Đánh Giá Thực Trạng Hoạt Động Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Seahorse

Đánh giá chi tiết về hoạt động cung cấp dịch vụ logistics của công ty cổ phần vận tải Seahorse, phân tích hiệu quả và tiềm năng phát triển.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Quản Trị Logistics
• Đề tài: Đánh Giá Hoạt Động Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Tại Công Ty Cổ Phần Vận Tải Seahorse
• Loại tài liệu: báo cáo thực tập
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LOGISTICS VÀ DỊCH VỤ LOGISTICS
• 1.1. Khái niệm và sự phát triển của logistics
• 1.2. Phân loại các hoạt động logistics
• 1.3. Vị trí và vai trò của logistics
• 1.4. Hoạt động logistics bên thứ ba (3PL - Third Party Logistics)
• 1.5. Các nhân tố tác động đến nhà cung cấp dịch vụ Logistics 3PL
• 2. CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SEAHORSE
• 2.1. Thông tin chung và lịch sử hình thành phát triển
• 2.2. Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh
• 2.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức
• 2.4. Cơ sở vật chất
• 2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần vận tải SEAHORSE năm 2018
• 3. CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CUNG CẤP DỊCH VỤ LOGISTICS VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ LOGISTICS TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI SEAHORSE
• 3.1. Thực trạng hoạt động logistics trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh Việt Nam
• 3.2. Nhu cầu của doanh nghiệp đối với dịch vụ logistics và các dịch vụ logistics được thuê ngoài
• 3.3. Dịch vụ logistics của công ty cổ phần vận tải SEAHORSE
• 3.4. Đánh giá kết quả thực hiện hoạt động dịch vụ logistics công ty cung cấp
• 3.5. Đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần vận tải SEAHORSE
• 3.6. Nhược điểm
• 3.7. Định hướng phát triển của công ty
• 3.7.1. Định hướng phát triển chung của công ty
• 3.7.2. Mục tiêu của hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics
• 3.8. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại công ty cổ phần vận tải SEAHORSE
• 3.8.1. Mở rộng mạng lưới hoạt động và thị trường
• 3.8.2. Tăng cường hoạt động Marketing và dịch vụ khách hàng
• 3.8.3. Giải pháp về nguồn nhân lực
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tóm tắt

I. Toàn Cảnh Hoạt Động Logistics Tại Vận Tải Seahorse

Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse, thành lập năm 2011, đã khẳng định vị thế là một nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL) uy tín tại Việt Nam. Khởi đầu với 12 thành viên, công ty đã phát triển đội ngũ lên hơn 70 chuyên viên và mở rộng mạng lưới với các chi nhánh tại Hải Phòng, Hà Nội và Phnom Penh (Campuchia). Sứ mệnh của Seahorse là đồng hành cùng khách hàng, thúc đẩy thương mại quốc tế với chi phí cạnh tranh và trách nhiệm xã hội. Tầm nhìn chiến lược của công ty là trở thành nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng đầu, đặc biệt trên các tuyến đường trọng điểm kết nối Việt Nam với Mỹ, Trung Quốc và châu Âu. Năng lực cạnh tranh của Seahorse Logistics được xây dựng dựa trên nền tảng con người và các mối quan hệ đối tác chiến lược. Công ty sở hữu các chứng nhận quan trọng như thành viên của Liên minh Hàng hóa Thế giới (WCA), Marco Polo Line (MPL) và giấy phép OTI-NVOCC do Ủy ban Hàng hải Liên bang Hoa Kỳ (FMC) cấp. Điều này mang lại lợi thế độc quyền về giá và đảm bảo giao dịch an toàn cho khách hàng. Danh mục dịch vụ của Seahorse rất đa dạng, bao gồm dịch vụ vận tải đường biển (FCL/LCL), vận chuyển hàng không, vận tải nội địa, thủ tục hải quan và giao nhận, kho bãi và các dịch vụ chuyên biệt cho Amazon. Việc ký kết hợp đồng với các hãng tàu lớn như ONE, COSCO, EVERGREEN, HMM, và ZIM giúp công ty đảm bảo giá cước cạnh tranh và chỗ (space) ổn định, ngay cả trong mùa cao điểm. Đây là yếu tố then chốt giúp chất lượng dịch vụ Seahorse được duy trì ở mức cao và đáp ứng kỳ vọng của khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và sứ mệnh cốt lõi

Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse được thành lập vào năm 2011 tại TP. Hồ Chí Minh. Từ một đội ngũ ban đầu gồm 12 thành viên, công ty đã không ngừng phát triển, hiện có hơn 70 nhân viên và các chi nhánh tại các trung tâm kinh tế lớn. Sứ mệnh của công ty là trở thành đối tác tin cậy, cung cấp các giải pháp hậu cần toàn diện, giúp khách hàng mở rộng kinh doanh quốc tế, đặc biệt trên các tuyến thương mại quan trọng. Tầm nhìn dài hạn là xây dựng một thương hiệu vận chuyển mạnh mẽ, thu hẹp khoảng cách logistics giữa Việt Nam và các thị trường lớn như Hoa Kỳ, Trung Quốc, và Châu Âu.

1.2. Phân tích các dịch vụ logistics chủ chốt

Seahorse cung cấp một hệ sinh thái dịch vụ logistics toàn diện. Các dịch vụ chính bao gồm vận chuyển đường biển hàng container (FCL) và hàng lẻ (LCL), vận tải hàng không, vận tải nội địa, dịch vụ hải quan, và các dịch vụ chuyên biệt cho sàn thương mại điện tử Amazon. Đặc biệt, dịch vụ kho bãi và phân phối Seahorse kết hợp với dịch vụ đóng gói, dán nhãn theo tiêu chuẩn quốc tế giúp tối ưu hóa quy trình giao nhận hàng hóa Seahorse cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Việc cung cấp đa dạng dịch vụ giúp công ty đáp ứng linh hoạt các nhu cầu khác nhau của khách hàng trong chuỗi cung ứng.

