Giải Pháp Chuyển Đổi Số Hiệu Quả Cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội MB Bank

• Tác giả: Trương Quốc Hoàng
• Người hướng dẫn: PGS.TS Vũ Sĩ Tuấn
• Trường học: Trường Đại học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Giải pháp chuyển đổi số tại Ngân hàng TMCP Quân Đội – MB Bank
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG
• DANH MỤC HÌNH
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.3.1. Mục đích nghiên cứu
• 1.3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.4.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.4.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa khoa học và giá trị thực tiễn của đề tài

I. Tổng quan về chuyển đổi số trong ngân hàng thương mại

Chuyển đổi số đang trở thành xu hướng tất yếu trong lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin và internet. Ngân hàng TMCP Quân Đội (MB Bank) cũng không ngoại lệ khi đối mặt với cả cơ hội và thách thức từ quá trình này. Ngân hàng số không chỉ là giải pháp thay thế cho các kênh phân phối truyền thống mà còn giúp giảm chi phí vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai chuyển đổi số tại MB Bank vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là sự thiếu liên kết giữa các kênh hiện đại và truyền thống.

1.1 Khái niệm và đặc điểm của ngân hàng số

Ngân hàng số là mô hình ngân hàng ứng dụng công nghệ cao để số hóa toàn bộ quy trình và dịch vụ. Đặc điểm nổi bật của ngân hàng số bao gồm tính tự động hóa cao, khả năng tích hợp đa kênh và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. MB Bank đã bước đầu áp dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như Internet Banking và Mobile Banking, nhưng vẫn cần cải thiện để đạt được sự đồng bộ và toàn diện.

1.2 Sự cần thiết của chuyển đổi số trong ngân hàng

Chuyển đổi số là yêu cầu cấp thiết để các ngân hàng thích ứng với sự thay đổi trong hành vi khách hàng và cạnh tranh trên thị trường. Đối với MB Bank, việc áp dụng công nghệ tài chính hiện đại không chỉ giúp giảm chi phí mà còn tăng khả năng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.

II. Thực trạng chuyển đổi số tại MB Bank

MB Bank đã có những bước tiến đáng kể trong chuyển đổi số, đặc biệt là trong việc triển khai các dịch vụ ngân hàng trực tuyến. Tuy nhiên, quá trình này vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là sự thiếu liên kết giữa các kênh hiện đại và truyền thống. Ngân hàng TMCP Quân Đội cần tập trung vào việc cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và đa dạng hóa các dịch vụ số để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

2.1 Hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàng số

MB Bank đã triển khai hệ thống quản lý dịch vụ ngân hàng trực tuyến nhưng vẫn còn nhiều bất cập. Các kênh phân phối chưa được tích hợp đồng bộ, dẫn đến trải nghiệm khách hàng chưa được tối ưu. Việc đầu tư vào công nghệ tài chính và cải thiện cơ sở hạ tầng là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý.

2.2 Kết quả triển khai dịch vụ ngân hàng số

Trong giai đoạn 2016-2020, MB Bank đã đạt được một số thành tựu trong chuyển đổi số, như tăng trưởng về số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ số và doanh thu từ các dịch vụ này. Tuy nhiên, tỷ lệ sự cố về ngân hàng số vẫn còn cao, đòi hỏi sự cải thiện về mặt kỹ thuật và quản lý rủi ro.

III. Giải pháp đẩy mạnh chuyển đổi số tại MB Bank

Để đẩy mạnh chuyển đổi số, MB Bank cần tập trung vào việc đầu tư vào công nghệ tài chính hiện đại, đa dạng hóa các dịch vụ số và tăng cường tích hợp giữa các kênh phân phối. Ngân hàng TMCP Quân Đội cũng cần xây dựng khung pháp lý phù hợp để hỗ trợ quá trình này, đồng thời nâng cao năng lực tài chính và công nghệ thông tin.

3.1 Đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ

MB Bank cần đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ tài chính và cơ sở hạ tầng để đảm bảo tính ổn định và bảo mật của các dịch vụ số. Việc áp dụng các công nghệ mới như AI, blockchain và big data sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động và trải nghiệm khách hàng.

