Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường và sự phát triển của khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực luôn giữ vai trò cốt lõi quyết định đến năng lực cạnh tranh và sự tồn tại của doanh nghiệp. Đặc biệt, đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) là lực lượng trực tiếp hoạch định chiến lược, điều hành sản xuất kinh doanh và dẫn dắt tập thể lao động. Trong giai đoạn 2010–2012, khi thị trường bất động sản gặp nhiều khó khăn và đóng băng, các doanh nghiệp xây dựng phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Việc xây dựng và hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trở thành yêu cầu cấp thiết nhằm nâng cao năng suất lao động, giữ chân nhân tài và duy trì sự phát triển ổn định.

Đề tài "Tạo động lực cho Cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần xây dựng và phát triển đô thị miền Đông" do sinh viên Lê Đình Hương (Lớp Quản trị kinh doanh Công nghiệp & Xây dựng 51A, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS. Nguyễn Thị Hoài Dung nhằm giải quyết các nhiệm vụ cụ thể sau:

  1. Hệ thống hóa và vận dụng các kiến thức lý luận về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp.
  2. Khảo sát, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực (bao gồm động lực tài chính và động lực tinh thần) cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông giai đoạn 2010–2012.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý của công ty trong giai đoạn tiếp theo.
  • Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông (địa chỉ tại Tổ 52, Bến Do, phường Cẩm Trung, thành phố Cẩm Phả, tỉnh Quảng Ninh).
  • Phạm vi thời gian: Số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh và nhân sự giai đoạn 2009–2012; định hướng phát triển đến giai đoạn 2012–2017; thời gian thực tập từ ngày 21/01/2013 đến ngày 19/05/2013.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Cơ sở lý thuyết và căn cứ pháp lý

Khóa luận vận dụng các lý thuyết quản trị nhân lực và hành vi tổ chức tiêu biểu:

  • Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow: Phân tích nhu cầu của người lao động từ bậc thấp đến bậc cao, đặc biệt nhấn mạnh nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện của đội ngũ cán bộ quản lý.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Nhấn mạnh việc khen thưởng kịp thời và thỏa đáng nhằm củng cố các hành vi làm việc tích cực, khuyến khích sáng kiến và nâng cao hiệu suất công tác.
  • Tài liệu tham khảo chuyên ngành và văn bản quy phạm pháp luật: Giáo trình Quản trị Nhân lực (ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân đồng chủ biên, 2010); Giáo trình Kỹ năng Quản trị (PGS.TS. Ngô Kim Thanh & TS. Nguyễn Thị Hoài Dung đồng chủ biên, 2011); Bộ luật Lao động năm 2012 do Quốc hội ban hành.

Phương pháp nghiên cứu

  • Phương pháp thống kê mô tả: Thu thập, xử lý và phân loại các chuỗi số liệu tài chính, lao động, tiền lương, tiền thưởng và kinh phí đào tạo qua các năm từ 2009 đến 2012.
  • Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Đánh giá tốc độ tăng trưởng, tỷ trọng cơ cấu lao động, chỉ số đòn bẩy tài chính và mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh.
  • Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn trực tiếp: Tác giả thiết kế phiếu khảo sát gồm 10 câu hỏi (câu hỏi đóng dạng thang đo mức độ hài lòng và câu hỏi mở về nguyện vọng). Khảo sát được thực hiện trực tiếp trên toàn bộ $n = 27$ cán bộ quản lý trên tổng số 135 cán bộ công nhân viên của công ty (tỷ lệ bao phủ 100% đối tượng CBQL).

