Phân Tích Đánh Giá Của Khách Hàng Về Khách Sạn Khải Hoàn Huế

Phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng về khách sạn Khải Hoàn Huế, cung cấp cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm lưu trú.

• Tác giả: Phan Thị Thúy Vân
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Như Phương Anh
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Phân Tích Ý Kiến Đánh Giá Của Khách Hàng Về Khách Sạn Khải Hoàn Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu chung
• 1.2.2. Mục tiêu cụ thể
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.4.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 1.4.2. Thiết kế nghiên cứu
• 1.4.3. Phương pháp chọn mẫu điều tra
• 1.4.4. Phương pháp phân tích
• 1.4.5. Phương pháp xử lý số liệu
• 1.5. Kết cấu đề tài
• 2. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 2.1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN
• 2.1.1. Những lý luận chung về vấn đề nghiên cứu
• 2.1.2. Lý luận về khách sạn
• 2.1.2.1. Khái niệm khách sạn
• 2.1.2.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn
• 2.1.2.3. Khái niệm sản phẩm của khách sạn
• 2.1.3. Những vấn đề liên quan đến cạnh tranh
• 2.1.3.1. Khái niệm về cạnh tranh
• 2.1.3.2. Vai trò của cạnh tranh
• 2.1.3.3. Các loại hình cạnh tranh
• 2.1.4. Năng lực cạnh tranh
• 2.1.4.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh
• 2.1.4.2. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.1.4.3. Một số chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
• 2.1.4.4. Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
• 2.1.5. Mô hình về cạnh tranh
• 2.1.5.1. Lý thuyết cạnh tranh của Mc.
• 2.1.5.2. Tổng quan các mô hình nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và đề xuất mô hình nghiên cứu
• 2.1.5.3. Tổng quan các mô hình nghiên cứu
• 2.1.5.4. Mô hình nghiên cứu trong nước
• 2.1.5.5. Mô hình nghiên cứu nước ngoài
• 2.1.5.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất
• 2.1.6. Cơ sở thực tiễn
• 2.1.6.1. Tình hình kinh doanh của ngành du lịch ở Việt Nam từ 2016-2018
• 2.1.6.2. Tình hình kinh doanh của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế từ 2016-2018
• 2.2. CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN KHẢI HOÀN – HUẾ
• 2.2.1. Tổng quan về khách sạn Khải Hoàn Huế
• 2.2.1.1. Giới thiệu sơ lược về khách sạn Khải Hoàn Huế
• 2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý
• 2.2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Khải Hoàn Huế
• 2.2.1.3.1. Chức năng của khách sạn Khải Hoàn
• 2.2.1.3.2. Nhiệm vụ của khách sạn Khải Hoàn
• 2.2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn
• 2.2.1.5. Nhân lực của khách sạn
• 2.2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Khải Hoàn Huế qua 3 năm 2016-2018
• 2.2.2.1. Tình hình khách đến tại khách sạn Khải Hoàn Huế từ 2016-2018
• 2.2.2.2. Tình hình kinh doanh của khách sạn Khải Hoàn Huế trong giai đoạn 2016-2018
• 2.2.2.3. Năng lực tài chính của khách sạn
• 2.2.3. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp đồng hạng 3 sao với khách sạn Khải Hoàn Huế
• 2.2.3.1. Cạnh tranh về năng lực về cơ sở vật chất
• 2.2.3.2. Phân tích ma trận SWOT của khách sạn Khải Hoàn Huế
• 2.2.3.3. Cạnh tranh về các sản phẩm dịch vụ
• 2.2.3.4. So sánh về giá của khách sạn Khải Hoàn với khách sạn Jade và khách sạn Thanh Lịch
• 2.2.4. Đánh giá của khách hàng năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế tại địa bàn thành phố Huế
• 2.2.4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu
• 2.2.4.2. Phân tích và kiểm định độ tin cậy của số liệu điều tra
• 2.2.4.3. Kiểm định Cronbach’s alpha các biến quan sát trong thang đo
• 2.2.4.4. Thống kê mô tả giữa các nhóm
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN KHẢI HOÀN HUẾ
• 3.1. Định hướng phát triển của khách sạn Khải Hoàn Huế
• 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh khách của sạn Khải Hoàn Huế
• 3.2.1. Giải pháp xây dựng danh tiếng, uy tín thương hiệu
• 3.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.2.3. Giải pháp về phối thức Marketing
• 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện cơ sở vật chất
• 3.2.4.1. Tăng cường công tác kiểm tra và đảm bảo chất lượng cơ sở vật chất
• 3.2.4.2. Cải thiện và nâng cao chất lượng cơ sở vật chất
• 3.2.4.3. Đầu tư cải tiến và bổ sung cơ sở vật chất kỹ thuật cho khách sạn
• 3.2.5. Giải pháp về chính sách giá cả
• 3.2.6. Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
• 3.2.7. Tăng cường quan hệ liên kết với các công ty lữ hành
• 4. PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 4.1. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI
• TÀI LIỆU KHAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Đánh Giá Khách Hàng Tại Khách Sạn Khải Hoàn Huế

Khách sạn Khải Hoàn Huế là một trong những cơ sở lưu trú nổi bật tại thành phố Huế. Với vị trí thuận lợi và dịch vụ chất lượng, khách sạn đã thu hút nhiều khách du lịch trong và ngoài nước. Đánh giá của khách hàng về khách sạn này không chỉ phản ánh chất lượng dịch vụ mà còn giúp khách sạn cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh. Việc phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng là rất cần thiết để hiểu rõ hơn về những điểm mạnh và điểm yếu của khách sạn.