3.2 Đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng số

Để thu hút và giữ chân khách hàng, MB Bank cần đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, từ giao dịch cơ bản đến các dịch vụ tài chính phức tạp. Việc tích hợp các dịch vụ này vào một nền tảng duy nhất sẽ giúp tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, chuyển đổi số đã trở thành xu hướng tất yếu đối với ngành ngân hàng toàn cầu. Tại Việt Nam, theo ước tính, đến năm 2025, dân số khoảng 100 triệu người với hơn 65% trong độ tuổi lao động, cùng mức thu nhập trung bình 3.000 USD/người/năm, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngân hàng số. Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank) là một trong những ngân hàng thương mại điển hình trong việc triển khai chuyển đổi số, với dữ liệu nghiên cứu giai đoạn 2016 – 2020 cho thấy tổng dư nợ đạt 298 nghìn tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2019, lợi nhuận sau thuế đạt 10,6 nghìn tỷ đồng, tăng 6%. Tuy nhiên, quá trình chuyển đổi số tại MB Bank vẫn còn ở mức trung bình khá, với nhiều quy trình nghiệp vụ và kênh phân phối chưa được tích hợp đồng bộ, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và hiệu quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng chuyển đổi số tại MB Bank, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp đẩy mạnh chuyển đổi số trong giai đoạn 2021 – 2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại MB Bank, với dữ liệu thu thập trong 5 năm từ 2016 đến 2020, nhằm cung cấp cơ sở khoa học cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa quy trình vận hành ngân hàng số. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ MB Bank thích ứng với xu thế phát triển công nghệ, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng trong kỷ nguyên số.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết chuyển đổi số và mô hình ngân hàng số. Lý thuyết chuyển đổi số được hiểu là sự tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào mọi lĩnh vực hoạt động của ngân hàng, nhằm thay đổi căn bản mô hình kinh doanh, quy trình vận hành và trải nghiệm khách hàng. Mô hình ngân hàng số được định nghĩa là hình thức ngân hàng số hóa toàn bộ hoạt động và dịch vụ truyền thống, cung cấp trải nghiệm đồng nhất qua các kênh phân phối số như Internet Banking, Mobile Banking, và các ứng dụng di động.

Ba khái niệm trọng tâm được sử dụng gồm: (1) Số hóa dữ liệu – chuyển đổi thông tin từ dạng vật lý sang kỹ thuật số để phục vụ tự động hóa quy trình; (2) Tự động hóa quy trình – ứng dụng công nghệ như BPM (Business Process Management) để tối ưu hóa hoạt động; (3) Trải nghiệm khách hàng – sự hài lòng và tiện ích khi sử dụng dịch vụ ngân hàng số, được đánh giá qua các chỉ tiêu về lượng và chất như số lượng khách hàng, doanh thu dịch vụ số, mức độ hài lòng và bảo mật thông tin.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa phân tích định lượng và định tính. Nguồn dữ liệu chính bao gồm số liệu hoạt động kinh doanh của MB Bank giai đoạn 2016 – 2020, báo cáo nội bộ, khảo sát khách hàng và tài liệu pháp lý liên quan đến chuyển đổi số trong ngân hàng. Cỡ mẫu khảo sát khách hàng và nhân viên ngân hàng được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả, so sánh tăng trưởng các chỉ tiêu như tổng dư nợ, lợi nhuận, số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số, doanh thu từ dịch vụ số. Phương pháp so sánh được áp dụng để đối chiếu thực trạng chuyển đổi số tại MB Bank với các ngân hàng thương mại trong và ngoài nước. Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2021 đến tháng 12/2021, bao gồm các giai đoạn thu thập dữ liệu, phân tích, đánh giá và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tăng trưởng hoạt động kinh doanh ổn định: Tổng dư nợ của MB Bank đạt 298 nghìn tỷ đồng năm 2020, tăng 19% so với năm 2019; lợi nhuận sau thuế đạt 10,6 nghìn tỷ đồng, tăng 6%. Điều này cho thấy ngân hàng duy trì hiệu quả kinh doanh trong bối cảnh đại dịch Covid-19.

