thực hiện liên tục trong thời gian 11 tháng xuyên suốt năm 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng từ bộ dữ liệu vận hành thực tế tại nhà máy đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng:

1. Thực trạng đình trệ dây chuyền năm 2016 ở mức rất nghiêm trọng: Tổng thời gian dừng máy dao động từ 5.384 phút/tháng đến 7.954 phút/tháng, chiếm tỷ lệ trung bình 16,02% tổng quỹ thời gian sản xuất (tháng cao điểm lên tới 18,34%). Trong đó, thời gian dừng máy ngoài kế hoạch do lỗi kỹ thuật chiếm từ 8% đến 10% tổng thời gian vận hành mỗi tháng.
2. Năng suất thực tế bị suy giảm đáng kể so với thiết kế: Dây chuyền chiết chỉ đạt công suất đầu ra trung bình 6.800 két/ca so với định mức thiết kế 8.000 két/ca, thất thoát 1.200 két/ca (tương đương sụt giảm 15% hiệu suất lý thuyết), phần lớn bắt nguồn từ các điểm dừng ngắn dưới 5 phút và sự thiếu đồng bộ giữa các vị trí máy.
3. Điểm nghẽn kỹ thuật tập trung chủ yếu tại cụm máy rửa chai và máy chiết filler: Dữ liệu phân tích Pareto xác định sự cố kẹt chai, lệch van chiết, biến động áp suất khí nén và rách nhãn là những căn nguyên chủ yếu gây dừng dây chuyền kéo dài trên 10 phút.
4. Hiệu quả cải tiến vượt bậc sau can thiệp: Sau khi áp dụng quy trình chuẩn hóa 5S và triển khai các bước đầu của Bảo trì tự quản (AM), tỷ lệ dừng máy trung bình trong 11 tháng đầu năm 2017 đã giảm xuống mức 13,52%, giảm 2,50 điểm phần trăm so với năm 2016, tương ứng mức cắt giảm 15,6% tổng thời lượng đình trệ kỹ thuật.

Thảo luận kết quả

Khi biểu diễn dữ liệu dừng máy qua biểu đồ cột phân bố theo tháng kết hợp đường tích lũy Pareto, bức tranh vận hành cho thấy rõ sự dịch chuyển tích cực. Biểu đồ xu hướng OEE qua các ca trực phản ánh hệ số khả dụng (Availability) tăng trưởng đều đặn, đóng vai trò đòn bẩy chính kéo chỉ số hiệu suất tổng thể đi lên.

Bảng so sánh trước và sau cải tiến minh chứng rõ sự khác biệt giữa hai phương thức quản trị:

Tiêu chí phân tích	Trước khi triển khai (Năm 2016)	Sau khi triển khai (Năm 2017)	Mức độ cải thiện
Tỷ lệ thời gian dừng máy trung bình	16,02%	13,52%	Giảm 2,50 điểm % (giảm 15,6%)
Phương thức theo dõi sự cố	Ghi chép sổ tay thủ công, rời rạc	Bảng biểu chuẩn hóa, phân loại lỗi chi tiết	Tăng 100% tính minh bạch dữ liệu
Cơ chế bảo dưỡng thiết bị	Phụ thuộc hoàn toàn vào nhà cung cấp	Kết hợp bảo trì tự quản AM và thẻ tag lỗi	Chủ động phát hiện bất thường tại chỗ
Kiểm soát bia không phù hợp (KPH)	Xử lý bị động tại từng công đoạn	Thiết lập khu vực Visual Control & quy chuẩn xử lý	Giảm thiểu hao hụt nguyên phụ liệu

Nguyên nhân cốt lõi của sự chuyển biến này xuất phát từ việc xóa bỏ thói quen quản lý thủ công và thay đổi tư duy của đội ngũ công nhân vận hành. Trước can thiệp, việc ghi chép nhật ký bằng tay khiến dữ liệu bị phân tán, không thể thống kê tần suất xuất hiện lỗi để lập kế hoạch bảo trì ngăn ngừa. Các thiết bị cơ khí hoạt động trong môi trường ẩm ướt dễ bị rỉ sét, mài mòn bạc đạn và lệch cảm biến nhưng không được phát hiện kịp thời.