1.1. Khách Sạn Khải Hoàn Huế Đặc Điểm Nổi Bật

Khách sạn Khải Hoàn Huế được biết đến với quy mô 32 phòng và các dịch vụ tiện ích như nhà hàng và phòng hội nghị. Khách sạn đã được xếp hạng 3 sao, điều này cho thấy chất lượng dịch vụ và cơ sở vật chất của khách sạn.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Đánh Giá Khách Hàng

Đánh giá của khách hàng không chỉ giúp khách sạn nhận diện được những vấn đề cần cải thiện mà còn tạo cơ hội để nâng cao trải nghiệm của khách hàng. Những phản hồi từ khách hàng là nguồn thông tin quý giá cho việc phát triển dịch vụ.

II. Những Thách Thức Trong Đánh Giá Khách Hàng Tại Khách Sạn Khải Hoàn

Khách sạn Khải Hoàn Huế đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thu hút và giữ chân khách hàng. Sự cạnh tranh từ các khách sạn mới và hiện đại hơn trong khu vực là một trong những yếu tố chính. Ngoài ra, sự thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của khách hàng cũng tạo ra áp lực lớn cho khách sạn.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Khách Sạn Khác

Sự xuất hiện của nhiều khách sạn mới với dịch vụ hiện đại và giá cả cạnh tranh đã tạo ra áp lực lớn cho khách sạn Khải Hoàn. Điều này đòi hỏi khách sạn phải cải thiện chất lượng dịch vụ và giá cả để thu hút khách hàng.

2.2. Thay Đổi Trong Nhu Cầu Khách Hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ và trải nghiệm lưu trú. Khách sạn cần phải nắm bắt và đáp ứng kịp thời những thay đổi này để không bị tụt lại phía sau.

III. Phương Pháp Đánh Giá Khách Hàng Tại Khách Sạn Khải Hoàn Huế

Để đánh giá khách hàng một cách hiệu quả, khách sạn Khải Hoàn Huế đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc thu thập ý kiến từ khách hàng thông qua khảo sát và phỏng vấn là một trong những phương pháp chính. Điều này giúp khách sạn có cái nhìn tổng quan về sự hài lòng của khách hàng.

3.1. Khảo Sát Ý Kiến Khách Hàng

Khách sạn thường xuyên thực hiện các cuộc khảo sát để thu thập ý kiến từ khách hàng. Những thông tin này giúp khách sạn hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của khách hàng.

3.2. Phỏng Vấn Khách Hàng Sau Khi Lưu Trú

Phỏng vấn trực tiếp khách hàng sau khi họ rời khỏi khách sạn là một cách hiệu quả để thu thập phản hồi chi tiết về trải nghiệm của họ. Điều này giúp khách sạn có được những thông tin quý giá để cải thiện dịch vụ.

IV. Kết Quả Nghiên Cứu Đánh Giá Khách Hàng Tại Khách Sạn Khải Hoàn

Kết quả từ các cuộc khảo sát và phỏng vấn cho thấy khách hàng đánh giá cao về chất lượng dịch vụ và sự thân thiện của nhân viên tại khách sạn Khải Hoàn Huế. Tuy nhiên, vẫn còn một số điểm cần cải thiện, đặc biệt là về cơ sở vật chất và giá cả.

4.1. Điểm Mạnh Của Khách Sạn

Khách hàng thường nhấn mạnh sự thân thiện và chuyên nghiệp của nhân viên là một trong những điểm mạnh lớn nhất của khách sạn. Điều này tạo ra ấn tượng tốt và khiến khách hàng quay lại.

4.2. Những Điểm Cần Cải Thiện

Một số khách hàng đã chỉ ra rằng cơ sở vật chất cần được nâng cấp và giá cả cần phải cạnh tranh hơn. Những phản hồi này là cơ sở để khách sạn có những điều chỉnh phù hợp.

V. Giải Pháp Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Khách Sạn Khải Hoàn

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, khách sạn Khải Hoàn Huế cần thực hiện một số giải pháp cụ thể. Việc cải thiện chất lượng dịch vụ, nâng cấp cơ sở vật chất và điều chỉnh giá cả là những yếu tố quan trọng.

5.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ

Khách sạn cần tập trung vào việc đào tạo nhân viên để nâng cao chất lượng phục vụ. Sự chuyên nghiệp và thân thiện của nhân viên sẽ tạo ấn tượng tốt cho khách hàng.

5.2. Nâng Cấp Cơ Sở Vật Chất

Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất sẽ giúp khách sạn thu hút nhiều khách hàng hơn. Cơ sở vật chất hiện đại và tiện nghi sẽ tạo ra trải nghiệm tốt hơn cho khách hàng.

VI. Kết Luận Về Đánh Giá Khách Hàng Tại Khách Sạn Khải Hoàn Huế

Đánh giá khách hàng là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế. Việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của khách hàng sẽ giúp khách sạn phát triển bền vững trong tương lai.

6.1. Tương Lai Của Khách Sạn Khải Hoàn

Khách sạn Khải Hoàn Huế cần tiếp tục cải thiện và đổi mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Sự phát triển bền vững sẽ giúp khách sạn giữ vững vị thế trên thị trường.