Nguồn dữ liệu

  • Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, hồ sơ năng lực và thống kê nhân sự giai đoạn 2009–2012 do Phòng Thống kê - Kế toán và Phòng Tổ chức cung cấp.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả tổng hợp từ 27 phiếu điều tra ý kiến cán bộ quản lý tại công ty trong kỳ thực tập năm 2013.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông

Tiền thân của công ty là một đội xây dựng nhỏ trực thuộc Công ty Xây dựng Nhà ở Cẩm Phả thành lập năm 1993 với 11 người. Đến ngày 28/10/1996, đơn vị phát triển thành Xí nghiệp Xây dựng và Phát triển Cơ sở Hạ tầng Miền Đông. Ngày 28/10/2006, đơn vị nhận quyết định thành lập và chính thức chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần từ ngày 04/07/2007 với vốn điều lệ 7 tỷ đồng (trong đó cổ đông chiến lược Đỗ Mạnh Cường nắm giữ 55% cổ phần).

Lĩnh vực hoạt động chính bao gồm: xây dựng cơ bản, đầu tư phát triển đô thị, sản xuất kinh doanh gạch bê tông màu bóng, gạch ép thủy lực và bê tông thương phẩm. Doanh nghiệp đã tham gia nhiều dự án lớn như: Khu đô thị mới Cẩm Bình (29 ha, tổng mức đầu tư 95 tỷ đồng), Khu chung cư cao tầng Cẩm Bình (11 ha, tổng mức đầu tư 290 tỷ đồng giai đoạn 2008–2016), Chợ Trung tâm Tiên Yên, Trường THPT Hải Đảo Vân Đồn, UBND Phường Cẩm Thủy.

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 (TH) Năm 2011 (TH) Năm 2012 (TH) So sánh 2012/2010
Giá trị sản lượng Tỷ đồng 55,72 124,40 187,34 Tăng 3,36 lần
Doanh thu thuần Tỷ đồng 50,00 102,79 146,96 Tăng 2,94 lần
Lợi nhuận sau thuế Tỷ đồng 3,30 3,50 5,80 Tăng 1,76 lần
Nộp ngân sách Nhà nước Tỷ đồng 3,00 3,66 4,00 Tăng 1,33 lần
Tiền lương bình quân Triệu đ/người/tháng 2,97 4,50 7,00 Tăng 2,36 lần
Chi trả cổ tức % 15,00 18,00 20,00 Tăng 5,00%

Về cơ cấu tài chính giai đoạn 2009–2012, công ty có tỷ trọng nợ vay trên tổng nguồn vốn duy trì ở mức cao ($64,1%$ năm 2009; $62,7%$ năm 2010; $74,1%$ năm 2011 và $72,8%$ năm 2012). Tỷ số nợ vay trên vốn chủ sở hữu tăng từ 1,784 (năm 2009) lên 2,674 (năm 2012). Vốn lưu động chiếm tỷ trọng chủ đạo ($89,6%$ năm 2012), trong khi tài sản cố định giảm dần tỷ trọng xuống còn $10,4%$.

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông

Quy mô nhân sự công ty tăng trưởng đều: từ 105 người (15 CBQL) năm 2010 lên 116 người (20 CBQL) năm 2011 và 135 người (27 CBQL) năm 2012. Năm 2012, cơ cấu trình độ gồm: Đại học chiếm $20,00%$; Trung cấp chiếm $16,30%$; Công nhân kỹ thuật chiếm $30,37%$; Lao động phổ thông chiếm $33,33%$. Về cơ sở vật chất, hệ thống máy móc sản xuất bê tông và gạch chủ yếu có xuất xứ từ hãng HITACHI (Nhật Bản), được đưa vào sử dụng từ năm 2007 và hoàn thành khấu hao vào năm 2012.

Thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ quản lý được phân tích trên hai phương diện:

1. Động lực tài chính

  • Tiền lương: Áp dụng trả lương theo thời gian đối với CBQL và lương khoán đối với công nhân trực tiếp. Tiền lương bình quân của CBQL tăng trưởng rõ rệt: đạt 6,05 triệu đồng/tháng (năm 2010), 8,75 triệu đồng/tháng (năm 2011) và đạt 11,07 triệu đồng/tháng (năm 2012). Khảo sát 27 CBQL cho thấy: $55%$ rất hài lòng, $30%$ tương đối hài lòng, $11%$ chấp nhận được và chỉ $4%$ không hài lòng.
  • Tiền thưởng: Trích từ quỹ khen thưởng phúc lợi sau thuế. Bao gồm thưởng Tết Nguyên đán và Dương lịch (1–2 tháng lương, lương tháng 13), thưởng các ngày lễ (500.000 đồng/dịp) và thưởng thi đua hoàn thành tiến độ. Mức thưởng bình quân CBQL tăng từ 5,75 triệu đồng/năm (2010) lên 6,69 triệu đồng/năm (2011) và đạt 8,80 triệu đồng/năm (2012). Khảo sát: $37%$ rất hài lòng, $48%$ hài lòng, $15%$ chấp nhận được.
  • Phúc lợi bắt buộc: Thực hiện đầy đủ theo quy định với tỷ lệ trích: BHXH $24%$ (doanh nghiệp $17%$, người lao động $7%$), BHYT $4,5%$ (doanh nghiệp $3%$, người lao động $1,5%$), BHTN $2%$ (doanh nghiệp $1%$, người lao động $1%$). Tỷ lệ CBQL được tham gia BHXH đạt $100%$ (27/27 người). Khảo sát: $44%$ rất hài lòng, $37%$ hài lòng, $19%$ chấp nhận được.

2. Động lực tinh thần và phi tài chính

  • Điều kiện làm việc: Đảm bảo trang thiết bị văn phòng, an toàn lao động, điều hòa, máy in, lán trại công trường. Khảo sát: $59%$ rất hài lòng, $33%$ hài lòng, $8%$ chấp nhận được, không có ý kiến không hài lòng.
  • Đào tạo và phát triển: Số lượng CBQL được cử đi bồi dưỡng nghiệp vụ và lý luận chính trị tăng từ 10 người (kinh phí 27 triệu đồng năm 2010) lên 15 người (45 triệu đồng năm 2011) và 25 người (125 triệu đồng năm 2012). Khảo sát nguyện vọng: $89%$ CBQL mong muốn được đào tạo (trong đó $56%$ thích hình thức kèm cặp chỉ bảo, $18%$ học nghề, $11%$ luân chuyển công việc, $4%$ hình thức khác), trong khi $11%$ không muốn do ngại mất thời gian hoặc lo lắng ảnh hưởng vị trí công tác.
  • Đánh giá thực hiện công việc: Đánh giá thử việc (30–45 ngày) và đánh giá định kỳ hàng năm qua bình bầu tập thể để xét danh hiệu "Nhà quản lý giỏi", "Nhà quản lý tài ba". Khảo sát: $30%$ rất hài lòng, $44%$ hài lòng, $26%$ đánh giá mức độ chấp nhận được. Về phương thức nhận phản hồi: $41%$ muốn trao đổi trực tiếp, $22%$ muốn nhận qua văn bản, $37%$ chọn hình thức nào cũng được.
  • Bầu không khí và văn hóa doanh nghiệp: Tổ chức du lịch hè, trợ cấp ngày 8/3, 20/10, khen thưởng con em đạt thành tích dịp 1/6, tham gia từ thiện. Khảo sát: $37%$ đánh giá quan hệ đồng nghiệp tốt, $59%$ bình thường, $4%$ không quan tâm; $52%$ cảm thấy ý kiến của mình được tôn trọng, $48%$ nhận định ở mức bình thường.
Tiêu chí khảo sát ($n=27$) Rất hài lòng Hài lòng / Tương đối Chấp nhận được / Bình thường Không hài lòng
Mức độ hài lòng về tiền lương 55% 30% 11% 4%
Mức độ hài lòng về tiền thưởng 37% 48% 15% 0%
Mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi 44% 37% 19% 0%
Mức độ hài lòng về điều kiện làm việc 59% 33% 8% 0%
Đánh giá xếp loại thi đua lao động 30% 44% 26% 0%

