Chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ tại Artexport: Thực trạng và giải pháp

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport, với lịch sử hình thành từ năm 1964, là một trong… 108 trang · Trường Đại Học Ngoại Thương · 2005.

• Tác giả: Trần Thị Phương Thanh
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Hồng
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Kinh Tế Đối Ngoại
• Đề tài: Chiến Lược Xuất Khẩu Hàng Thủ Công Mỹ Nghệ Của Artexport, Thực Trạng Và Giải Pháp
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. Chương 1: Tổng quan về hoạt động xuất nhập khẩu của Artexport
• 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 1.1.1. Các giai đoạn phát triển
• 1.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
• 1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng của các phòng ban
• 1.2. Thực trạng tình hình xuất nhập khẩu của Artexport
• 1.2.1. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ
• 1.2.2. Nguồn nguyên liệu
• 1.2.3. Nguồn nhân công và các chính sách cho người lao động
• 1.2.4. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
• 1.3. Đánh giá kết quả hoạt động của Artexport giai đoạn 2000 - 2004
• 1.3.1. Về xuất khẩu
• 1.3.2. Về nhập khẩu
• 1.3.3. Về kết quả kinh doanh
• 1.3.4. Về thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước
• 1.3.5. Thu nhập của cán bộ công nhân viên
• 2. Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport
• 2.1. Sơ lược về xây dựng chiến lược xuất khẩu
• 2.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 2.1.2. Khái niệm về xuất khẩu và chiến lược xuất khẩu
• 2.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh xuất khẩu
• 2.1.4. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh xuất khẩu
• 2.2. Thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu của Artexport
• 2.2.1. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường
• 2.2.2. Phân tích SWOT
• 2.2.3. Xác định cặp sản phẩm thị trường tối ưu
• 2.2.4. Lập và thực hiện các chính sách thực hiện kinh doanh xuất khẩu phù hợp
• 2.2.4.1. Chính sách về bao bì nhãn hiệu
• 2.2.4.2. Chính sách về giá
• 2.2.4.3. Phương thức kinh doanh xuất khẩu chủ yếu của Artexport
• 2.2.5. Theo dõi, đánh giá, kiểm tra
• 2.3. Đánh giá chung về hiệu quả xây dựng chiến lược xuất khẩu của Artexport
• 2.3.1. Về hiệu quả kinh tế xã hội
• 2.3.2. Về những tồn tại trong thực hiện chiến lược XK hàng thủ công mỹ nghệ
• 3. Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
• 3.1. Phương hướng phát triển kinh doanh xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport trong thời gian tới
• 3.1.1. Triển vọng phát triển của ngành
• 3.1.2. Định hướng phát triển của công ty
• 3.2. Một số đề xuất xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
• 3.2.1. Chiến lược củng cố và phát triển khách hàng
• 3.2.2. Chiến lược mở rộng thị trường, mặt hàng và ngành nghề mới
• 3.2.3. Chiến lược Marketing
• 3.2.4. Chiến lược về vốn và tài chính
• 3.2.5. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
• 3.3. Một số kiến nghị nhằm thực hiện việc xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ
• 3.3.1. Các giải pháp đối với doanh nghiệp
• 3.3.2. Một số kiến nghị đối với Nhà nước
• KẾT LUẬN