6.2. Lời Khuyên Cho Khách Sạn

Khách sạn nên thường xuyên thu thập ý kiến từ khách hàng và điều chỉnh dịch vụ dựa trên phản hồi. Điều này sẽ giúp khách sạn không ngừng phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2016–2018 ghi nhận sự phát triển nhanh chóng và từng bước trở thành ngành kinh tế mũi nhọn. Theo báo cáo khảo sát ngành dịch vụ khách sạn của Grant Thornton công bố năm 2019, lượng khách quốc tế đến Việt Nam năm 2018 đạt 15,5 triệu lượt (tăng trưởng 19,9%), lượng khách nội địa đạt 80 triệu lượt (tăng trưởng 9,3%). Cùng năm đó, số liệu từ Tổng cục Du lịch cho thấy cả nước có thêm 2.400 cơ sở lưu trú mới đi vào hoạt động; trong đó có 83 cơ sở đăng ký xếp hạng từ 3 đến 5 sao với quy mô 22.419 phòng (gồm 34 khách sạn 5 sao với 17.366 phòng và 15 khách sạn 4 sao). Tại tỉnh Thừa Thiên Huế, hoạt động du lịch năm 2018 cũng ghi nhận mức tăng trưởng cao với 4.673 nghìn lượt khách (tăng 14% so với năm 2017), trong đó khách quốc tế đạt 1.461 nghìn lượt (tăng 30%), doanh thu du lịch đạt khoảng 4.473 tỷ đồng.

Sự gia tăng nhanh chóng về lượng khách kéo theo áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú trên địa bàn thành phố Huế. Sự xuất hiện của nhiều khách sạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp đạt chuẩn quốc tế được quản lý bởi các tập đoàn lớn (như Vinpearl/VinGroup, Mường Thanh...) đã làm thay đổi đáng kể cục diện cạnh tranh tại địa phương. Khách sạn Khải Hoàn Huế là cơ sở lưu trú đạt tiêu chuẩn 3 sao, được xây dựng từ năm 1995, chính thức vận hành năm 1996 với quy mô 32 phòng ngủ, 1 nhà hàng và 1 phòng hội nghị. Dù đã tiến hành nâng cấp, sửa chữa lớn vào năm 2015 và hoạt động trở lại từ đầu năm 2016, đơn vị vẫn phải đối mặt với nhiều hạn chế về năng lực cạnh tranh, nguồn lực và sự suy giảm thị phần trước các đối thủ mới. Trước bối cảnh đó, đề tài "Phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng về khách sạn Khải Hoàn Huế" được thực hiện nhằm nhận diện thực trạng và xác định vị thế cạnh tranh của cơ sở này.

Văn bản xác định hệ thống mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

1. Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế giai đoạn 2016–2018, đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách sạn, kinh doanh khách sạn, cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp khách sạn.
   • Phân tích ý kiến đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh và các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế.
   • Đề xuất các giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm cải thiện khả năng cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế trên thị trường du lịch địa phương.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế.
• Đối tượng điều tra khảo sát: Du khách trong nước đang sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn Khải Hoàn Huế trong khoảng thời gian từ ngày 01/11/2019 đến ngày 01/12/2019.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được triển khai trực tiếp tại khách sạn Khải Hoàn Huế (số 29 đường Bà Triệu, phường Phú Hội, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế) và địa bàn thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2019; dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 3 năm 2016–2018; số liệu điều tra sơ cấp được tiến hành khảo sát và phân tích vào cuối năm 2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và các mô hình tiếp cận

Khóa luận vận dụng các khái niệm và cơ sở pháp lý nền tảng:

• Khái niệm khách sạn theo Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục Du lịch hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch.
• Khái niệm về kinh doanh khách sạn và sản phẩm khách sạn (bao gồm sản phẩm hàng hóa hữu hình và sản phẩm dịch vụ vô hình) theo giáo trình của TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008).
• Lý thuyết kinh tế về cạnh tranh của K. Marx, Adam Smith và Michael Porter; các phân loại cạnh tranh theo chủ thể, theo ngành, theo tính chất thị trường (cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh không hoàn hảo, cạnh tranh độc quyền) và thủ đoạn cạnh tranh (lành mạnh, không lành mạnh).
• Các chỉ tiêu tài chính và kinh doanh đánh giá năng lực cạnh tranh: Thị phần, doanh thu, chi phí, tỷ suất chi phí, lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận (ROA, ROE), hệ số khả năng thanh toán hiện hành (HSTTHH) và hệ số thanh toán nhanh (HSTTN).
• Mô hình 5 tác lực cạnh tranh và mô hình kim cương của Michael Porter; mô hình 7S của McKinsey (chiến lược, cấu trúc, hệ thống, phong cách, nhân viên, kỹ năng và các giá trị chia sẻ).
• Lược khảo các nghiên cứu thực nghiệm trong và ngoài nước: Nghiên cứu của Nguyễn Hữu Khải và cộng sự (2007); nghiên cứu của Trần Bảo An và cộng sự (2012) về khách sạn 4 sao tại Thừa Thiên Huế; nghiên cứu của Nguyễn Cao Trí (2011); luận án tiến sĩ của Hà Thanh Hải (2009); nghiên cứu của Tsai, Song và Wong (2009); nghiên cứu của Williams và Hare (2012).