Bằng việc thiết lập hệ thống thẻ nhận diện bất thường (Thẻ đỏ cho vật tư loại bỏ, Thẻ xanh cho thiết bị cần sửa chữa, Thẻ tag theo dõi vị trí rò rỉ) và xây dựng bảng phân loại bia không phù hợp (bia lưng dưới 80mm, bia xì, bia mẻ miệng chai), công nhân đã chủ động xử lý các sai sót ngay từ giai đoạn khởi phát. Kết quả này hoàn toàn tương thích với các nghiên cứu điển hình về triển khai TPM tại các tập đoàn sản xuất đồ uống hàng đầu như Heineken hay Sabeco, khẳng định tính đúng đắn của việc áp dụng chiến lược cải tiến từng phần (phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp) thay vì triển khai dàn trải toàn bộ 8 trụ cột TPM cùng một lúc.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả thực nghiệm, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất nhằm duy trì và tối ưu hóa hiệu quả vận hành dây chuyền sản xuất:

1. Chuẩn hóa và nâng cấp quy trình Bảo trì tự quản (AM) từ bước 4 đến bước 7: Ban Quản đốc và Phòng Kỹ thuật cần phối hợp xây dựng sổ tay hướng dẫn chuẩn (SOP) về bôi trơn, siết chặt và hiệu chỉnh van chiết cho 100% vị trí máy. Target metric: Giảm thêm 2,0 điểm phần trăm tỷ lệ dừng máy trong lộ trình 12 tháng tiếp theo. Chủ thể thực hiện: Đội ngũ kỹ sư cơ điện và trưởng ca sản xuất Tổ thành phẩm.
2. Số hóa toàn diện dữ liệu vận hành và tự động hóa tính toán OEE: Phòng Kỹ thuật - Kiểm nghiệm cần triển khai tích hợp mô-đun quản lý bảo trì vào hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp DME. Thay thế hoàn toàn việc ghi chép sổ tay bằng các bảng hiển thị trực quan điện tử (Visual Board) tại từng trạm máy. Target metric: Cập nhật dữ liệu thời gian thực 100% trong vòng 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Công nghệ thông tin và Bộ phận Cơ điện.
3. Thiết lập quy chế phản ứng nhanh đa cấp và cơ chế khắc phục triệt để (100-Year Fix): Ban Giám đốc nhà máy ban hành quy định phân cấp xử lý sự cố: công nhân vận hành xử lý sự cố dưới 5 phút; nếu quá 10 phút, tự động kích hoạt đội ngũ kỹ thuật viên bảo trì phản ứng nhanh; đối với các hư hỏng lặp lại, áp dụng phân tích nguyên nhân gốc rễ 5W1H để đưa ra giải pháp kỹ thuật vĩnh viễn. Target metric: Triệt tiêu hoàn toàn các sự cố dừng máy kéo dài trên 30 phút trong vòng 3 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Điều hành sản xuất.
4. Mở rộng phạm vi đánh giá 5S định kỳ và đẩy mạnh trụ cột Đào tạo - Huấn luyện (E&T): Phòng Hành chính - Tổng hợp phối hợp với Tổ thành phẩm duy trì hoạt động đánh giá audit 5S hàng tháng có chấm điểm thưởng phạt rõ ràng; đồng thời tổ chức các khóa huấn luyện chuyên sâu về phân tích sơ đồ Spaghetti và nhận diện 6 tổn thất lớn cho toàn thể nhân viên. Target metric: Đạt điểm tuân thủ audit 5S trên 90% và 100% nhân viên vận hành nắm vững thao tác tự bảo dưỡng trước quý IV. Chủ thể thực hiện: Hội đồng Cải tiến chất lượng nhà máy.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và thực tiễn cao, đặc biệt phù hợp cho 4 nhóm đối tượng sau:

1. Giám đốc nhà máy và Quản lý sản xuất ngành đồ uống (F&B): Cung cấp bài học kinh nghiệm thực tế về cách tiếp cận từng bước để kéo giảm tỷ lệ dừng chuyền từ 16,02% xuống 13,52%, giúp cắt giảm chi phí vận hành mà không cần đầu tư thay mới toàn bộ dây chuyền thiết bị đắt tiền.
2. Kỹ sư Kỹ thuật Hệ thống Công nghiệp (IE) và Chuyên viên Lean/TPM/CI: Tham khảo phương pháp ứng dụng thực tế của biểu đồ Pareto, công cụ 5W1H, sơ đồ Spaghetti và các kỹ thuật quản lý trực quan trong việc tái thiết kế mặt bằng xưởng và chuẩn hóa thao tác sản xuất.
3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Chuỗi cung ứng & Quản lý Công nghiệp: Nắm bắt phương pháp luận nghiên cứu kết hợp giữa đo lường định lượng OEE và giải pháp định tính 5S/AM, làm tài liệu tham khảo chuẩn mực cho các đề tài nghiên cứu về tối ưu hóa quy trình dòng chảy liên tục.
4. Trưởng bộ phận Bảo trì – Cơ điện tại các doanh nghiệp sản xuất: Khai thác quy trình chuyển giao nhiệm vụ bảo dưỡng dự phòng từ kỹ sư kỹ thuật sang công nhân vận hành, giúp tối ưu hóa nguồn nhân lực bảo trì và giảm thiểu thời gian chờ đợi sửa chữa máy móc.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao luận văn chọn dây chuyền chiết bia tại Tổ thành phẩm làm phạm vi nghiên cứu trọng tâm?
Dây chuyền chiết là công đoạn then chốt trong chu trình sản xuất liên tục 24/7 với công suất lên đến 20.000 chai/giờ. Bất kỳ sự cố ngừng hoạt động cục bộ nào tại máy rửa, máy chiết hay máy dán nhãn đều làm tê liệt toàn bộ dây chuyền, gây thất thoát trung bình 1.200 két/ca so với công suất thiết kế.

Chỉ số OEE đóng vai trò gì trong việc kiểm soát thời gian dừng máy tại nhà máy?
OEE đóng vai trò là thước đo hiệu năng tổng thể, phản ánh đồng thời 3 yếu tố: Mức hữu dụng, Hiệu suất thực hiện và Chất lượng. Việc sử dụng OEE giúp nhà máy không chỉ theo dõi thời gian dừng máy đơn thuần mà còn phát hiện chính xác các tổn thất vận hành ẩn, từ đó kéo giảm tỷ lệ dừng máy từ 16,02% xuống 13,52%.

Quy trình Bảo trì tự quản (AM) khác biệt như thế nào so với công tác bảo dưỡng truyền thống?
Bảo dưỡng truyền thống mang tính thụ động, chỉ do đội ngũ kỹ sư cơ điện thực hiện khi máy móc đã xảy ra sự cố hỏng hóc. Ngược lại, Bảo trì tự quản đào tạo và trao quyền cho chính người vận hành trực tiếp thực hiện vệ sinh, tra dầu mỡ, siết chặt ốc vít và gắn thẻ nhận diện bất thường, ngăn ngừa sự cố từ sớm.

Các công cụ phân tích chất lượng nào đã được kết hợp để tìm nguyên nhân gốc rễ?
Tác giả đã kết hợp biểu đồ Pareto nhằm khoanh vùng 20% nguyên nhân trọng yếu gây ra 80% thời gian dừng máy ngoài kế hoạch, sau đó áp dụng công cụ 5W1H, phương pháp khắc phục triệt để 100-Year Fix và sơ đồ Spaghetti để tinh gọn lộ trình di chuyển, chuẩn hóa từng thao tác xử lý lỗi kỹ thuật.

Doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể ứng dụng mô hình này như thế nào nếu thiếu nguồn lực triển khai toàn diện TPM?
Doanh nghiệp không bắt buộc phải áp dụng đồng thời cả 8 trụ cột TPM vốn rất tốn kém nguồn lực. Thay vào đó, doanh nghiệp có thể học hỏi mô hình của luận văn: tập trung xây dựng nền móng 5S vững chắc kết hợp triển khai 3 bước đầu của cột Bảo trì tự quản để đạt ngay mức cắt giảm tổn thất trên 15% với chi phí tối thiểu.