2. Phát triển dịch vụ ngân hàng số chưa đồng bộ: Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng số tăng mạnh trong giai đoạn 2016 – 2020, với 2,6 triệu người dùng ứng dụng App MB Bank. Tuy nhiên, các kênh phân phối số còn hoạt động độc lập, thiếu tích hợp, ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng và hiệu quả vận hành.

3. Mức độ số hóa quy trình nghiệp vụ trung bình khá: MB Bank đã số hóa nhiều quy trình từ tiếp thị, bán hàng đến chăm sóc khách hàng, nhưng vẫn còn nhiều khâu chưa được tự động hóa hoàn toàn, đặc biệt là quy trình bán hàng tại kênh quầy truyền thống vẫn chiếm tỷ trọng lớn.

4. Rủi ro bảo mật và an ninh thông tin: Tỷ lệ sự cố về ngân hàng số chiếm một phần đáng kể trong các sự cố của MB Bank năm 2020, cho thấy cần tăng cường các giải pháp bảo mật và kiểm soát rủi ro trong hoạt động số.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của những hạn chế trên xuất phát từ cơ sở hạ tầng công nghệ chưa đồng bộ, hệ thống Corebanking chưa tích hợp đa kênh (Omni-Channel), và nguồn lực tài chính cũng như nhân sự chuyên môn còn hạn chế. So sánh với các ngân hàng quốc tế như ING, ICICI và DBS, MB Bank còn thiếu sự đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ lớp giữa (middleware) để kết nối các kênh phân phối và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tăng trưởng dư nợ và lợi nhuận giai đoạn 2016 – 2020, bảng so sánh số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ số và tỷ lệ tích hợp kênh phân phối. Kết quả nghiên cứu khẳng định chuyển đổi số không chỉ là xu hướng mà còn là yếu tố sống còn để MB Bank nâng cao năng lực cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh thị trường tài chính ngày càng khốc liệt và khách hàng ngày càng yêu cầu cao về tiện ích, bảo mật.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Đầu tư phát triển hạ tầng công nghệ hiện đại: Nâng cấp hệ thống Corebanking theo hướng tích hợp đa kênh (Omni-Channel), xây dựng phần mềm lớp giữa linh hoạt để kết nối các kênh phân phối số và truyền thống. Mục tiêu hoàn thành trong giai đoạn 2021 – 2023, do Ban Công nghệ thông tin chủ trì.

2. Đa dạng hóa và cá nhân hóa dịch vụ ngân hàng số: Phát triển các sản phẩm số mới dựa trên phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI) để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. Thực hiện từ 2022 – 2025, phối hợp giữa Khối Kinh doanh và Khối Phát triển sản phẩm.

3. Tăng cường tự động hóa quy trình nghiệp vụ: Áp dụng công nghệ BPM và RPA (Robotic Process Automation) để tự động hóa các quy trình bán hàng, phê duyệt tín dụng và chăm sóc khách hàng, giảm thiểu thao tác thủ công, nâng cao hiệu quả vận hành. Kế hoạch triển khai trong 2021 – 2024, do Khối Vận hành và Khối Công nghệ phối hợp thực hiện.

4. Nâng cao năng lực bảo mật và quản lý rủi ro: Đầu tư hệ thống an ninh mạng tiên tiến, xây dựng quy trình ứng phó sự cố và đào tạo nhân viên chuyên trách về an ninh thông tin. Mục tiêu giảm thiểu sự cố ngân hàng số xuống dưới 1% tổng số giao dịch trong năm 2023, do Ban An ninh thông tin đảm nhiệm.

5. Xây dựng văn hóa chuyển đổi số và đào tạo nhân sự: Tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao kỹ năng công nghệ cho cán bộ, đồng thời thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo, khuyến khích thử nghiệm và chấp nhận thất bại trong quá trình chuyển đổi số. Thực hiện liên tục từ 2021, do Ban Nhân sự phối hợp với Ban Điều hành.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp chuyển đổi số, từ đó xây dựng chiến lược phát triển ngân hàng số phù hợp với điều kiện thực tế.