1.3. Năng lực cạnh tranh và đối tác chiến lược

Lợi thế cạnh tranh của Seahorse đến từ mạng lưới đối tác rộng khắp và các chứng nhận quốc tế uy tín. Việc là thành viên của WCA, MPL và sở hữu giấy phép FMC không chỉ khẳng định năng lực mà còn mang lại cho khách hàng các quyền lợi độc quyền về chi phí và bảo đảm an toàn giao dịch. Công ty duy trì hợp đồng với nhiều hãng tàu lớn, đảm bảo giá cước và không gian vận chuyển tốt nhất. Đối thủ cạnh tranh của Seahorse trong thị trường nội địa phải đối mặt với một doanh nghiệp có nền tảng quốc tế vững chắc và khả năng cung cấp giải pháp logistics tích hợp hiệu quả.

II. Thách Thức Trong Hoạt Động Cung Cấp Dịch Vụ Logistics

Mặc dù đạt được nhiều thành tựu, thực trạng hoạt động logistics Seahorse vẫn đối mặt với những thách thức đáng kể, ảnh hưởng đến tiềm năng phát triển bền vững. Một trong những nhược điểm của công ty Seahorse là sự phụ thuộc vào các hoạt động giao nhận truyền thống. Phần lớn dịch vụ tập trung vào các công đoạn riêng lẻ như làm thủ tục hải quan hay vận chuyển, thay vì cung cấp một giải pháp quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain Management - SCM) tích hợp toàn diện. Hạn chế này xuất phát từ việc khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, thường chỉ có nhu cầu thuê ngoài một vài dịch vụ cụ thể. Một thách thức lớn khác là hệ thống công nghệ ứng dụng trong logistics tại Seahorse còn nhiều hạn chế. Công ty vẫn chủ yếu sử dụng các phương thức liên lạc truyền thống như điện thoại, fax, email để trao đổi thông tin và chứng từ. Website của công ty mới chỉ dừng ở mức giới thiệu, chưa tích hợp các công cụ tiện ích như theo dõi đơn hàng (tracking), đặt chỗ trực tuyến (e-booking), hay quản lý chứng từ. Nguyên nhân chính là do chi phí đầu tư cho các giải pháp công nghệ hiện đại còn cao so với tiềm lực tài chính. Cuối cùng, sự phối hợp giữa các bộ phận nội bộ đôi khi còn rời rạc, dẫn đến việc cạnh tranh về giá cả trong nội bộ và ảnh hưởng đến lợi ích chung. Phạm vi hoạt động cũng còn hẹp với số lượng chi nhánh hạn chế, gây khó khăn trong việc quốc tế hóa dịch vụ.

2.1. Hạn chế về công nghệ và hệ thống thông tin

Mức độ ứng dụng công nghệ thông tin tại Seahorse còn ở mức trung bình. Việc trao đổi thông tin với khách hàng và đối tác chủ yếu qua các kênh truyền thống, thiếu các hệ thống quản lý tự động. Theo tài liệu nghiên cứu, website công ty chưa cung cấp các tiện ích cần thiết mà khách hàng mong đợi như công cụ theo dõi đơn hàng thời gian thực, lịch tàu trực tuyến hay đăng ký điện tử. Hạn chế này làm giảm hiệu suất và khả năng cạnh tranh trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghệ 4.0 đang diễn ra mạnh mẽ trong ngành logistics.

2.2. Phân tích mô hình hoạt động giao nhận truyền thống

Công ty Seahorse chủ yếu tập trung vào các dịch vụ giao nhận truyền thống như làm thủ tục hải quan, kinh doanh kho bãi, và vận chuyển hàng hóa. Mặc dù các dịch vụ này là nền tảng, nhưng việc thiếu các giải pháp logistics tích hợp toàn diện là một điểm yếu. Khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp SME, thường chỉ thuê các dịch vụ riêng lẻ, làm giảm khả năng công ty cung cấp các gói dịch vụ có giá trị gia tăng cao hơn. Đây là một trong những ưu điểm và nhược điểm của công ty Seahorse cần được đánh giá kỹ lưỡng.

2.3. Vấn đề phối hợp nội bộ và phạm vi hoạt động

Tài liệu gốc chỉ ra rằng sự liên kết giữa các thành viên và các bộ phận trong công ty còn rời rạc. Điều này đôi khi dẫn đến cạnh tranh nội bộ không cần thiết và ảnh hưởng đến lợi ích chung. Thêm vào đó, với chỉ 4 văn phòng đại diện, phạm vi hoạt động của Seahorse còn hạn chế, gây khó khăn trong việc mở rộng thị trường và hợp tác sâu rộng với các đối tác quốc tế. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi để mở rộng mạng lưới là yêu cầu cấp thiết.

III. Phương Pháp Đánh Giá Quy Trình Cung Cấp Dịch Vụ Seahorse

Để đánh giá hoạt động cung cấp dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse, cần phân tích chi tiết quy trình nghiệp vụ và các chỉ số đo lường hiệu suất. Hiện tại, công ty đang áp dụng mô hình logistics bên thứ ba (3PL) trọn gói. Quy trình này bắt đầu từ khi bộ phận kinh doanh tiếp nhận yêu cầu của khách hàng qua điện thoại, email. Sau khi tính toán chi phí và chào giá, nếu khách hàng đồng ý, yêu cầu đặt chỗ (booking request) sẽ được gửi đi. Bộ phận chăm sóc khách hàng sau đó xác nhận lại toàn bộ thông tin lô hàng: người gửi, người nhận, tên hàng, trọng lượng, cảng đi, cảng đến, và ngày tàu chạy. Khi nhận được xác nhận đặt chỗ từ hãng tàu, booking sẽ được chuyển cho khách hàng để chuẩn bị hàng hóa và làm thủ tục thông quan. Toàn bộ quy trình được quản lý và theo dõi chặt chẽ nhằm đảm bảo tính chính xác và kịp thời. Để đánh giá hiệu quả, cần sử dụng các chỉ số đo lường hiệu suất logistics (KPIs) như thời gian giao hàng, tỷ lệ sai sót trong chứng từ, chi phí trên mỗi đơn hàng, và mức độ hài lòng của khách hàng. Việc áp dụng các KPIs này giúp nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình giao nhận hàng hóa Seahorse và đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics một cách khoa học và có hệ thống.