Trên cơ sở kế thừa các mô hình trước, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 6 nhóm nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế:

1. Uy tín và hình ảnh thương hiệu
2. Nguồn nhân lực
3. Phối thức Marketing
4. Cơ sở vật chất và kỹ thuật
5. Mức giá dịch vụ
6. Đánh giá chung về khách sạn

Phương pháp nghiên cứu và quy trình thu thập dữ liệu

Quy trình nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu sơ bộ định tính: Trao đổi, thảo luận với giáo viên hướng dẫn, cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn để điều chỉnh, bổ sung các biến quan sát đo lường.
• Nghiên cứu thử nghiệm: Tiến hành khảo sát thử 20 khách hàng để kiểm tra mức độ rõ ràng của câu chữ, hoàn thiện bảng hỏi chính thức.
• Nghiên cứu định lượng chính thức: Thu thập dữ liệu thông qua phát phiếu khảo sát trực tiếp cho du khách lưu trú. Thang đo sử dụng dạng Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý).

Phương pháp xác định cỡ mẫu: Cỡ mẫu được tính toán theo công thức ước lượng tỷ lệ cho tổng thể lớn: $$n = \frac{Z^2 \cdot p(1-p)}{\epsilon^2}$$ Trong đó:

• $Z = 1{,}96$ tương ứng với độ tin cậy 95%;
• Xác suất xuất hiện dấu hiệu được chọn tối đa $p = 0{,}5$;
• Sai số chọn mẫu cho phép $\epsilon = 8%$. Kết quả tính toán xác định kích thước mẫu là 150 khách hàng. Tác giả áp dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện (phi xác suất) đối với du khách nội địa lưu trú tại khách sạn trong tháng 11/2019.

Phương pháp phân tích số liệu:

• Phương pháp thống kê mô tả (tần số, tỷ lệ %, giá trị trung bình) nhằm phản ánh đặc điểm nhân khẩu học của mẫu và mức độ đánh giá các tiêu chí.
• Phương pháp phân tích tài chính doanh nghiệp giai đoạn 2016–2018 (phân tích biến động doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tỷ suất sinh lời, hệ số thanh toán).
• Phương pháp phân tích ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
• Phương pháp so sánh đối chuẩn với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp đồng hạng 3 sao trên cùng địa bàn: Khách sạn Jade và Khách sạn Thanh Lịch 2.
• Xử lý dữ liệu định lượng bằng phần mềm IBM SPSS 20.0: Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn $\alpha \ge 0{,}6$ đối với nghiên cứu khám phá và $\ge 0{,}8$ đối với thang đo tốt); kiểm định phân phối chuẩn; thực hiện các kiểm định phi tham số gồm kiểm định Kruskal-Wallis (đối với các biến nhân khẩu học từ 3 nhóm trở lên như độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ học vấn) và kiểm định Mann-Whitney (đối với biến giới tính).

Nguồn dữ liệu:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của khách sạn Khải Hoàn (2016–2018); số liệu thống kê của Tổng cục Du lịch Việt Nam và Sở Du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế; các công trình luận văn, tạp chí chuyên ngành.
• Dữ liệu sơ cấp: 150 phiếu khảo sát hợp lệ thu thập trực tiếp từ khách lưu trú nội địa tại khách sạn Khải Hoàn từ ngày 01/11/2019 đến ngày 01/12/2019.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của khách sạn

Chương này tập trung tổng quan hệ thống lý thuyết về khách sạn, dịch vụ lưu trú và lý luận về cạnh tranh kinh tế. Tác giả phân tích các khái niệm cơ bản về sản phẩm khách sạn, phân định rõ giữa sản phẩm hàng hóa vật chất (đồ ăn, thức uống, hàng lưu niệm bán kèm) và sản phẩm dịch vụ vô hình (sự nghỉ ngơi, thư giãn, trải nghiệm phục vụ). Về mặt cạnh tranh, chương 1 trình bày vai trò của cạnh tranh đối với ba chủ thể: Doanh nghiệp, người tiêu dùng và nền kinh tế vĩ mô; phân tích các công cụ cạnh tranh then chốt gồm giá cả, chất lượng sản phẩm, hệ thống kênh phân phối (sơ đồ 5 dạng kênh từ nhà sản xuất qua đại lý, bán buôn, bán lẻ tới người tiêu dùng), dịch vụ sau bán hàng, phương thức thanh toán và yếu tố thời gian.

Về năng lực cạnh tranh, tác giả phân chia thành 3 cấp độ có mối quan hệ tương hỗ: Cấp quốc gia, cấp doanh nghiệp và cấp sản phẩm/dịch vụ. Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh được phân tách thành hai nhóm:

• Nhóm nhân tố bên trong: Trình độ tổ chức quản lý; trình độ công nghệ - thiết bị; năng lực nguồn nhân lực; tiềm lực tài chính; năng lực Marketing (chiến lược 7P gồm Product, Price, Place, Promotion, People, Physical evidence, Process); năng lực nghiên cứu phát triển (R&D); uy tín và thương hiệu doanh nghiệp.
• Nhóm nhân tố bên ngoài: Dựa trên mô hình 5 tác lực của Michael Porter gồm áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của khách hàng và quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

Cuối chương, tác giả khái quát tình hình kinh doanh của ngành du lịch Việt Nam và tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016–2018, chỉ ra các chỉ số tăng trưởng vĩ mô và những khó khăn nội tại của địa phương (như công tác xúc tiến du lịch, chất lượng nhân lực du lịch còn thiếu hụt, hạ tầng dịch vụ chưa đồng đều).

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn – Huế

Chương 2 là nội dung thực nghiệm trọng tâm của khóa luận, phản ánh toàn diện hiện trạng hoạt động và năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế qua các khía cạnh:

1. Tổng quan cơ sở nghiên cứu: Khách sạn tọa lạc tại số 29 Bà Triệu, thành phố Huế, trên khu đất diện tích 690 $m^2$, tổng diện tích sàn xây dựng 2.300 $m^2$, kết cấu 4 tầng với 32 phòng ngủ, xếp hạng 3 sao. Cơ cấu bộ máy quản lý tổ chức theo mô hình trực tuyến - chức năng. Cơ cấu lao động được khảo sát tính đến thời điểm tháng 11/2019.

2. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh và năng lực tài chính (2016–2018):

• Cơ cấu nguồn khách và công suất sử dụng phòng: Phản ánh biến động lượng khách nội địa và quốc tế, cũng như hiệu suất buồng phòng qua 3 năm.
• Tình hình tài chính: Phân tích chỉ tiêu doanh thu, chi phí, lợi nhuận, tính toán tỷ suất chi phí (chi phí trên doanh thu) và tỷ suất lợi nhuận (lợi nhuận trên doanh thu), tỷ suất sinh lời trên tài sản (ROA), tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), cùng các chỉ số thanh khoản (HSTTHH, HSTTN).

3. Phân tích đối thủ cạnh tranh và ma trận SWOT: Tác giả lập bảng so sánh chi tiết giữa khách sạn Khải Hoàn với hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp đồng hạng 3 sao trên địa bàn là Khách sạn Jade và Khách sạn Thanh Lịch 2:

• Cạnh tranh về cơ sở vật chất kỹ thuật (quy mô phòng, tiện nghi buồng phòng, trang thiết bị phụ trợ).
• Cạnh tranh về danh mục sản phẩm dịch vụ (dịch vụ ăn uống, hội nghị, dịch vụ bổ sung).
• So sánh chính sách giá phòng và dịch vụ của 3 khách sạn thời điểm tháng 11/2019.
• Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thông qua ma trận SWOT của khách sạn Khải Hoàn.

Tiêu chí so sánh	Khách sạn Khải Hoàn	Khách sạn Jade	Khách sạn Thanh Lịch 2
Hạng sao	3 sao	3 sao	3 sao
Quy mô buồng phòng	32 phòng	Đối thủ đồng hạng trên địa bàn	Đối thủ đồng hạng trên địa bàn
Cơ sở vật chất	4 tầng, diện tích sàn 2.300 $m^2$, có nhà hàng, phòng hội nghị	Khảo sát so sánh trang thiết bị	Khảo sát so sánh trang thiết bị
Sản phẩm dịch vụ	Lưu trú, ăn uống, cafe, làm đẹp, cho thuê xe đạp	Khảo sát danh mục dịch vụ	Khảo sát danh mục dịch vụ
So sánh giá bán	Giá phòng niêm yết tháng 11/2019	Giá phòng niêm yết tháng 11/2019	Giá phòng niêm yết tháng 11/2019

4. Đánh giá của khách hàng qua điều tra khảo sát thực tế (n = 150):

• Thống kê mô tả mẫu: Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính, nhóm tuổi, nghề nghiệp, mức thu nhập hàng tháng, trình độ văn hóa, số lần lưu trú tại khách sạn và kênh tiếp cận thông tin của du khách.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo: Hệ số Cronbach's Alpha được tính toán cho từng nhóm yếu tố đo lường (Uy tín và hình ảnh, Nhân viên phục vụ, Phối thức Marketing, Cơ sở vật chất kỹ thuật, Mức giá dịch vụ, Đánh giá chung).
• Phân tích giá trị trung bình (GTTB): Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng biến quan sát trong thang đo.
• Kiểm định sai biệt thống kê: Kiểm định phân phối chuẩn của dữ liệu; kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis để tìm sự khác biệt trong đánh giá của khách hàng theo độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ văn hóa; kiểm định Mann-Whitney để kiểm tra sự khác biệt giữa hai nhóm giới tính (nam và nữ).

Chương 3: Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế

Dựa trên kết quả khảo sát thực tế, phân tích tài chính và ma trận SWOT tại chương 2, chương 3 đề ra định hướng phát triển tổng quát và 7 nhóm giải pháp cụ thể:

1. Xây dựng danh tiếng và uy tín thương hiệu: Đẩy mạnh các hoạt động quảng bá hình ảnh, chuẩn hóa nhận diện thương hiệu, duy trì văn hóa doanh nghiệp và nâng cao trách nhiệm xã hội.
2. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình tuyển dụng, thường xuyên tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên môn (lễ tân, buồng phòng, bàn, bar), nâng cao trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp cho nhân viên tiếp xúc trực tiếp; thiết lập chính sách tiền lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý để giữ chân lao động có tay nghề.
3. Hoàn thiện phối thức Marketing: Tăng cường hoạt động tiếp thị số, nâng cấp website khách sạn, đẩy mạnh hợp tác với các đại lý du lịch trực tuyến (OTA), khai thác hiệu quả các kênh thương mại điện tử phục vụ đặt phòng.
4. Hoàn thiện và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật:
   • Tăng cường công tác kiểm tra, bảo dưỡng định kỳ các trang thiết bị trong phòng nghỉ và khu vực công cộng.
   • Cải thiện, nâng cao chất lượng tiện nghi buồng phòng, chú trọng công tác vệ sinh, thẩm mỹ và an toàn.
   • Đầu tư cải tiến và bổ sung trang thiết bị hiện đại, thiết bị tiết kiệm năng lượng (TKNL) nhằm giảm thiểu chi phí vận hành.
5. Xây dựng chính sách giá cả linh hoạt: Áp dụng chính sách giá phân biệt theo mùa du lịch (mùa cao điểm, thấp điểm), chính sách chiết khấu linh hoạt cho khách hàng thân thiết, khách đoàn lớn và khách đặt dài ngày, đảm bảo mức giá tương xứng với chất lượng cung ứng.
6. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Chuẩn hóa quy trình phục vụ từ khâu đón tiếp, lưu trú đến thanh toán trả phòng, đa dạng hóa các dịch vụ gia tăng (ẩm thực, giải trí, hỗ trợ thông tin du lịch địa phương).
7. Tăng cường quan hệ liên kết với các công ty lữ hành: Mở rộng mạng lưới đối tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh, thiết lập các gói dịch vụ lưu trú trọn gói liên kết nhằm ổn định nguồn khách đoàn quanh năm.