Tóm tắt

I. Toàn cảnh chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ Artexport

Công ty cổ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ Artexport, với lịch sử hình thành từ năm 1964, là một trong những đơn vị tiên phong trong lĩnh vực xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Việt Nam. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung đến cổ phần hóa, Artexport đã xây dựng một vị thế vững chắc trên thị trường quốc tế. Chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của công ty được hình thành dựa trên nền tảng kinh nghiệm tích lũy, mạng lưới đối tác rộng lớn và sự am hiểu sâu sắc về các dòng sản phẩm truyền thống. Giai đoạn 2000-2004 là một giai đoạn bản lề, đánh dấu sự chuyển mình mạnh mẽ của công ty để thích ứng với cơ chế thị trường và xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu. Trong thời kỳ này, hoạt động kinh doanh của Artexport không chỉ bó hẹp ở việc thực hiện các chỉ tiêu theo nghị định thư mà đã chủ động tìm kiếm, phát triển thị trường và đa dạng hóa mặt hàng. Các sản phẩm chủ lực như hàng sơn mài, gốm sứ, mây tre đan, và hàng thêu ren đã được xuất khẩu đến nhiều thị trường khó tính như Nhật Bản, EU, và Bắc Mỹ. Việc phân tích chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport trong giai đoạn này cho thấy một bức tranh tổng thể về cách một doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi để cạnh tranh hiệu quả. Công ty đã tập trung vào việc tận dụng lợi thế về nguồn nguyên liệu dồi dào và đội ngũ lao động lành nghề tại các làng nghề truyền thống. Đồng thời, Artexport cũng chú trọng xây dựng thương hiệu, đảm bảo chất lượng sản phẩm và giữ uy tín với các bạn hàng quốc tế. Những nỗ lực này đã góp phần đáng kể vào việc gia tăng kim ngạch xuất khẩu và khẳng định giá trị của hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam trên trường quốc tế.

1.1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của Artexport

Được thành lập ngày 23/12/1964, Artexport ban đầu hoạt động dưới sự chỉ đạo chặt chẽ của nhà nước trong cơ chế kế hoạch hóa. Nhiệm vụ chính là tổ chức sản xuất và xuất khẩu theo chỉ tiêu định sẵn, chủ yếu sang thị trường Liên Xô và Đông Âu. Sau năm 1986, cùng với công cuộc đổi mới, công ty bắt đầu chuyển đổi mô hình hoạt động, chủ động tìm kiếm thị trường mới và đa dạng hóa sản phẩm. Quá trình cổ phần hóa theo Quyết định số 1424/QĐ-BTM ngày 04/10/2005 đã tạo ra một bước ngoặt, giúp công ty linh hoạt hơn trong quản trị và kinh doanh. Quá trình này đã giúp Artexport nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ một cách bài bản hơn.

1.2. Năng lực cốt lõi Nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật

Một trong những thế mạnh của Artexport là đội ngũ nhân sự giàu kinh nghiệm, với hơn 130 người có trình độ đại học và trên đại học (tính đến năm 2004). Công ty luôn chú trọng chính sách đào tạo và đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài. Về cơ sở vật chất, Artexport sở hữu hệ thống văn phòng, chi nhánh tại các thành phố lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng cùng các xưởng sản xuất chuyên biệt cho hàng gỗ, hàng thêu. Mặc dù công nghệ sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ chủ yếu là thủ công, công ty đã từng bước cơ khí hóa một số khâu để tăng năng suất nhưng vẫn đảm bảo được nét tinh xảo đặc trưng của sản phẩm.

1.3. Đánh giá kết quả hoạt động xuất khẩu giai đoạn 2000 2004

Trong giai đoạn 2000-2004, hoạt động xuất khẩu của Artexport ghi nhận sự tăng trưởng ổn định. Tài liệu nghiên cứu cho thấy tổng kim ngạch xuất khẩu tăng liên tục từ năm 2000 đến 2003, đạt đỉnh 11,145 triệu USD vào năm 2003. Các mặt hàng chủ lực như sản phẩm gỗ sơn mài, gốm sứ đất nung, và cói mây tre đan chiếm tỷ trọng lớn. Sự tăng trưởng này là kết quả của việc công ty chủ động mở rộng thị trường sang khu vực Châu Á-Thái Bình Dương và Tây Bắc Âu, đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm và thay đổi mẫu mã để phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng quốc tế. Đây là minh chứng cho hiệu quả bước đầu của chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ được điều chỉnh.