3.1. Quy trình giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu

Theo sơ đồ 3.1 trong tài liệu gốc, quy trình cung cấp dịch vụ của Seahorse được chuẩn hóa qua các bước: (1) Tiếp nhận yêu cầu từ khách hàng, (2) Xử lý đơn hàng và chào giá, (3) Xác nhận thông tin và nhận booking request, (4) Đặt chỗ với hãng tàu và gửi booking confirmation cho khách hàng, (5) Phối hợp đóng hàng và thực hiện thủ tục thông quan. Quy trình này đảm bảo các hoạt động được thực hiện một cách tuần tự và có sự phối hợp giữa các bộ phận kinh doanh, chăm sóc khách hàng và giao nhận.

3.2. Vai trò của các chỉ số đo lường hiệu suất KPIs

Việc đánh giá hiệu quả hoạt động không chỉ dựa trên doanh thu mà cần các chỉ số KPIs cụ thể. Các chỉ số này bao gồm thời gian hoàn thành một đơn hàng, chi phí logistics trên tổng doanh thu, tỷ lệ giao hàng đúng hạn, và số lượng khiếu nại từ khách hàng. Phân tích các KPIs này giúp ban lãnh đạo Seahorse có cái nhìn khách quan về chất lượng dịch vụ Seahorse và xác định các khu vực cần cải tiến để nâng cao hiệu suất tổng thể.

3.3. Ứng dụng mô hình 3PL vào chuỗi cung ứng

Seahorse hoạt động như một nhà cung cấp 3PL, thay mặt khách hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics. Mô hình này cho phép khách hàng tập trung vào hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình. Việc phân tích chuỗi cung ứng công ty Seahorse cho thấy vai trò trung gian của công ty trong việc kết nối các nhà sản xuất với thị trường tiêu thụ, tối ưu hóa luồng hàng hóa và thông tin, từ đó tạo ra giá trị gia tăng cho toàn bộ chuỗi cung ứng.

IV. Phân Tích Hiệu Quả Hoạt Động Kinh Doanh Giai Đoạn 2018 2019

Kết quả hoạt động kinh doanh của Seahorse trong giai đoạn 2018-2019 cho thấy những tín hiệu tích cực và cả những điểm cần lưu ý. Theo Bảng 2.1, tổng doanh thu của công ty đã tăng trưởng ấn tượng, từ 188 tỷ đồng năm 2018 lên 241 tỷ đồng năm 2019, tương ứng mức tăng 12.4%. Lợi nhuận sau thuế cũng tăng mạnh từ 691 triệu đồng lên 1,128 tỷ đồng, tăng 24%. Sự tăng trưởng này cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh Seahorse đang được cải thiện, chủ yếu nhờ vào việc đầu tư vào đội ngũ bán hàng và thu hút được các khách hàng mới trong lĩnh vực sản xuất linh kiện điện tử, sản phẩm cao su, nhựa. Tuy nhiên, một phân tích sâu hơn về sản lượng lại cho thấy một bức tranh khác. Theo Bảng 3.4, tổng số đơn hàng đã giảm từ 7.065 đơn năm 2018 xuống còn 6.591 đơn năm 2019, tức giảm 3.38%. Sự sụt giảm này chủ yếu do thay đổi trong hội đồng quản trị dẫn đến mất một lượng khách hàng và đại lý nước ngoài. Điều này cho thấy công ty đang chuyển dịch sang các đơn hàng có giá trị lớn hơn, dù số lượng ít hơn. Đánh giá của khách hàng về Seahorse có thể được suy ra gián tiếp qua sự thay đổi này: công ty đang thành công trong việc thu hút các doanh nghiệp sản xuất lớn, nhưng có thể đang mất dần các khách hàng nhỏ lẻ hoặc các forwarder khác.

4.1. Đánh giá kết quả doanh thu và lợi nhuận

Dữ liệu tài chính từ Bảng 2.1 cho thấy một xu hướng phát triển tốt. Doanh thu thuần năm 2019 đạt 241,037,702,698 đồng, tăng 53,016,409,056 đồng so với năm 2018. Lợi nhuận sau thuế đạt 1,128,461,968 đồng, tăng 436,805,346 đồng. Mặc dù chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng, nhưng tốc độ tăng trưởng của doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho thấy công ty đang quản lý hiệu quả hơn và khai thác tốt các cơ hội kinh doanh mới.

4.2. Thống kê sản lượng hàng hóa theo loại hình dịch vụ

Bảng 3.5 cho thấy sự biến động phức tạp trong cơ cấu dịch vụ. Lượng hàng xuất FCL và LCL của các doanh nghiệp sản xuất có xu hướng giảm về số lượng đơn hàng. Cụ thể, số đơn hàng chỉ mua cước của doanh nghiệp sản xuất giảm mạnh 822 đơn. Điều này phản ánh sự cạnh tranh gay gắt về giá trên thị trường. Ngược lại, hàng air nhập lại tăng mạnh, đặc biệt từ các doanh nghiệp sản xuất, cho thấy nhu cầu vận chuyển nhanh đối với các mặt hàng có giá trị cao đang gia tăng.

4.3. So sánh hiệu suất vận tải đường biển và đường hàng không

Theo Bảng 3.6, vận tải đường biển (FCL và LCL) vẫn là mảng kinh doanh cốt lõi nhưng sản lượng đơn hàng có xu hướng giảm nhẹ. Cụ thể, hàng xuất FCL giảm 456 đơn và hàng nhập LCL giảm 104 đơn. Trong khi đó, hàng nhập bằng đường hàng không lại tăng đáng kể, từ 1.093 đơn lên 1.341 đơn. Sự dịch chuyển này cho thấy thị trường đang có sự thay đổi về nhu cầu, đòi hỏi công ty phải linh hoạt điều chỉnh chiến lược để khai thác cả hai phương thức vận tải một cách hiệu quả.