---

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu mang lại những kết quả và đóng góp cụ thể về mặt dữ liệu và quản trị:

• Về dữ liệu thực chứng: Khóa luận đã tổng hợp và phân tích bức tranh tài chính, vận hành của khách sạn Khải Hoàn Huế trong giai đoạn 3 năm (2016–2018), cung cấp các chỉ số thực tế về doanh thu, chi phí, công suất phòng và các tỷ suất tài chính (ROA, ROE, HSTTHH, HSTTN). Đồng thời, thông qua mẫu khảo sát 150 khách lưu trú nội địa vào tháng 11/2019, nghiên cứu cung cấp hệ thống số liệu định lượng về mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với 6 thành phần năng lực cạnh tranh của khách sạn.

• Về đánh giá so sánh: Tác giả xây dựng bảng so sánh thực địa về cơ sở vật chất, hệ thống dịch vụ và biểu giá thực tế (tháng 11/2019) giữa khách sạn Khải Hoàn với 2 đối thủ cạnh tranh trực tiếp đồng hạng 3 sao (Jade Hotel và Thanh Lịch 2 Hotel), làm rõ ưu thế tương đối và những điểm còn yếu kém của đơn vị trên cùng địa bàn Phú Hội, Huế.

• Về hệ thống giải pháp ứng dụng: Đề tài xây dựng 7 nhóm giải pháp đồng bộ xuất phát trực tiếp từ các điểm nghẽn phát hiện qua phân tích SWOT và ý kiến khách hàng. Các giải pháp tập trung vào nâng cấp trang thiết bị phòng, tối ưu hóa phối thức Marketing điện tử và nâng cao kỹ năng nghề cho lực lượng lao động.

• Đóng góp khoa học tự khẳng định: Tác giả khẳng định đây là công trình đầu tiên đi sâu nghiên cứu, đánh giá một cách toàn diện về thực trạng năng lực cạnh tranh của riêng khách sạn Khải Hoàn Huế thông qua sự kết hợp giữa phân tích dữ liệu nội bộ khách sạn với khảo sát thực nghiệm khách hàng bằng phần mềm SPSS.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Văn bản khóa luận tự xác định các hạn chế mang tính khách quan và chủ quan:

• Hạn chế về phương pháp chọn mẫu: Cỡ mẫu 150 người được chọn theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện (phi xác suất), do đó tính đại diện tổng thể cho toàn bộ du khách từng lưu trú tại khách sạn chưa đạt mức tối ưu.
• Hạn chế về đối tượng khảo sát: Nghiên cứu mới chỉ tập trung điều tra nhóm khách du lịch nội địa, chưa thu thập được ý kiến đánh giá từ nhóm khách du lịch quốc tế – một phân khúc quan trọng đối với thị trường du lịch Thừa Thiên Huế.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp chỉ được thu thập tập trung trong vòng 1 tháng (từ ngày 01/11/2019 đến ngày 01/12/2019), là giai đoạn không phản ánh được đầy đủ tính biến động theo mùa vụ (mùa cao điểm hè hoặc lễ hội Festival Huế) của ngành du lịch khách sạn.
• Nguồn lực nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian thực tập và nguồn lực của sinh viên, nghiên cứu chưa thể mở rộng khảo sát đối chiếu quy mô lớn với nhiều khách sạn khác trên địa bàn.

Hướng nghiên cứu tiếp theo: Các nghiên cứu trong tương lai cần mở rộng kích thước mẫu, áp dụng phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên xác suất, tiến hành khảo sát mở rộng sang đối tượng du khách quốc tế và trải dài qua nhiều thời điểm trong năm để kiểm chứng tính bền vững của các nhân tố năng lực cạnh tranh.

---

Giá trị tham khảo

Khóa luận là nguồn tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên và học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị du lịch và khách sạn, Kinh doanh thương mại: Tài liệu cung cấp ví dụ thực tế về phương pháp xây dựng đề cương, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát dịch vụ khách sạn theo thang đo Likert, và quy trình xử lý dữ liệu kiểm định Cronbach's Alpha, Kruskal-Wallis, Mann-Whitney trên SPSS 20.0.
• Nhà quản trị và cán bộ phụ trách kinh doanh tại khách sạn Khải Hoàn Huế: Cung cấp bức tranh dữ liệu thực chứng về cảm nhận của khách hàng, các điểm nghẽn về cơ sở vật chất và nguồn nhân lực, làm căn cứ thực tiễn để hoạch định kế hoạch cải tạo buồng phòng và chính sách giá.
• Các đơn vị kinh doanh khách sạn vừa và nhỏ (chuẩn 3 sao) tại Thừa Thiên Huế và miền Trung: Tham khảo phương pháp phân tích đối thủ cạnh tranh cục bộ và mô hình ma trận SWOT trong ngành dịch vụ lưu trú.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khách sạn Khải Hoàn Huế có quy mô và lịch sử hoạt động như thế nào?