Kết luận

• Đóng góp học thuật và thực tiễn cốt lõi: Luận văn đã xây dựng thành công quy trình chuẩn hóa nhằm giảm thời gian dừng máy bằng phương pháp tiếp cận từng phần của TPM, chứng minh tính khả thi vượt trội khi áp dụng vào môi trường sản xuất thực tế tại Việt Nam.
• Thành quả định lượng ấn tượng: Triển khai giải pháp giúp hạ tỷ lệ dừng máy trung bình từ 16,02% năm 2016 xuống 13,52% trong 11 tháng năm 2017 trên dây chuyền chiết công suất 20.000 chai/giờ, trực tiếp nâng cao sản lượng đầu ra cho nhà máy.
• Chuẩn hóa hệ thống giám sát: Chuyển đổi thành công cơ chế quản lý sự cố từ ghi chép thủ công sang hệ thống đo lường hiệu suất OEE và bảng biểu trực quan, kiểm soát chặt chẽ các loại bia không phù hợp phát sinh trong ca trực.
• Chuyển dịch văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng thành công ý thức trách nhiệm và tác phong làm việc tự chủ cho công nhân vận hành thông qua các công cụ trực quan 5S và cơ chế gắn thẻ lỗi của Bảo trì tự quản.
• Lộ trình phát triển tiếp theo: Doanh nghiệp cần tiếp tục hoàn thiện bước 4 đến bước 7 của trụ cột AM, số hóa toàn diện việc tính toán chỉ số OEE tự động trên nền tảng phần mềm quản trị và nhân rộng mô hình cải tiến sang các phân xưởng nấu và lên men bia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu Nêu lên sự can thiết và lý do hình thành dé tài, ý nghĩa thực tiễn, đối tượng, phạm vi và giới hạn dé tài, tong quát về cấu trúc luận văn, các việc can phải làm của luận văn. Chương 2: Phương pháp luận và tổng quan lý thuyết Trình bày phương pháp luận được áp dụng trong luận văn và các cơ sở lý thuyết liên quan. Chương 3: Phân tích đánh giá thực trạng và vấn đề của dây chuyên chiết bia Giới thiệu công ty, đưa ra các số liệu, phân tích, đánh giá về thực trạng và các van dé đang gặp phải, cần khắc phục của dây chuyên chiết bia. Chương 4: Thiết kế giải pháp, triển khai thử nghiệm và đánh giá Dua ra các giải pháp phù hợp, các phương án, giải pháp để khắc phục các van dé dang gap.

Trién khai thir nghiệm ở một vài vi tri máy và đánh giá hiệu qua. Chương 5: Triển khai giải pháp và kết quả Chuẩn hóa các giải pháp, triển khai trên toàn bộ dây chuyên chiết bia. Đánh giá kết quả Chương 6: Kết luận và kiến nghị Dua ra két luận và các dé xuất cân thiệt. CO SỞ LÝ THUYET VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN 2.1 Sản xuất liên tục Sản xuất liên tục là quá trình sử dụng phương pháp sản xuất dòng chảy để sản xuất, quá trình chế tạo hoặc xử lý nguyên vật liệu không bị gián đoạn.

Sản xuất liên tục được gọi là quá trình liên tục hoặc quá trình dòng chảy liên tục bởi vì vật liệu dù là khô hay chất lỏng, nêu đang được sản xuất thì sẽ chuyển động liên tục và đồng thời trải qua các phan ứng hóa học hoặc chiu sự điều chỉnh cơ học, xử lý nhiệt. Sản xuất liên tục có nghĩa là hoạt động 24 giờ một ngày, bảy ngày một tuần với việc dừng máy bảo trì không thường xuyên. Công nhân sản xuất trong sản xuất liên tục thường làm việc theo ca. Các quy trình được vận hành liên tục vì lý do thực tiễn cũng như kinh tế.

Hầu như các ngành công nghiệp liên quan đến sản xuất liên tục đều rất tốn kém về vốn, cho nên việc quản lý rất quan tâm đến việc mắt thời gian trong quá trình vận hành. Việc tắt và khởi động lại nhiều quá trình liên tục thường dẫn đến chất lượng kém, nhiều sản phẩm phải được tái xử lý hoặc loại bỏ.2 Tổng quan TPM Dinh nghĩa: Trong sách TPM in Process Industries tac giả Tokutaro Suzuki đã đưa ra định nghĩa về TPM bởi viện bảo trì nhà máy Nhật Bản (JIPM) như sau: Lúc đầu các hoạt động của TPM được đặt ra ở bộ phận sản xuất, TPM nguyên thủy được viện bảo trì nhà máy Nhật Bản định nghĩa gdm 5 chiến lược như sau: o Tôi đa hiệu quả thiết bị tổng thé o Thiết lập một hệ thống PM (Productive Maintenance-Bao trì hiệu suat) toan diện dam bao cho thời gian hoạt động của thiết bị. o Liên quan toàn bộ các bộ phận như nhà máy, người lao động va bao tri thiết bị. o Liên quan đến toàn bộ người lao động từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhật.