V. Giải Pháp Tối Ưu Hóa Hoạt Động Logistics Tại Seahorse

Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Seahorse, cần triển khai đồng bộ các giải pháp chiến lược. Trước hết, việc mở rộng mạng lưới hoạt động và thị trường là yếu tố sống còn. Công ty cần xây dựng liên minh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước, khai thác các thị trường tiềm năng như Trung Đông, châu Phi thông qua liên doanh hoặc tự thâm nhập. Cử nhân sự đi trao đổi kinh nghiệm và mở thêm văn phòng đại diện ở nước ngoài sẽ giúp nắm bắt thông tin và mở rộng quan hệ. Thứ hai, tăng cường hoạt động Marketing và dịch vụ khách hàng là giải pháp then chốt. Công ty cần xây dựng chiến lược khách hàng mục tiêu, tập trung vào các doanh nghiệp sản xuất có nhu cầu logistics cao. Hệ thống chăm sóc khách hàng cần được hiện đại hóa, kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận để giải quyết vấn đề của khách hàng nhanh chóng. Cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên sâu về luật lệ xuất nhập khẩu và thường xuyên khảo sát ý kiến khách hàng sẽ giúp nâng cao uy tín và lòng trung thành. Cuối cùng, giải pháp về nguồn nhân lực đóng vai trò nền tảng. Công ty cần có chính sách tuyển dụng và đào tạo bài bản, thu hút nhân tài. Tổ chức các khóa học về nghiệp vụ ngoại thương, thanh toán quốc tế, và cập nhật liên tục các văn bản pháp luật là cần thiết. Áp dụng cơ chế lương, thưởng theo hiệu suất sẽ kích thích người lao động và tạo ra một đội ngũ gắn bó, chuyên nghiệp, góp phần thực hiện các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ logistics một cách bền vững.

5.1. Mở rộng mạng lưới và thâm nhập thị trường tiềm năng

Giải pháp quan trọng là xây dựng các liên minh chiến lược để phát triển dịch vụ logistics đa dạng với giá cả cạnh tranh. Công ty nên nghiên cứu và thâm nhập các thị trường mới chưa được khai thác. Đồng thời, việc mở rộng hệ thống đại lý và tiến tới thành lập thêm các văn phòng đại diện ở nước ngoài sẽ giúp củng cố vị thế và tăng khả năng phục vụ khách hàng trên phạm vi toàn cầu, trực tiếp nâng cao năng lực cạnh tranh của Seahorse Logistics.

5.2. Tăng cường Marketing và chất lượng dịch vụ khách hàng

Công ty cần xác định rõ khách hàng mục tiêu và thiết kế các hoạt động logistics phù hợp. Việc xây dựng một quy trình chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp, từ tư vấn đến giải quyết khiếu nại, là cực kỳ quan trọng. Thường xuyên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng sẽ cung cấp dữ liệu quý giá để cải tiến và phát triển dịch vụ, từ đó củng cố đánh giá của khách hàng về Seahorse một cách tích cực.

5.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Con người là tài sản quý giá nhất. Seahorse cần đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên. Các chương trình đào tạo nghiệp vụ, kỹ năng mềm và ngoại ngữ cần được tổ chức thường xuyên. Bên cạnh đó, việc xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh, bao gồm lương, thưởng và cơ hội thăng tiến, sẽ giúp thu hút và giữ chân nhân tài, đảm bảo sự phát triển lâu dài và bền vững cho công ty.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại, dịch vụ logistics đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn kết nối quá trình sản xuất với lưu thông, phân phối nhằm tạo ra giá trị gia tăng cao cho nền kinh tế quốc dân. Nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành và tập trung vào năng lực cốt lõi, các doanh nghiệp sản xuất và thương mại có xu hướng gia tăng việc thuê ngoài (outsourcing) các dịch vụ logistics từ các nhà cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp bên thứ ba (3PL).

Sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và thực hiện cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường dịch vụ logistics, các doanh nghiệp giao nhận vận tải trong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn đa quốc gia có tiềm lực tài chính và mạng lưới toàn cầu. Thực tế này đòi hỏi các doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam phải đánh giá đúng năng lực nội tại, nhận diện cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp.

Đề tài tập trung giải quyết ba nhiệm vụ nghiên cứu chính:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về logistics, phân loại dịch vụ logistics và vai trò của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba (3PL).
2. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse trong giai đoạn 2018 – 2019.
3. Xác định ưu điểm, hạn chế và đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

• Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ logistics cho các khách hàng doanh nghiệp sản xuất của Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse và các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh logistics của công ty.
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Về không gian: Hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse (trụ sở TP. Hồ Chí Minh và mạng lưới chi nhánh, văn phòng đại diện).
  • Về thời gian: Thu thập, phân tích dữ liệu và số liệu thực tế trong giai đoạn 2018 – 2019.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Đề tài sử dụng khung lý thuyết tổng hợp về logistics thương mại và quản trị chuỗi cung ứng:

• Khái niệm và quá trình phát triển logistics: Phân tích thuật ngữ "logistikos", các quan điểm lịch sử từ hậu cần quân sự (định nghĩa của Napoleon, từ điển Oxford) đến logistics kinh doanh hiện đại bắt đầu từ tác phẩm "Physical Distribution Management" (1961). Mô hình 5 giai đoạn phát triển: Logistics tại chỗ (Workplace), Logistics cơ sở sản xuất (Facility), Logistics công ty (Corporate), Logistics chuỗi cung ứng (Supply Chain) tích hợp 3 dòng vận động (thông tin, sản phẩm, tài chính), và Logistics toàn cầu (Global).
• Phân loại hoạt động logistics: Phân loại theo mức độ quan trọng (kinh doanh, quân đội, sự kiện, dịch vụ); theo vị trí các bên tham gia (1PL, 2PL, 3PL, 4PL); theo quá trình nghiệp vụ (mua sắm/procurement, hỗ trợ sản xuất/manufacturing support, phân phối/market distribution); theo hướng vận động vật chất (inbound, outbound, reverse); và theo tính chất hàng hóa.
• Mô hình logistics bên thứ ba (3PL): Lý thuyết về vai trò trung gian tích hợp của 3PL trong quản lý vận chuyển, kho bãi, thủ tục hải quan (theo Luật Thương mại Việt Nam) và công nghệ thông tin mà không sở hữu hàng hóa. Phân tích nhóm nhân tố tác động vĩ mô (kinh tế, công nghệ, tự nhiên, chính trị - pháp luật) và vi mô (tiềm lực doanh nghiệp, hệ thống thông tin, nghiên cứu và phát triển).
• Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp phân tích - tổng hợp và phương pháp so sánh số liệu tuyệt đối, tương đối giữa các năm.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ Tổng cục Thống kê, Báo cáo Logistics Việt Nam năm 2019 của Bộ Công Thương, các tài liệu giáo trình chuyên ngành và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nội bộ của Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse giai đoạn 2018 – 2019.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về logistics và dịch vụ logistics

Chương này tập trung làm rõ bản chất của logistics hiện đại và các động lực thúc đẩy sự chuyển đổi của ngành, bao gồm: sự thương mại hóa thiết bị vi xử lý, cuộc cách mạng viễn thông (EDI, mã vạch), việc áp dụng Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) và sự hình thành các liên minh chiến lược.