Hạn chế chỉ ra trong công tác tạo động lực:

  • Tiền lương chưa gắn chặt với mức độ cạnh tranh và hiệu quả công việc thực tế, tốc độ tăng lương cao hơn tốc độ tăng năng suất lao động.
  • Bình bầu thi đua còn mang tính hình thức, nể nang do quan hệ đồng nghiệp thân quen; việc phản hồi thông tin kết quả đánh giá chưa giải thích rõ ràng nguyên nhân.
  • Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng chuyên môn hóa sâu tạo khoảng cách giao tiếp giữa lãnh đạo cấp cao và nhân viên cấp dưới; các ý kiến đóng góp mang tính xây dựng chưa được lắng nghe thấu đáo.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông

Khóa luận đưa ra 5 nhóm giải pháp xuất phát từ mục tiêu phát triển giai đoạn 2012–2017 (mở 3 chi nhánh tại Móng Cái, Hạ Long, Uông Bí; lấn sân sang du lịch nghỉ dưỡng Bến Do giai đoạn 2013–2015; phấn đấu năm 2015 lợi nhuận đạt 15 tỷ đồng, lương bình quân đạt 15 triệu đồng/tháng):

  1. Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và phúc lợi:
    • Đề xuất công thức tính lương mới cho lao động quản lý gián tiếp: $$\text{Tiền lương tháng} = \text{Lương tối thiểu quy định} \times \text{Hệ số lương quy định} \times \text{Tỷ lệ tăng lương theo xếp loại công việc}$$
    • Tăng mức phụ cấp làm thêm giờ cuối năm từ 8,8 triệu đồng/năm lên 10–12 triệu đồng/năm.
    • Ứng dụng học thuyết Skinner: Khen thưởng đột xuất kịp thời ngay khi hoàn thành xuất sắc dự án hoặc có sáng kiến kỹ thuật, không dồn tích lũy đến cuối năm.
    • Bổ sung phúc lợi tự nguyện: Hỗ trợ phương tiện đi lại (tặng xe máy trị giá khoảng 20 triệu đồng và chi phí xăng xe năm đầu) cho CBQL trẻ mới tuyển dụng; lập quỹ hỗ trợ y tế, thuốc men và trợ cấp tử tuất cho thân nhân cán bộ cống hiến lâu năm.
  2. Hoàn thiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc:
    • Thiết lập quy trình 3 cấu phần: Tiêu chuẩn công việc rõ ràng $\rightarrow$ Đo lường định lượng/định tính $\rightarrow$ Phản hồi kết quả minh bạch qua đối thoại trực tiếp.
    • Tăng tần suất đánh giá định kỳ theo quý; áp dụng cơ chế đánh giá 360 độ (kết hợp lấy ý kiến từ cấp dưới và đồng nghiệp); trích $2%$ lợi nhuận để chuẩn hóa hệ thống đánh giá.
  3. Nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
    • Dành ngân sách từ $5% - 10%$ lợi nhuận hàng năm cho hoạt động đào tạo.
    • Kết hợp các hình thức: Cử CBQL cấp cao học tập mô hình quản trị tại Nhật Bản, Mỹ; cử cán bộ trẻ học văn bằng tại Đại học Kinh tế Quốc dân (hỗ trợ $75%$ lương và phụ cấp gia đình); thực hiện luân chuyển công việc giữa các phòng ban (ví dụ chuyển Trưởng phòng Tổ chức sang Trưởng phòng Nhân sự).
  4. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và cải thiện môi trường lao động:
    • Trích $1%$ lợi nhuận tài trợ cho hoạt động văn thể mỹ; đa dạng hóa địa điểm tham quan du lịch (tổ chức các tour Thái Lan, Singapore, Trung Quốc với mức CBQL đóng góp bổ sung 5–10 triệu đồng); tăng cường hoạt động từ thiện địa phương.