o_ Quảng ba PM thông qua các hoạt động quan lý Tuy nhiên, ngày nay TPM đã được mở rộng khắp các tổ chức, ở các bộ phận trước sản xuất, phát triển sản phẩm cũng như bộ phận điều hành và kinh doanh. Để đáp ứng, JIPM giới thiệu một định nghĩa mới của TPM vào năm 1989, với các thành phan chién lược bên dưới: o Xây dựng một bộ quy tac doanh nghiệp mà nó sẽ tối đa hóa hiệu quả sản xuất. o Sử dụng một cách tiếp cận cho sản xuất Shop-Floor, xây dựng một tô chức mà phòng tránh mọi loại ton that (dam bảo không tai nạn, không khiếm khuyết, không mat mát) cho hệ thông sản xuất. o Liên quan tat cả các bộ phận trong thiết lập TPM bao gồm các bộ phận điều hành, bán hàng và phát triển.

o Liên quan mọi người bao gồm từ vị trí cao nhật đến vị trí thâp nhất o_ Hướng dẫn hoạt động dé không tồn that thông qua các nhóm hoạt động nhỏ. e Các thành phần của TPM Nếu ví TPM như một ngôi nhà thì nguyên tac 5S là nền móng và 8 nội dung thực hiện là những trụ cột của ngôi nhà đó như trên Hình 2.1 \ | aa | Ke Sa age Ser See “Sas” Ser Ri xau.?7 Voy et tad Wehey aay rd ed > a =" > E.‹= wo = Ss = 2 = — = = 4 — = “ = ` ` : Š - —_— @ oe ~~ ằ mm << «< o- & = + > < = = te oS = = = ' = = ==) 2 8 ra = = — — <a : ma =- h = G c3 = = _ ==' as aw _ _—s or AM PM El OM SES TE | 5S Hình 2.1 Các thành phan của ngôi nha TPM (Nguôn: [4,15] o Giới thiệu tổ chức cột (pillar) " Định nghĩa: Cột là một nhóm chức nang giao nhau có nhiệm vụ hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu của nó. Bao gồm loại bỏ các tồn that băng một bộ các phương pháp cải tiễn và các hệ thống quản lý theo một kế hoạch tổng thể đã được triển khai thành các kế hoạch chi tiết và được thực hiện bởi nhóm cải tiễn. “ Chức năng: Mỗi cột sẽ hướng đến giải quyết các tổn thất cụ thể Hỗ trợ Các Nhóm Cải Tiến 3 Hỗ trợ giữ thành quả đạt được (Kiểm soát hao hụt & ngăn ngừa) Hình 2.2 Chức năng của mỗi cột (pillar) (Nguôn: [4,16] o Hỗ trợ “Hệ thống dẫn động” = Xác định tầm nhìn của cột và đảm bảo gắn liền với tầm nhìn chung của công ty, liên quan đến tat cả các cột khác.

= Thực hiện các phân tích tồn that phù hợp (hay các phân bồ). = Hỗ trợ Ban lãnh đạo trong việc phân tích sự cách biệt và lựa chọn các nhóm cải tiễn đảm bảo đạt được các chỉ tiêu của cột đó. » Duy trì tiếp xúc với các cột khác để đạt mục tiêu. = Dam bảo bảng của cột được cập nhật.

o Hỗ trợ các nhóm cải tiễn = Đảm bảo sẵn sàng các phương pháp cần thiết. = Đảm bảo có các chuyên gia về các phương pháp cần thiết. = Cam đoan các huấn luyện cân thiết cho sự phát triển chuyên môn của nhân viên phù hợp với tâm nhìn của cột. Xác nhận sự tiên triên của kê hoạch huân luyện.