Tác giả phân tích chi tiết mô hình 3PL, trong đó nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò là mắt xích trung gian kết nối nhà cung ứng với khách hàng thông qua việc tích hợp dịch vụ vận tải (đường biển, hàng không, đường bộ, đa phương thức), giao nhận hàng hóa, dịch vụ kho bãi và hệ thống thông tin xử lý đơn hàng. Hoạt động này tạo ra giá trị gia tăng về mặt thời gian và địa điểm cho hàng hóa của doanh nghiệp sản xuất.

Chương 2: Tổng quan về Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse

Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse (Seahorse Shipping Corporation) được thành lập năm 2011 tại TP. Hồ Chí Minh với quy mô ban đầu gồm 12 nhân viên. Đến thời điểm nghiên cứu, doanh nghiệp đã phát triển đội ngũ hơn 70 nhân sự, thiết lập chi nhánh tại Hải Phòng, Hà Nội và văn phòng đại diện tại Phnom Penh (Campuchia). Doanh nghiệp là thành viên của Liên minh Hàng hóa Thế giới (WCA), Marco Polo Line (MPL), tham gia bảo hiểm AIG và sở hữu giấy phép OTI-NVOCC do Ủy ban Hàng hải Liên bang Hoa Kỳ (FMC) cấp.

Về danh mục kinh doanh, công ty cung cấp các dịch vụ: vận tải đường biển (FCL/LCL), vận tải hàng không (Cargo & Express), vận tải nội địa, khai thuê hải quan và gói dịch vụ hỗ trợ thương mại điện tử Amazon (đóng gói chuẩn FBA, đăng ký nhãn hiệu, kiểm định FDA, lưu kho). Về cơ sở vật chất, công ty đầu tư 3 xe tải trọng tải 12 tấn phục vụ đơn hàng điều kiện EXW, còn lại chủ yếu hợp tác thuê ngoài kho bãi, phương tiện chuyên dụng và thủ tục hải quan.

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2018 (VNĐ)	Năm 2019 (VNĐ)	Chênh lệch tuyệt đối (VNĐ)	Tỷ lệ tăng/giảm (%)
Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ	188.021.293.642	241.037.702.698	+53.016.409.056	+28,20%
Lợi nhuận gộp	15.998.992.063	19.014.177.895	+3.015.185.832	+18,85%
Doanh thu hoạt động tài chính	281.836.654	18.442.719	-263.393.935	-93,46%
Chi phí tài chính	289.087.010	0	-289.087.010	-100,00%
Chi phí quản lý doanh nghiệp	14.882.122.183	17.356.682.539	+2.474.560.356	+16,63%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	1.109.619.524	1.675.938.075	+566.318.551	+51,04%
Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế	864.570.778	1.410.577.460	+546.006.682	+63,15%
Chi phí thuế TNDN hiện hành	172.914.156	282.115.492	+109.201.336	+63,15%
Lợi nhuận sau thuế TNDN	691.656.622	1.128.461.968	+436.805.346	+63,15%

Chương 3: Đánh giá thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ logistics và một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh dịch vụ logistics tại Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse

Phân tích thực trạng hoạt động giao nhận vận chuyển giai đoạn 2018 – 2019 cho thấy sự chuyển dịch cơ cấu dịch vụ theo từng phương thức:

Loại hình vận tải	Năm 2018 (Đơn hàng)	Tỷ trọng 2018 (%)	Năm 2019 (Đơn hàng)	Tỷ trọng 2019 (%)	So sánh tuyệt đối (Đơn hàng)	Tốc độ tăng trưởng (%)
Hàng xuất - Đường biển (FCL)	4.758	67,40%	4.302	65,20%	-456	-9,58%
Hàng xuất - Đường biển (LCL)	394	5,60%	384	5,80%	-10	-2,54%
Hàng xuất - Đường hàng không	171	2,40%	66	1,00%	-105	-61,40%
Tổng sản lượng hàng xuất	5.323	75,40%	4.752	72,00%	-571	-10,73%

Thực trạng hoạt động chi tiết:

• Hàng xuất: Doanh nghiệp mở rộng dịch vụ gom hàng lẻ (console) tuyến Hải Phòng/TP.HCM đi Mỹ từ 1 container/tuần lên 3 container/tuần. Tuy nhiên, sự cạnh tranh giá gay gắt khiến số lượng đơn hàng xuất lẻ của khách hàng sản xuất giảm 15,4% (giảm 20 đơn), các đơn kết hợp Trucking giảm 35% (giảm 8 đơn). Đơn hàng xuất hàng không giảm mạnh 61,40% (giảm 105 đơn) do giá cước cao và biến động nhân sự quản lý.
• Hàng nhập: Hàng FCL nhập giảm nhẹ 10% (38 đơn), hàng LCL nhập giảm 35% (104 đơn) do chuyển đổi cơ cấu mặt hàng. Ngược lại, sản lượng hàng air nhập khẩu từ nhóm doanh nghiệp sản xuất tăng 23% (tăng 223 đơn), chủ yếu là nhóm hàng phụ tùng, linh kiện và hóa chất từ thị trường Trung Quốc và châu Á.
• Ưu điểm: Có vị thế pháp lý vững chắc tại tuyến vận tải đi Mỹ với giấy phép OTI-NVOCC và chứng chỉ FMC; mạng lưới đại lý phủ khắp thông qua WCA và MPL; năng lực triển khai dịch vụ logistics dự án tốt.
• Hạn chế: Nghiệp vụ còn thiên về giao nhận truyền thống, năng lực đội xe tự sở hữu còn mỏng; hạ tầng CNTT hạn chế (website chưa tích hợp tính năng track & trace thời gian thực hay e-booking); thiếu sự đồng bộ và phát sinh cạnh tranh nội bộ về giá giữa các bộ phận; mạng lưới văn phòng đại diện còn hạn chế (4 văn phòng).