II. Thực trạng và thách thức trong chiến lược xuất khẩu Artexport

Mặc dù đạt được những thành tựu đáng kể, chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức và tồn tại. Một trong những vấn đề lớn nhất là sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường quốc tế. Các sản phẩm của Trung Quốc, Singapore với lợi thế về quy mô và giá cả đã tạo ra áp lực lớn. Bên cạnh đó, sự trỗi dậy của nhiều doanh nghiệp tư nhân và công ty liên doanh trong nước trong cùng lĩnh vực cũng làm thị phần của Artexport bị thu hẹp. Về mặt nội tại, việc xây dựng và triển khai chiến lược còn bộc lộ một số điểm yếu. Công tác nghiên cứu và dự báo thị trường chưa được đầu tư đúng mức, dẫn đến việc xác định cặp sản phẩm - thị trường đôi khi còn mang tính bị động. Các chính sách về giá cả, bao bì nhãn hiệu và xúc tiến thương mại chưa thực sự đồng bộ và phát huy hết hiệu quả. Ví dụ, hoạt động quảng bá sản phẩm ở nước ngoài còn hạn chế, chủ yếu dựa vào các hội chợ triển lãm thay vì xây dựng các chiến dịch marketing bài bản. Phân tích SWOT từ tài liệu gốc cho thấy, dù có thế mạnh về kinh nghiệm và thương hiệu, Artexport vẫn tồn tại những điểm yếu như bộ máy còn cồng kềnh và khả năng tiếp thị hạn chế. Việc nhận diện rõ những thực trạng và thách thức này là bước đi tiên quyết để hoàn thiện chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ trong tương lai.

2.1. Phân tích mô hình SWOT của Artexport trong thực tế

Phân tích SWOT cho thấy điểm mạnh (Strengths) của Artexport là bề dày 40 năm kinh nghiệm, thương hiệu uy tín, đội ngũ cán bộ có trình độ và nguồn hàng ổn định từ các làng nghề. Tuy nhiên, điểm yếu (Weaknesses) là khả năng tiếp thị còn hạn chế, chất lượng sản phẩm chưa đồng đều và chính sách hỗ trợ tiêu thụ còn dè dặt. Cơ hội (Opportunities) đến từ xu hướng toàn cầu hóa, việc Việt Nam gia nhập WTO và sự phát triển của thương mại điện tử. Thách thức (Threats) lớn nhất là sự cạnh tranh từ các đối thủ trong và ngoài nước, cùng với các rào cản thương mại và sự thay đổi thị hiếu của người tiêu dùng. Việc phân tích này là cơ sở quan trọng để điều chỉnh chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.

2.2. Những tồn tại trong việc xác định cặp sản phẩm thị trường

Việc lựa chọn thị trường và sản phẩm mục tiêu của Artexport vẫn còn những hạn chế. Công ty có xu hướng duy trì các thị trường truyền thống mà chưa mạnh dạn khai phá các thị trường mới tiềm năng. Việc lựa chọn sản phẩm để đẩy mạnh xuất khẩu đôi khi còn dàn trải, chưa tạo ra được những sản phẩm mũi nhọn thực sự khác biệt và có sức cạnh tranh vượt trội. Tài liệu cho thấy công ty chưa có sự phân tích sâu sắc về từng phân đoạn thị trường để tùy chỉnh sản phẩm cho phù hợp, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh. Cần có một chiến lược rõ ràng hơn trong việc kết hợp thế mạnh sản phẩm với nhu cầu đặc thù của từng khu vực thị trường.

2.3. Hạn chế trong chính sách giá và hoạt động xúc tiến thương mại

Chính sách giá của Artexport được xây dựng nhưng đôi khi thiếu linh hoạt, chưa phản ánh kịp thời biến động của chi phí đầu vào và mức độ cạnh tranh trên thị trường. Về xúc tiến thương mại, các hoạt động quảng cáo, marketing còn khá mới mẻ và chưa được đầu tư bài bản. Công ty chủ yếu xuất khẩu qua các nhà nhập khẩu, đại lý trung gian, làm giảm khả năng tiếp cận trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Điều này khiến việc nắm bắt phản hồi để cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm bị chậm trễ. Thiếu một chiến lược marketing tích hợp là một rào cản lớn trong việc nâng cao hiệu quả chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.