Theo số liệu trong khóa luận, khách sạn Khải Hoàn tọa lạc tại số 29 Bà Triệu, phường Phú Hội, TP. Huế, được xây dựng từ năm 1995 và đi vào hoạt động từ năm 1996 trên khu đất 690 $m^2$, diện tích sàn xây dựng 2.300 $m^2$. Khách sạn có kết cấu 4 tầng với 32 phòng ngủ, 1 nhà hàng, 1 phòng hội nghị và các dịch vụ bổ sung, đạt tiêu chuẩn xếp hạng 3 sao của Tổng cục Du lịch. Năm 2015, khách sạn đã tạm ngừng để cải tạo, nâng cấp lớn và hoạt động trở lại từ đầu năm 2016.

2. Hai đối thủ cạnh tranh trực tiếp được tác giả lựa chọn để so sánh là những đơn vị nào?

Khóa luận lựa chọn hai khách sạn đồng hạng 3 sao trên cùng địa bàn thành phố Huế là Khách sạn Jade và Khách sạn Thanh Lịch 2 để tiến hành so sánh đối chuẩn về năng lực cơ sở vật chất, danh mục sản phẩm dịch vụ và chính sách giá bán tại thời điểm tháng 11/2019.

3. Nghiên cứu khảo sát bao nhiêu khách hàng và sử dụng công thức chọn mẫu nào?

Nghiên cứu khảo sát 150 khách lưu trú nội địa tại khách sạn Khải Hoàn từ ngày 01/11/2019 đến ngày 01/12/2019. Cỡ mẫu 150 được xác định dựa trên công thức tính kích thước mẫu với độ tin cậy 95% ($Z = 1{,}96$), xác suất $p = 0{,}5$ và sai số chọn mẫu cho phép $\epsilon = 8%$, sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Trước đó, tác giả đã tiến hành điều tra thử nghiệm trên 20 khách hàng.

4. Mô hình nghiên cứu của đề tài gồm những nhóm nhân tố nào?

Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm 6 nhóm nhân tố: (1) Uy tín và hình ảnh, (2) Nguồn nhân lực, (3) Phối thức Marketing, (4) Cơ sở vật chất và kỹ thuật, (5) Mức giá dịch vụ, và (6) Đánh giá chung về khách sạn.

5. Dữ liệu khảo sát được phân tích qua những công cụ và kỹ thuật thống kê nào?

Tác giả sử dụng phần mềm IBM SPSS 20.0 để thực hiện: Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha, thống kê mô tả tính giá trị trung bình (GTTB), kiểm định phân phối chuẩn, kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis (phân tích khác biệt theo độ tuổi, nghề nghiệp, thu nhập, trình độ học vấn) và kiểm định Mann-Whitney (phân tích khác biệt theo giới tính).

---

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phan Thị Thúy Vân đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về cạnh tranh và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của khách sạn Khải Hoàn Huế giai đoạn 2016–2018. Thông qua kết hợp phân tích tài chính nội bộ với kết quả điều tra thực nghiệm 150 khách hàng lưu trú, nghiên cứu đã chỉ rõ các điểm mạnh về giá cả, vị trí cũng như các điểm hạn chế về cơ sở vật chất kỹ thuật và nguồn nhân lực của đơn vị. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất 7 nhóm giải pháp mang tính ứng dụng thực tiễn nhằm giúp khách sạn nâng cao uy tín thương hiệu, hoàn thiện dịch vụ và củng cố vị thế cạnh tranh trong phân khúc khách sạn 3 sao tại thành phố Huế. Công trình là tài liệu tham khảo có giá trị học thuật và thực tiễn cho sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh du lịch cũng như các nhà quản lý cơ sở lưu trú tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH SẠN 1. Những lý luận chung về vấn đề nghiên cứu 1. Lý luận về khách sạn 1. Khái niệm khách sạn Theo thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục du lịch Việt Nam về hướng dẫn thực hiện nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng trở lên, đặc biệt về cơ sở vật chất kỹ thuật, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.

Khái niệm về kinh doanh khách sạn Theo chủ biên soạn TS. Nguyễn Văn Mạnh và Ths. Hoàng Thị Lan Hương (2008), định nghĩa khái niệm về kinh doanh khách sạn như sau: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi”. Khái niệm sản phẩm của khách sạn Theo marketing hiện đại thì cho dù sản phẩm là bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào cũng được hiểu là: Sản phẩm của một doanh nghiệp là tất cả mọi hàng hóa và dịch vụ có thể đem chào bán, có khả năng thỏa mãn một nhu cầu hay mong muốn của con người, gây sự chú ý, kích thích sự mua sắm và tiêu dùng của họ.

Đối với một khách sạn thì sản phẩm được hiểu như sau: Sản phẩm của khách sạn là tất cả những dịch vụ và hàng hóa mà khách sạn cung cấp nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng kể từ khi họ liên hệ với khách sạn lần đầu để đăng ký phòng cho tới khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Nếu xét trên góc độ hình thức thể hiện thì ta có thể thấy sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ: SVTH: Phan Thị Thúy Vân 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Như Phương Anh - Sản phẩm hàng hóa: Là những sản phẩm hữu hình mà khách sạn cung cấp như: thức ăn, thức uống, đồ lưu niệm, hàng hóa khác được bán tại khách sạn. - Sản phẩm dịch vụ (sản phẩm dưới dạng phi vật chất hay vô hình) là những sản phẩm có giá trị về vật chất hoặc tinh thần, sự trải nghiệm mà khách hàng đồng ý bỏ tiền để sử dụng.