Hệ thống giải pháp đề xuất:

1. Mở rộng mạng lưới hoạt động và thị trường: Đẩy mạnh liên minh đại lý tại các thị trường tiềm năng mới như Trung Đông, Châu Phi; nghiên cứu mở thêm văn phòng đại diện ở các quốc gia có luồng hàng thường xuyên; cử nhân sự tham gia học hỏi thực tế tại các đối tác quốc tế.
2. Tăng cường Marketing và dịch vụ khách hàng: Xây dựng quy trình 3 bước gồm: (1) Phân khúc và chọn lọc khách hàng mục tiêu có nguồn hàng ổn định; (2) Tăng cường chăm sóc khách hàng, tư vấn chuyên sâu về chứng từ và quy định hải quan quốc tế; (3) Thiết kế giải pháp logistics may đo theo từng đặc thù ngành hàng.
3. Phát triển nguồn nhân lực: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ ngoại thương, thanh toán quốc tế, luật hàng hải nội bộ; đào tạo cấp chứng chỉ nghiệp vụ hải quan cho nhân viên giao nhận; chuẩn hóa cơ chế đánh giá KPIs, gắn lương thưởng với hiệu quả kinh doanh để thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng cao.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả định lượng: Đề tài đã phản ánh bức tranh tài chính và sản lượng của Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse trong 2 năm 2018 - 2019. Doanh thu thuần năm 2019 đạt 241,04 tỷ đồng (tăng 28,20% so với 2018), lợi nhuận sau thuế đạt 1,13 tỷ đồng (tăng 63,15%). Về cơ cấu vận tải, hàng nguyên container (FCL) đường biển giữ vai trò chủ lực, chiếm 65,20% tổng đơn hàng xuất khẩu năm 2019.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận chỉ rõ những nút thắt điển hình của một doanh nghiệp logistics 3PL quy mô vừa tại Việt Nam (hạn chế vốn đầu tư phương tiện, hạ tầng số chưa hoàn thiện, nghiệp vụ tập trung vào khâu trung gian giao nhận). Hệ thống giải pháp đề xuất bám sát thực trạng hoạt động, đưa ra các biện pháp cụ thể về phát triển mạng lưới tuyến đi Mỹ, tối ưu hóa dịch vụ console hàng lẻ và tái cấu trúc nhân sự.
• Đóng góp học thuật: Đề tài liên kết giữa lý luận quản trị chuỗi cung ứng 3PL và thực tiễn vận hành doanh nghiệp giao nhận vận tải trong giai đoạn hậu mở cửa thị trường theo cam kết WTO.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế: Đề tài giới hạn phạm vi số liệu phân tích trong giai đoạn 2 năm (2018 – 2019), chưa bao quát được chu kỳ biến động dài hạn của thị trường logistics. Dữ liệu khảo sát tập trung chủ yếu vào hoạt động tại chi nhánh TP. Hồ Chí Minh. Các phân tích về mảng logistics thương mại điện tử (Amazon FBA) mới chỉ dừng ở mức mô tả dịch vụ, chưa có số liệu lượng hóa chuyên sâu.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng nghiên cứu đánh giá tác động của các biến động kinh tế toàn cầu giai đoạn sau năm 2020 đến chuỗi cung ứng của Seahorse; nghiên cứu sâu về giải pháp chuyển đổi số toàn diện (áp dụng hệ thống TMS, WMS, tích hợp EDI/API tự động với hãng tàu và hải quan); xây dựng mô hình định lượng đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng doanh nghiệp sản xuất đối với dịch vụ 3PL.

---

Giá trị tham khảo

Tài liệu là nguồn tham khảo hữu ích cho:

• Sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh tế vận tải, Quản trị Logistics và Chuỗi cung ứng, Kinh doanh quốc tế khi thực hiện đề tài tốt nghiệp về đánh giá hoạt động 3PL, forwarder hoặc giao nhận vận tải quốc tế.
• Các nhà quản lý doanh nghiệp logistics quy mô vừa và nhỏ tại Việt Nam trong việc tham khảo cấu trúc bộ máy tổ chức, quy trình cung ứng dịch vụ gom hàng lẻ (console) tuyến đi Mỹ, và kinh nghiệm đạt các tiêu chuẩn vận tải quốc tế (FMC, OTI-NVOCC, WCA).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse sở hữu những chứng chỉ và giấy phép quốc tế nào để vận chuyển hàng hóa đi thị trường Mỹ?
Doanh nghiệp là thành viên của Liên minh Hàng hóa Thế giới (WCA), Marco Polo Line (MPL), tham gia bảo hiểm AIG và sở hữu giấy phép OTI-NVOCC do Ủy ban Hàng hải Liên bang Hoa Kỳ (FMC) cấp.

2. Kết quả doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2019 thay đổi như thế nào so với năm 2018?
Doanh thu thuần năm 2019 đạt 241.037.702.698 VNĐ, tăng 53.016.409.056 VNĐ (tương ứng tăng 28,20%) so với năm 2018. Lợi nhuận sau thuế đạt 1.128.461.968 VNĐ, tăng 436.805.346 VNĐ (tương ứng tăng 63,15%).

3. Tại sao sản lượng đơn hàng xuất khẩu bằng đường hàng không của công ty năm 2019 lại giảm mạnh 61,40%?
Sản lượng đơn hàng air xuất khẩu giảm từ 171 đơn (2018) xuống 66 đơn (2019) do chi phí cước hàng không quá cao khiến các doanh nghiệp sản xuất chuyển dần sang phương thức đường biển, đồng thời công ty bị mất một số khách hàng tiềm năng do biến động nhân sự cấp quản lý.

4. Những điểm nghẽn chính về công nghệ thông tin tại Công ty Seahorse được tác giả chỉ ra là gì?
Doanh nghiệp chủ yếu trao đổi dữ liệu qua điện thoại, fax và email truyền thống; website của công ty chỉ mang tính chất giới thiệu dịch vụ đơn thuần, chưa tích hợp các công cụ trực tuyến cần thiết như hệ thống tra cứu hành trình đơn hàng (track & trace), lịch tàu và đặt chỗ điện tử (e-booking).

5. Cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ vận tải nội địa do công ty tự sở hữu gồm những gì?
Công ty đầu tư sở hữu 3 xe tải trọng tải 12 tấn chuyên phục vụ các lô hàng giao nhận theo điều kiện EXW; đối với các phương tiện vận tải chuyên dụng khác và hệ thống kho bãi, doanh nghiệp thực hiện phương án thuê ngoài hoặc liên kết đối tác.