2. Chuyên viên công nghệ thông tin trong ngành ngân hàng: Cung cấp kiến thức về hạ tầng công nghệ, tích hợp hệ thống và các xu hướng công nghệ mới như AI, Big Data, giúp nâng cao hiệu quả triển khai dự án số hóa.

3. Nhà quản lý rủi ro và an ninh thông tin: Tham khảo các phân tích về rủi ro trong hoạt động ngân hàng số và các biện pháp kiểm soát, bảo mật thông tin nhằm giảm thiểu thiệt hại và tăng cường niềm tin khách hàng.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản lý kinh tế, tài chính – ngân hàng: Tài liệu tham khảo quý giá về cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và thực trạng chuyển đổi số tại một ngân hàng thương mại Việt Nam, phục vụ cho các nghiên cứu chuyên sâu và luận văn.

Câu hỏi thường gặp

1. Chuyển đổi số trong ngân hàng là gì?
   Chuyển đổi số là quá trình tích hợp công nghệ kỹ thuật số vào mọi hoạt động của ngân hàng nhằm thay đổi mô hình kinh doanh, quy trình vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Ví dụ, MB Bank đã số hóa quy trình mở tài khoản và thanh toán qua ứng dụng di động.

2. Tại sao MB Bank cần đẩy mạnh chuyển đổi số?
   Chuyển đổi số giúp MB Bank tăng hiệu quả hoạt động, giảm chi phí vận hành, nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng trong kỷ nguyên số, đặc biệt trong bối cảnh đại dịch Covid-19 làm thay đổi hành vi tiêu dùng.

3. Những khó khăn chính trong chuyển đổi số tại MB Bank là gì?
   Khó khăn gồm hạ tầng công nghệ chưa đồng bộ, hệ thống Corebanking chưa tích hợp đa kênh, nguồn lực tài chính và nhân sự hạn chế, cùng thói quen giao dịch truyền thống của khách hàng còn phổ biến.

4. Các giải pháp chính để đẩy mạnh chuyển đổi số tại MB Bank?
   Bao gồm nâng cấp hạ tầng công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ số, tự động hóa quy trình, tăng cường bảo mật và đào tạo nhân sự. Các giải pháp này được đề xuất thực hiện trong giai đoạn 2021 – 2025.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả chuyển đổi số?
   Hiệu quả được đánh giá qua các chỉ tiêu lượng như số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ số, doanh thu từ dịch vụ số, tốc độ tăng trưởng giao dịch số; và các chỉ tiêu chất như mức độ hài lòng khách hàng, tính đa dạng tiện ích dịch vụ, mức độ an toàn bảo mật.

Kết luận

• Chuyển đổi số là yếu tố sống còn giúp MB Bank nâng cao năng lực cạnh tranh và thích ứng với xu thế phát triển công nghệ trong ngành ngân hàng.
• MB Bank đã đạt được tăng trưởng kinh doanh ấn tượng giai đoạn 2016 – 2020, nhưng chuyển đổi số vẫn còn nhiều hạn chế về tích hợp kênh và tự động hóa quy trình.
• Nghiên cứu đề xuất các giải pháp trọng tâm gồm nâng cấp hạ tầng công nghệ, đa dạng hóa dịch vụ số, tự động hóa quy trình, tăng cường bảo mật và phát triển nguồn nhân lực.
• Việc triển khai các giải pháp này cần được thực hiện theo lộ trình 2021 – 2025, với sự phối hợp chặt chẽ giữa các khối chức năng trong ngân hàng.
• MB Bank và các ngân hàng thương mại khác nên coi chuyển đổi số là chiến lược dài hạn, liên tục đổi mới để đáp ứng nhu cầu khách hàng và nâng cao hiệu quả hoạt động trong kỷ nguyên số.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng ngân hàng số hiện đại, tiện lợi và an toàn là bước đi thiết yếu cho sự phát triển bền vững của MB Bank trong tương lai.