III. Bí quyết củng cố và phát triển thị trường xuất khẩu bền vững

Để vượt qua thách thức và tận dụng cơ hội, việc hoàn thiện chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ là nhiệm vụ cấp thiết đối với Artexport. Một trong những giải pháp trọng tâm là xây dựng chiến lược củng cố và phát triển khách hàng, đồng thời mở rộng thị trường một cách có chọn lọc. Thay vì kinh doanh dàn trải, công ty cần tập trung vào các thị trường mục tiêu có dung lượng lớn và giá trị gia tăng cao như EU, Nhật Bản, Bắc Mỹ. Tại các thị trường này, cần có chiến lược thâm nhập sâu hơn thông qua việc nghiên cứu văn hóa, thị hiếu tiêu dùng để phát triển các dòng sản phẩm “đo ni đóng giày”. Việc xây dựng mối quan hệ bền vững với các nhà phân phối lớn và khách hàng trung thành là yếu tố then chốt. Công ty có thể áp dụng các chính sách ưu đãi, dịch vụ hậu mãi chuyên nghiệp và duy trì liên lạc thường xuyên để giữ chân khách hàng. Bên cạnh đó, việc mở rộng sang các thị trường mới nổi cũng cần được tính đến, nhưng phải dựa trên sự nghiên cứu kỹ lưỡng về tiềm năng và rủi ro. Đa dạng hóa mặt hàng cũng là một hướng đi quan trọng. Ngoài các sản phẩm truyền thống như sơn mài, gốm sứ, cần nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới có tính ứng dụng cao, kết hợp giữa nét truyền thống và thiết kế hiện đại để thu hút nhóm khách hàng trẻ tuổi. Việc áp dụng thành công các giải pháp này sẽ giúp Artexport tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của mình.

3.1. Chiến lược củng cố và phát triển mối quan hệ khách hàng

Giữ chân khách hàng hiện tại và biến họ thành đối tác trung thành là ưu tiên hàng đầu. Artexport cần xây dựng một hệ thống quản lý quan hệ khách hàng (CRM) chuyên nghiệp để lưu trữ thông tin, theo dõi lịch sử giao dịch và nhu cầu của từng đối tác. Việc thường xuyên gửi thông tin về sản phẩm mới, các chương trình khuyến mãi, và thu thập phản hồi sẽ giúp tăng cường sự gắn kết. Đối với các khách hàng lớn, chiến lược đối tác chiến lược với các cam kết dài hạn về cung ứng và chất lượng sẽ tạo ra sự ổn định cho hoạt động xuất khẩu. Đây là nền tảng để phát triển một chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ hiệu quả.

3.2. Phương pháp tiếp cận và mở rộng thị trường xuất khẩu mới

Việc mở rộng thị trường cần được thực hiện một cách bài bản. Trước hết, cần tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định các quốc gia có tiềm năng, dựa trên các tiêu chí như quy mô thị trường, sức mua, mức độ cạnh tranh và các quy định về nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ. Sau đó, công ty có thể tham gia các hội chợ thương mại quốc tế uy tín tại các thị trường mục tiêu để giới thiệu sản phẩm và tìm kiếm đối tác ban đầu. Tận dụng các kênh thương mại điện tử và hợp tác với các tham tán thương mại Việt Nam ở nước ngoài cũng là những cách hiệu quả để tiếp cận thị trường mới với chi phí hợp lý.

3.3. Đa dạng hóa sản phẩm và ngành nghề kinh doanh mới

Để giảm thiểu rủi ro và đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường, Artexport cần thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Điều này bao gồm việc phát triển các mẫu mã mới cho các dòng sản phẩm truyền thống và nghiên cứu các dòng sản phẩm thủ công mỹ nghệ có tính sáng tạo, ứng dụng vật liệu mới. Việc kết hợp các vật liệu như gỗ, kim loại, vải vóc để tạo ra các sản phẩm trang trí nội thất độc đáo có thể là một hướng đi tiềm năng. Ngoài ra, việc mở rộng sang các ngành nghề kinh doanh liên quan như dịch vụ logistics cho hàng xuất khẩu hoặc kinh doanh nguyên phụ liệu cũng giúp tận dụng thế mạnh sẵn có và tạo thêm nguồn thu cho công ty.