---

Kết luận

Đồ án tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Minh Thư đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về dịch vụ logistics 3PL và đánh giá thực trạng hoạt động cung cấp dịch vụ tại Công ty Cổ phần Vận tải Seahorse giai đoạn 2018 – 2019. Bằng việc phân tích chi tiết dữ liệu tài chính và sản lượng vận tải theo từng phương thức, tác giả đã làm rõ các lợi thế cạnh tranh về tuyến vận tải đi Mỹ cũng như những hạn chế về hạ tầng công nghệ và phương tiện của doanh nghiệp. Hệ thống 3 nhóm giải pháp về mở rộng thị trường, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng và đào tạo nhân lực được đề xuất có giá trị ứng dụng thực tiễn cho định hướng phát triển của công ty.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, nội dung chính của khoá luận gồm 3phan: Chuong 1: CO SO LY LUAN CHUNG VE LOGISTICS VA DICH VU LOGISTICS Chuong 2: TONG QUAN VE CONG TY CO PHAN VAN TAI SEAHORSE Chương 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CUNG CÁP DỊCH VỤ LOGISTICS VA MOT SO GIAI PHAP NANG CAO HIEU QUA HOAT DONG KINH DOANH DICH VU LOGISTICS TAI CONG TY CO PHAN VAN TAI SEAHORSE CHUONG 1: CO SO LY LUAN CHUNG VE LOGISTICS VA DICH VU LOGISTICS 1. Khái niệm và sự phát triển của logistics Logistics là một thuật ngữ có nguồn gốc Hilap - logistikos - phản ánh môn khoa học nghiên cứu tính quy luật của các hoạt động cung ứng và đảm bảo các yếu tố tổ chức, vat chat va kỹ thuật (do vậy, một số từ điển định nghĩa là hậu cần) đề cho quá trình chính được thực hiện theo mục tiêu. Logistics không phải là một lĩnh vực mới. Sau mùa gặt, người dân đã biết tích trữ lương thực từ xa để sử dụng trong lúc thu hoạch.

Tơ lụa từ Trung Quốc đã lan rộng khắp thế giới. Do hệ thống giao thông và bảo vệ chưa phát triển, các hoạt động thông tin liên lạc bị hạn chế. Ngay cả ngày nay, ở một số nơi trên thế giới, vẫn còn những cộng đồng sống theo phương thức tự cung tự cấp, không có trao đổi hàng hóa bên ngoài. Nguyên nhân chính là do thiếu hệ thống logistics hoàn chỉnh và giá rẻ (thiếu hệ thống logistics hoàn chỉnh và giá rẻ).

Theo từ điển Oxford, hậu cần trước hết là "khoa học về di chuyển trên chiến trường, cung cấp và duy trì sức mạnh quân sự." Napoleon từng định nghĩa: Hậu cần là hành động duy trì quân đội, nhưng điều này cũng do hậu cần không đủ đã khiến vị tướng tài ba thất bại trên đường đến Matxcova vì kéo dài đường tiếp tế của bà. Cho đến nay, khái niệm logistics được mở rộng sang lĩnh vực kinh tế, phát triển nhanh chóng và mang lại thành công cho nhiều công ty, công ty đa quốc gia nồi tiếng trên thế giới. So với các ngành chức năng truyền thông (như marketing, tài chính hoặc sản xuất), logistics hiện đại là một ngành khoa học tương đối non trẻ. Cuốn sách đầu tiên về logistics ra đời năm 1961 với tên tiếng Anh la “Physical Distribution Management”, tir đó đến nay đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau đề tổng kết lĩnh vực này.

Mỗi khái niệm thể hiện một cách tiếp cận và quan điểm nội dung khác nhau. Trước những năm 1950, hậu cần chi là một hoạt động chức năng. Trong khi những thay đổi lớn đã diễn ra trong lĩnh vực tiếp thị và quản lý sản xuất, sự hiểu biết khoa học về quản lý hậu cần vẫn chưa được hình thành một cách hiệu quả. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ và quản lý vào cuối thế kỷ 20 đã nâng logistics lên một tầm cao mới, có thể gọi là thời kỳ phục hưng của logistics.

Có bốn yếu tô chính dẫn đến sự chuyển đổi này: - Thương mại hóa thiết bị vi xử lý: Trong giai đoạn này, thiết bị điện tử đã bước vào giai đoạn thương mại hóa rộng rãi, giá thành sản phẩm rất rẻ, phù hợp với điều kiện đầu tư của doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp vừa và nhỏ. Các thiết bị này là phương tiện hỗ trợ rất nhiều cho hoạt động logistics (trao đổi thông tin, quản lý hàng tồn kho, tính toán chỉ phí). Ở các nước phát triển, bộ phận hậu cần là bộ phận sử dụng tài nguyên máy tính lớn nhất của công ty. - Cuộc cách mạng viễn thông: Ngoài các yếu tố trên, sự phát triển chung của ngành viễn thông, đặc biệt là sự tiến bộ của công nghệ thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động này.

Từ những năm 1980, người ta đã sử dụng công nghệ mã vạch để cải thiện hoạt động hậu cần. Khách hàng và nhà cung cấp cũng da bắt đầu sử dụng trao đổi dữ liệu điện tử (EDI) để giao tiếp và nhận dữ liệu giữa nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp. Nó cũng bao gồm vệ tỉnh, máy fax, máy photocopy và băng và thiết bị ghi video khác. Thông qua các phương tiện này, mọi người có thể có được thông tin mới nhất trong quá trình thực hiện hậu cần.

Nhiều công ty sử dụng dữ liệu và mạng máy tính kịp thời và chính xác. - Áp dụng rộng rãi kế hoạch đổi mới chất lượng: Quan điểm quản lý chất lượng tổng hợp (TQM) là động cơ quan trọng nhất để thúc đây sự phát triển của logisties. Trong thời kỳ hậu chiến tranh thế giới thứ hai, các công ty ngày càng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng hàng hóa và hiệu quả của quá trình sản xuất. Các khái niệm "không có sai sót" 0và "lần đầu tiên làm đúng" trong TQM đã được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực hậu cần.