Điều phối các hoạt động hỗ trợ với các trưởng dự án theo từng bước của dự án bằng cách huấn luyện, hướng dẫn và kiểm tra. o Hỗ trợ duy trì các thành qua đạt được (kiểm soát tổn that và ngăn ngừa) = Phát triển các hệ thống quản lý để ngăn ngừa hao hụt (ví dụ: hệ thống bảo trì ngăn ngừa hay hệ thống kế hoạch) e Mục tiêu của TPM TPM là một chương trình: o Áp dụng phương thức thực hành dé xây dựng hệ thống sản xuất không có ton that trong suốt quá trình tôn tại của hệ thong. o Mục tiêu của TPM là nhằm tăng tôi đa hiệu suất sử dụng máy móc, , thiết bị với một hệ thống bảo trì được thực hiện trong suốt quá trình tỒn tại của máy móc thiết bị, cụ thé là “bốn không”: Không sự cỗ dừng máy hoặc hỏng máy, không có sản phẩm kém chất lượng, không lãng phí nhân công, vật tư và năng lượng, không tai nạn lao động. o Có sự tham gia cả tat cả các phòng ban: kế hoạch, kế toán, bán hàng và marketing bên cạnh nhóm sản xuất.

o Có sự tham gia của tat cả các cấp từ ban lãnh đạo đến vận hành máy. o Hoạt động theo các đội nhóm dé hướng đến mục tiêu không có tồn that. o Tối đa hóa hiệu suất của thiết bị, đặc biệt là về chỉ số đo lường hiệu quả của các hoạt động (OPI-Operational Performance Indicator), chất lượng, chi phí và sự an toàn. Đảm bảo kết quả có thé duy trì.

o Tạo ra ý thức về nhu cau cải tiến liên tục, thiết lập các chỉ số đo lường rõ ràng (các chỉ số KPI) cho mỗi quy trình. o Thúc đây làm việc theo nhóm dựa trên việc tạo ra các quy định và thủ tục đơn giản cho các quy trình vệ sinh, kiểm tra, bôi trơn và siết chặt, đảm bảo sự cam kêt hoàn toàn của người vận hành với các thiét bị của họ. Tăng năng lực của các kỹ thuật viên và người vận hành thông qua chương trình đào tạo và giáo dục chuyên biệt. Phát triển một nền tảng tổ chức và phương pháp luận vững chắc thông qua việc thực hiện cơ câu làm việc theo nhóm hoàn chỉnh, với sự gia tăng quyên tự quản, vai trò và trách nhiệm rõ ràng.

Khuyến khích mọi người băng cách mời họ tham gia vào một dự án chung và có tính sáng tạo, với mục tiêu rõ ràng và thách thức họ qua việc giao quyên và vai trò lãnh đạo. Tránh tổn thất do sự thay đổi môi trường lam việc. Sản phẩm khi xuất xưởng không có khiêm khuyết về chất lượng. Giảm chi phí.

Quy trình thay đổi sản phẩm trong thời gian nhanh nhất. Sản phẩm đến tay người tiêu dùng không có hư hong hay có lỗi. Nâng cao ý thức và kỹ năng cho người công nhân: làm cho người thợ tự tin và năng động trong công việc của mình: thay vì chờ có trục trặc rồi gọi thợ sửa chữa, thì nay họ tự mình giải quyết những chuyện nhỏ trước khi nó phức tạp hơn. Khi áp dụng TPM, người công nhân có khả năng duy trì sản xuất và kinh doanh liên tục với kết quả tốt nhật.

Loi ích của việc thực hiện TPM o Lợi ích hữu hình Chat lượng: Giảm phê phẩm. Chi phí: Giảm chi phí sản xuất. Phân phối: Tăng độ tin cậy, đáp ứng nhanh nhu câu khách hàng. An toàn, sức khỏe và môi trường: Giảm thiểu tai nạn lao động và tác hại đến môi trường cũng như sức khỏe.

o Lợi ích vô hình Môi trường làm việc gọn gàng, sạch sẽ và an toàn hơn. Lực lượng nhân viên có kiến thức và tay nghề cao hơn. Xây dựng được văn hóa cải tiễn liên tục thông qua các hoạt động đội nhóm. Phá bỏ rào cản giữa bộ phận bảo trì và bộ phận sản xuất cũng như giữa các phòng ban với nhau.

Hình ảnh công ty được cải thiện. o Lợi ích cho nhân viên Được lam việc trong môi trường an toàn. Được huấn luyện. Trình độ, kỹ năng không ngừng nâng cao.

Được đóng gdp và thê hiện thông qua hoạt động đội nhóm. Có thể áp dụng tư duy vào cuộc sống hàng ngày.