IV. Tối ưu hóa Marketing và nguồn lực cho chiến lược xuất khẩu

Để một chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ thành công, việc tối ưu hóa các nguồn lực nội tại là yếu tố không thể thiếu. Artexport cần xây dựng một chiến lược Marketing tích hợp, hiện đại và hiệu quả hơn. Điều này bắt đầu từ việc đầu tư cho thương hiệu, xây dựng một bộ nhận diện thương hiệu chuyên nghiệp, nhất quán trên tất cả các ấn phẩm và kênh truyền thông. Đặc biệt, trong kỷ nguyên số, việc xây dựng một website thương mại điện tử chuyên nghiệp, tối ưu hóa cho công cụ tìm kiếm (SEO) và hoạt động tích cực trên các nền tảng mạng xã hội là bắt buộc. Các chiến dịch marketing kỹ thuật số giúp công ty tiếp cận trực tiếp khách hàng toàn cầu với chi phí thấp hơn so với các phương pháp truyền thống. Bên cạnh đó, chiến lược về vốn và tài chính cũng cần được hoạch định rõ ràng. Artexport cần chủ động tìm kiếm các nguồn vốn ưu đãi cho doanh nghiệp xuất khẩu, quản lý dòng tiền hiệu quả và xây dựng các kế hoạch tài chính dài hạn để đầu tư cho việc đổi mới công nghệ và mở rộng sản xuất. Cuối cùng, con người vẫn là yếu tố quyết định. Cần có một chiến lược phát triển nguồn nhân lực bài bản, tập trung vào việc đào tạo và nâng cao năng lực cho đội ngũ kinh doanh quốc tế, chuyên gia marketing và các nhà thiết kế sản phẩm. Một đội ngũ nhân sự giỏi sẽ là động lực chính để triển khai thành công chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.

4.1. Xây dựng chiến lược Marketing tích hợp và hiện đại

Một chiến lược Marketing tích hợp đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa các công cụ online và offline. Về online, Artexport cần đầu tư mạnh vào website (với chức năng e-commerce), SEO, quảng cáo trả phí (PPC) trên Google và mạng xã hội, và email marketing để chăm sóc khách hàng. Về offline, việc tham gia có chọn lọc các hội chợ quốc tế, xuất bản catalogue sản phẩm chuyên nghiệp và xây dựng phòng trưng bày hiện đại vẫn giữ vai trò quan trọng. Câu chuyện thương hiệu về giá trị văn hóa của hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam cần được kể một cách hấp dẫn và nhất quán trên mọi kênh.

4.2. Giải pháp về vốn và quản lý tài chính hiệu quả

Để đảm bảo nguồn lực tài chính, Artexport cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn, bao gồm vốn tự có, vốn vay ngân hàng và có thể xem xét phát hành thêm cổ phiếu. Việc quản lý tài chính hiệu quả đòi hỏi phải lập ngân sách chi tiết cho từng hoạt động, từ sản xuất, marketing đến phát triển thị trường. Công ty cũng cần áp dụng các công cụ quản trị tài chính hiện đại để theo dõi dòng tiền, kiểm soát chi phí và tối ưu hóa lợi nhuận. Sử dụng các công cụ tài chính như L/C, D/A, D/P một cách linh hoạt sẽ giúp giảm thiểu rủi ro trong thanh toán quốc tế.

4.3. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao

Đầu tư vào con người là đầu tư cho tương lai. Artexport cần xây dựng các chương trình đào tạo định kỳ về kỹ năng đàm phán thương mại quốc tế, marketing kỹ thuật số, ngoại ngữ và kiến thức về luật pháp quốc tế cho đội ngũ nhân viên. Cần có chính sách tuyển dụng để thu hút các chuyên gia giỏi trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm và thương mại điện tử. Xây dựng một môi trường làm việc năng động, sáng tạo cùng với chế độ đãi ngộ cạnh tranh sẽ là chìa khóa để giữ chân nhân tài, đảm bảo thực thi thành công chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.