Các công ty nhận ra rằng các sản phẩm chất lượng mà không thẻ đặt hàng hoặc bị hư hỏng trong thời gian là không thể chấp nhận được. Hiệu suất hậu cần kém sé làm hỏng kế hoạch cải tiến chất lượng. - Sự phát triển của các liên minh: Trong những năm 1980, các công ty bắt đầu nhận ra rằng khách hàng và nhà cung cấp phải được coi là đồng minh chiến lược và đối tác kinh doanh. Sự hợp tác và kết nói giữa các bên là cơ sở để hoạt động kinh doanh logistics nang cao hiệu quả, giảm chồng chéo, lãng phí không cần thiết, tập trung kinh doanh, cùng thúc day thành công.

Với sự phát triển vượt bậc của khoa học công nghệ, lý thuyết quản lý và công nghệ thông tin, cùng với thời gian, logistics đã được phát triển cả về quy mô và tầm ảnh hưởng, tạo ra một làn sóng đổi mới tư duy trong tất cả mọi người. Tất cả các khía cạnh hoạt động của công ty từ những năm 1960 đến nay. Theo Jacques Colin, giáo sư khoa học quản lý tại Đại học Max Aix, sự phát triển của ngành logistics bắt đầu từ khoa học chỉ tiết về hoạt động - liên kết - khoa học tổng hợp. Trong lĩnh vực quân sự và thương mại.

Có thể chia quá trình phát triển của logistics kinh doanh trên thế giới thành 5 giai đoạn: workplace logistics (logistics tai chd), facility logistics (logistics co sé san xuat), corporate logistics (logistics céng ty), supply chain logistics (logistics chudi cung tng), global logistics (logistics toàn cầu). Logistics tai chỗ là sự di chuyển của nguyên vật liệu thô tại nơi làm việc. Mục đích của workplace logistics la la don giản hóa hoạt động độc lập của các cá nhân hoặc dây chuyền lắp ráp hoặc sản xuất.Trong và sau Chiến tranh thế giới thứ hai, lý thuyết và nguyên tắc hoạt động logistics tại nơi làm việc đã được cung cấp cho công nhân công nghiệp. Trọng tâm của hậu cần tại nơi làm việc là tổ chức lao động khoa học.

Logistics cơ sở là việc vận chuyền nguyên liệu thô giữa các phân xưởng trong nội bộ cơ sở sản xuất. Cơ sở sản xuất có thể là nhà máy, trạm cấp liệu, nhà kho hoặc trung tâm phân phối. Cơ sở hậu cần được biết đến như một bước giải quyết van dé sau: dam bao cung cấp đúng và đủ nguyên liệu cho day chuyền sản xuất hàng loạt và lắp ráp máy móc (do sự không đồng nhất giữa các loại máy móc trong những năm 1950 và 1960). Logistics công ty là luồng nguyên liệu và thông tin giữa các cơ sở sản xuất nội bộ của công ty và các quá trình sản xuất.

Đối với các công ty sản xuất, hoạt động hậu cần được thực hiện giữa các nhà máy và kho hàng, trong khi các nhà bán buôn là giữa các đại lý phân phôi của họ, và đối với các đại lý bán lẻ, họ ở giữa. Các cửa hàng phân phối và bán lẻ của nó. Logistics công ty ra đời từ những năm 1970 và chính thức được sử dụng trong kinh doanh. Trong giai đoạn này, hoạt động kho vận liên quan đến hậu cần.

Logistics thương mại trở thành một quá trình có mục tiêu chung là tạo ra và duy trì một chiến lược dịch vụ khách hàng tốt với tổng chi phi logistics thap hon. Logistics chuỗi cung ứng được phát triển vào những năm 1980. Quan điểm này coi logistics là sự di chuyển nguyên vật liệu, thông tin và tài chính giữa các công ty (công ty, cơ sở vật chất trong nhà máy). Chuỗi thống nhất.

Đó là mạng lưới cơ sở hạ tang (nhà máy, kho bãi, bến tàu, cửa hàng .), phương tiện (xe tải, xe lửa, máy bay, tàu thủy .) được tích hợp hệ thống thông tin. Sự kết nối giữa các nhà cung cấp của công ty và khách hàng của họ. Các hoạt động logistics (dịch vụ khách hàng, quản lý kho hàng, vận chuyển hàng hóa và kho bãi .) được liên kết với nhau để đạt được các mục tiêu của chuỗi cung ứng. Điểm nỗi bật trong chuỗi cung ứng là khả năng tương tác của 3 dây liên kết và sự kết nối giữa các bên tham gia trong chuỗi: - Dòng thông tin: quá trình đặt hàng gửi và nhận, theo đõi sự đi chuyền của hàng hóa và tài liệu giữa người gửi và người nhận.

- Dòng sản phẩm: con đường vận chuyền hàng hóa và địch vụ từ nhà cung cấp đến khách hàng, đảm bảo đúng số lượng và chất lượng. - Dòng tài chính: là dòng tiền và chứng từ thanh toán giữa khách hàng và nhà cung cấp dé chứng minh hiệu quả kinh doanh. Theo quan điểm này, logistics được hiểu là “quá trình từ vị trí tối ưu của chuỗi cung ứng số lượng lớn, vận chuyền và lưu trữ các nguồn lực đến người tiêu dùng cuối cùng hoạt động kinh tế”. Trong chuỗi cung ứng, hậu cần bao gồm hai cấp độ: lập kế hoạch và tổ chức.

Mức đầu tiên cần giải quyết vấn đề tối ưu hóa vị trí của tài nguyên. Mức thứ hai liên quan đến việc tối ưu hóa dòng động cơ trong hệ thống. Trên thực tế, có nhiều điểm khác biệt trong hệ thống logistics của các quốc gia và khu vực, nhưng điểm chung là sự kết hợp giữa kỹ năng, khoa học và các hoạt động chuyên môn, như tiếp thị, sản xuất, tài chính, vận chuyển, thu mua, lưu kho, phân phối. với chỉ phí thấp nhất Đạt được dịch vụ khách hàng tối đa.

Trong điều kiện Việt Nam hiện nay, đây là một khái niệm phù hợp, có thể sử dụng. Logistics toan cầu là luồng nguyên liệu, thông tin va tiền tệ giữa các quốc gia. Nó kết nối các nhà cung cấp của các nhà cung cấp với khách hàng của các khách hàng toàn cầu. Trong những năm qua, dòng chảy hậu cần toàn cầu này đã tăng lên rất nhiều.

Điều này là do sự toàn cầu hóa của nền kinh tế tri thức, sự mở rộng của các nhóm kinh doanh và mua bán trực tuyến.