    • Dành ngân sách 10 triệu đồng/quý bảo dưỡng, nâng cấp thiết bị tin học văn phòng; áp dụng chế tài phạt 500.000 đến 1.000.000 đồng đối với hành vi vi phạm vệ sinh, an toàn lao động.
    • Tổ chức sinh hoạt tập thể định kỳ hàng tuần/tháng có sự tham gia của ban giám đốc để thu hẹp khoảng cách quản trị.
  5. Nâng cao hiệu quả tổ chức công tác cán bộ quản lý:
    • Chuẩn hóa hệ thống Bản mô tả công việc (Job Description) và Bản tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh quản lý nhằm tránh tình trạng vừa quá tải vừa dư thừa cục bộ.
    • Đổi mới quy trình tuyển dụng và đề bạt dựa trên thi tuyển công khai, kết hợp đánh giá định tính và định lượng minh bạch.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống hóa số liệu thực nghiệm: Phản ánh đầy đủ bức tranh tài chính, tổ chức và nhân sự của một doanh nghiệp xây dựng địa phương trong giai đoạn khủng hoảng 2010–2012 với các con số cụ thể về năng suất, quỹ lương (tăng từ 2,97 lên 7,00 triệu đồng toàn công ty; riêng CBQL tăng từ 6,05 lên 11,07 triệu đồng/tháng), nợ vay và chi phí đào tạo.
  • Đo lường mức độ thỏa mãn của CBQL: Cung cấp bộ dữ liệu khảo sát thực tế từ 27 cán bộ quản lý về 5 khía cạnh đãi ngộ (lương, thưởng, phúc lợi, môi trường, đánh giá xếp loại) và các mong muốn đào tạo, phản hồi công việc.
  • Đề xuất giải pháp gắn liền với định mức kinh tế: Các giải pháp đưa ra đi kèm tỷ lệ phân bổ ngân sách cụ thể (trích $5-10%$ lợi nhuận cho đào tạo, $2%$ cho hệ thống đánh giá, $1%$ cho văn hóa doanh nghiệp, công thức lương biến đổi theo xếp loại) có tính khả thi đối với doanh nghiệp xây lắp quy mô vừa và nhỏ.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế về cỡ mẫu và phạm vi: Quy mô khảo sát giới hạn ở 27 cán bộ quản lý tại một doanh nghiệp xây dựng duy nhất trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh, chưa thực hiện phân tích so sánh chéo với các doanh nghiệp cùng ngành khác trong khu vực.
  • Yếu tố tâm lý trong khảo sát: Văn bản thừa nhận một số cán bộ quản lý còn e ngại tâm lý nội bộ khi trả lời về mức độ được tôn trọng và quan hệ đồng nghiệp, có thể ảnh hưởng đến độ chính xác tuyệt đối của dữ liệu khảo sát định tính.
  • Hướng phát triển: Mở rộng nghiên cứu cơ chế tạo động lực cho khối lao động trực tiếp (công nhân xây lắp, kỹ thuật công trường) và kiểm chứng hiệu quả thực tế của công thức tính lương theo xếp loại kết quả khi doanh nghiệp mở rộng quy mô chi nhánh.

Giá trị tham khảo

  • Đối với sinh viên và học viên: Tài liệu tham khảo cấu trúc chuẩn mực cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực, Kinh tế xây dựng; cung cấp mẫu thiết kế bảng hỏi khảo sát nhân sự và phương pháp tổng hợp số liệu thực tế tại doanh nghiệp.
  • Đối với nhà quản trị doanh nghiệp xây dựng: Cung cấp hệ thống gợi ý thực tiễn về việc thiết kế chính sách đãi ngộ tài chính kết hợp phi tài chính, công tác bình bầu thi đua và quy trình đào tạo thực tế tại chỗ (kèm cặp, chỉ bảo, luân chuyển) phù hợp với đặc thù quản lý ngành xây lắp.