Những vấn đề liên quan đến cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Tùy theo phạm vi nghiên cứu mà có khái niệm cạnh tranh chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng. Khái niệm này được sử dụng cho phạm vi rất rộng cho cả doanh nghiệp, ngành, hoặc quốc gia.

Đối với doanh nghiệp thì mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận dựa trên cơ sở cạnh tranh bằng nhiều phương pháp khác nhau còn đối với phương diện quốc gia mục tiêu cạnh tranh là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân.Marx: “cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo Adam Smith thì nhờ cạnh tranh mà xã hội loài người ngày càng phát triển về mọi mặt. Cạnh tranh kích thích lòng tự hào, ý chí vươn lên, ham muốn làm giàu, ham muốn khám phá cái mới, nhờ đó mà thúc đẩy khoa học – kỹ thuật phát triển, làm cho mọi ngành kinh tế, mọi doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh không chỉ trong quốc gia mà còn phát triển ra phạm vi toàn cầu. Theo từ điển kinh doanh thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là: “Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hóa về phía mình”.

Theo từ điển bách khoa Việt Nam, cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất. Từ những định nghĩa và các cách hiểu không giống nhau trên có thể rút ra các điểm hội tụ chung sau: SVTH: Phan Thị Thúy Vân 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Như Phương Anh - Cạnh tranh là cố gắng nhằm giành lấy phần hơn về mình trong môi trường cạnh tranh. - Trong cạnh tranh phải có nhiều chủ thể cùng nhau tham gia, các chủ thể đó phải có cùng các mục đích, mục tiêu và kết quả phải giành giật.

- Sự kiện cạnh tranh phải được diễn ra trong một môi trường cụ thể, thể hiện các ràng buộc chung mà các chủ thể tham gia cạnh tranh phải tuân thủ. Vai trò của cạnh tranh Theo nhà kinh tế học Mỹ, Michael Porter, Đại học Havard Mỹ, trong nền kinh tế kế hoạch hóa, khái niệm cạnh tranh hầu như không tồn tại, nhưng từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi, vận động theo cơ chế thị trường thị trường cũng là lúc cạnh tranh và quy luật cạnh tranh được thừa nhận, vai trò của cạnh tranh được thể hiện rõ nét hơn: Đối với doanh nghiệp - Cạnh tranh quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp do khả năng cạnh tranh tác động đến kết quả tiêu thụ. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp tìm ra những biện pháp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình. - Cạnh tranh là một điều bất khả khán trong nền kinh tế thị trường.

Cạnh tranh có thể coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh nghiệp không thể lẩn tránh và phải tìm mọi cách để vươn lên, chiếm ưu thế. Như vậy, cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp phải biết cách áp dụng công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả nguồn lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, uy tín doanh nghiệp… tạo sự khác biệt nhằm nâng cao sức cạnh tranh. Đối với người tiêu dùng - Nhờ có cạnh tranh, người tiêu dùng nhận được những thành quả do cạnh tranh mang lại: sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng với chất lượng và giá thành ngày càng phù hợp với khả năng của họ hơn. Đối với nền kinh tế - Cạnh tranh là động lực phát triển của các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế.

Cạnh tranh là biểu hiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, thúc đẩy sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Cạnh tranh là điều kiện giáo dục tính năng động của doanh nghiệp. SVTH: Phan Thị Thúy Vân 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Như Phương Anh - Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp phát triển, khả năng cạnh tranh cao.

Cạnh tranh ở đây là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh cùng nhau để phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế bền vững. Cạnh tranh sẽ đào thải những doanh nghiệp không hiệu quả. Do đó, buộc các doanh nghiệp lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Như vậy, cạnh tranh tạo ra sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng kinh tế.

Các loại hình cạnh tranh Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh được phân ra nhiều loại: Dựa vào tiêu chí là: chủ thể tham gia thị trường, cạnh tranh được chia thành 3 loại chính sau: - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: người bán muốn bán hàng hóa của mình với giá cao nhất, còn người mua muốn mua hàng hóa của mình với giá thấp nhất. Giá cuối cùng được hình thành sau quá trình thương lượng giữa hai bên. - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: mức độ quan hệ phụ thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trường. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hóa dịch vụ sẽ tăng lên, người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hóa họ cần.

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: là cuộc cạnh tranh nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào tỏ ra đuối sức, không chịu được sức ép sẽ phải rút khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn. Dựa vào tiêu chí về ngành kinh tế, cạnh tranh được phân thành hai loại: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất một loại hàng hóa dịch vụ. - Cạnh tranh giữa các ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành kinh tế khác nhau nhằm thu được lợi nhuận cao nhất.

Trong quá trình này có sự phân bổ vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân. SVTH: Phan Thị Thúy Vân 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Như Phương Anh Dựa vào tính chất cạnh tranh, cạnh tranh được chia thành 3 loại: - Cạnh tranh hoàn hảo (Perfect Competition): là hình thức cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không có người nào có đủ ưu thế khống chế giá cả trên thị trường. Các sản phẩm bán ra đều được người mua xem là đồng thức, tức là không khác nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã.

Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hóa sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. - Cạnh tranh không hoàn hảo (Imperfect Competition): là hình thức cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩm đều mang hình ảnh hay uy tín khác nhau cho nên để giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng các công cụ hỗ trợ bán như: quảng cáo, khuyến mãi, cung cấp dịch vụ, ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh độc quyền (Monopolistic Competition): trên thị trường chỉ có một hoặc một số ít người bán một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do bọn họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.