Câu hỏi thường gặp

1. Mức thu nhập (tiền lương và tiền thưởng) của cán bộ quản lý tại công ty giai đoạn 2010–2012 biến động như thế nào?

Theo số liệu của Phòng Kế toán - Thống kê:

  • Tiền lương bình quân CBQL tăng từ 6,05 triệu đồng/người/tháng (năm 2010) lên 8,75 triệu đồng/người/tháng (năm 2011) và đạt 11,07 triệu đồng/người/tháng (năm 2012).
  • Tiền thưởng bình quân CBQL tăng từ 5,75 triệu đồng/người/năm (năm 2010) lên 6,69 triệu đồng/người/năm (năm 2011) và đạt 8,80 triệu đồng/người/năm (năm 2012).

2. Tỷ lệ đóng các khoản bảo hiểm bắt buộc theo quỹ lương tại doanh nghiệp được phân bổ ra sao?

Căn cứ theo quy định áp dụng tại công ty:

  • BHXH ($24%$): Doanh nghiệp chịu $17%$, người lao động đóng $7%$.
  • BHYT ($4,5%$): Doanh nghiệp chịu $3%$, người lao động đóng $1,5%$.
  • BHTN ($2%$): Doanh nghiệp chịu $1%$, người lao động đóng $1%$. $100%$ cán bộ quản lý (27/27 người năm 2012) được tham gia đầy đủ các chế độ trên.

3. Kết quả khảo sát nhu cầu và hình thức đào tạo của cán bộ quản lý cho thấy điều gì?

Trong tổng số 27 CBQL được điều tra:

  • $89%$ có nguyện vọng được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ.
  • Các hình thức được mong muốn lần lượt là: Kèm cặp và chỉ bảo tại chỗ ($56%$), đào tạo theo kiểu học nghề ($18%$), luân chuyển và thuyên chuyển công việc ($11%$), các hình thức khác ($4%$).
  • $11%$ không muốn đào tạo do lo ngại mất thời gian hoặc mất vị trí công tác.

4. Tác giả đề xuất công thức tính tiền lương mới cho cán bộ quản lý như thế nào?

Tác giả đề xuất công thức trả lương cho lao động gián tiếp quản lý dựa trên kết quả đánh giá: $$\text{Tiền lương tháng} = \text{Lương tối thiểu theo quy định} \times \text{Hệ số lương quy định} \times \text{Tỷ lệ tăng lương dựa trên kết quả xếp loại}$$ Cách tính này đòi hỏi doanh nghiệp phải gắn việc trả lương với hệ thống đánh giá thực hiện công việc minh bạch theo định kỳ.

5. Tình hình cơ cấu nguồn vốn và nợ vay của công ty giai đoạn 2009–2012 có đặc điểm gì nổi bật?

Doanh nghiệp phụ thuộc lớn vào vốn vay để tài trợ hoạt động kinh doanh:

  • Tỷ lệ Vốn vay / Tổng nguồn vốn tăng từ $64,1%$ (năm 2009) lên $74,1%$ (năm 2011) và $72,8%$ (năm 2012).
  • Tỷ số Vốn vay / Vốn chủ sở hữu tăng từ 1,784 (năm 2009) lên 2,674 (năm 2012).
  • Vốn lưu động chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn (từ $79,3%$ năm 2009 lên $89,6%$ năm 2012).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Đình Hương đã phân tích toàn diện thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Đô thị Miền Đông trong giai đoạn chuyển biến kinh tế 2010–2012. Tác giả đã kết hợp phân tích số liệu tài chính - nhân sự thứ cấp với kết quả khảo sát sơ cấp trên toàn bộ 27 cán bộ quản lý để chỉ ra những ưu điểm về mức thu nhập, điều kiện làm việc cũng như các tồn tại trong công tác đánh giá và truyền thông nội bộ. Trên cơ sở đó, 5 nhóm giải pháp được đề xuất với định mức ngân sách rõ ràng, mang lại giá trị ứng dụng thiết thực cho hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp xây lắp trong thực tiễn.