V. Top giải pháp vĩ mô hỗ trợ xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ

Thành công của chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ không chỉ phụ thuộc vào nỗ lực của riêng Artexport mà còn cần sự hỗ trợ mạnh mẽ từ các chính sách vĩ mô của Nhà nước. Để ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp như Artexport nói riêng có thể cất cánh, cần có một hệ sinh thái chính sách thuận lợi. Trước hết, Nhà nước cần đơn giản hóa các thủ tục hành chính liên quan đến xuất nhập khẩu, hải quan và thuế. Việc giảm bớt các rào cản phiền hà sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian, chi phí và nâng cao năng lực cạnh tranh. Thứ hai, cần có các chính sách hỗ trợ cụ thể về tài chính, chẳng hạn như thành lập các quỹ hỗ trợ xuất khẩu, cung cấp các khoản vay với lãi suất ưu đãi cho các doanh nghiệp đầu tư vào vùng nguyên liệu, đổi mới thiết kế và công nghệ sản xuất. Thứ ba, công tác xúc tiến thương mại ở cấp quốc gia cần được đẩy mạnh. Chính phủ nên tổ chức các tuần lễ hàng thủ công mỹ nghệ Việt Nam tại các thị trường trọng điểm, hỗ trợ doanh nghiệp tham gia các hội chợ quốc tế lớn và xây dựng thương hiệu quốc gia cho ngành hàng này. Cuối cùng, việc đầu tư vào đào tạo nguồn nhân lực và bảo tồn, phát triển các làng nghề truyền thống là một giải pháp mang tính nền tảng, đảm bảo sự phát triển bền vững cho cả ngành.

5.1. Kiến nghị về chính sách thuế và thủ tục hải quan

Nhà nước cần xem xét điều chỉnh chính sách thuế theo hướng khuyến khích xuất khẩu, ví dụ như hoàn thuế GTGT nhanh chóng, giảm thuế nhập khẩu đối với một số nguyên phụ liệu mà trong nước chưa sản xuất được. Về hải quan, việc đẩy mạnh ứng dụng hải quan điện tử, công khai, minh bạch hóa quy trình và xây dựng cơ chế một cửa sẽ tạo điều kiện thuận lợi tối đa cho các doanh nghiệp như Artexport trong quá trình thông quan hàng hóa, góp phần thực hiện hiệu quả chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ.

5.2. Chính sách hỗ trợ vốn và xúc tiến thương mại cấp quốc gia

Việc thành lập các quỹ tín dụng xuất khẩu hoặc các chương trình bảo lãnh tín dụng sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng tiếp cận nguồn vốn hơn. Về xúc tiến thương mại, vai trò của các cơ quan đại diện thương mại Việt Nam ở nước ngoài cần được phát huy mạnh mẽ hơn nữa trong việc cung cấp thông tin thị trường, kết nối doanh nghiệp Việt Nam với các nhà nhập khẩu tiềm năng. Nhà nước cũng nên tài trợ một phần chi phí cho các doanh nghiệp tham gia các hội chợ quốc tế uy tín, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.

5.3. Vai trò của nhà nước trong phát triển vùng nguyên liệu và làng nghề

Để đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng cho sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ, Nhà nước cần có quy hoạch và chính sách đầu tư phát triển các vùng nguyên liệu tập trung (mây, tre, cói...). Đồng thời, cần có chính sách hỗ trợ các làng nghề truyền thống trong việc bảo tồn kỹ thuật sản xuất độc đáo, đào tạo thế hệ nghệ nhân kế cận và hỗ trợ xây dựng thương hiệu cho sản phẩm làng nghề. Sự kết hợp giữa doanh nghiệp và làng nghề dưới sự hỗ trợ của Nhà nước sẽ tạo ra chuỗi giá trị bền vững cho ngành.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau công cuộc Đổi mới năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển dịch mạnh mẽ theo hướng mở cửa và đẩy mạnh xuất khẩu nhằm thay thế nhập khẩu. Trong cơ cấu hàng hóa ngoại thương thời kỳ này, ngành thủ công mỹ nghệ đóng vai trò quan trọng nhờ các đặc tính thực tiễn: giải quyết việc làm cho lượng lớn lao động thủ công trong thời kỳ nông nhàn, đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu thấp, không phụ thuộc vào công nghệ phức tạp và tận dụng tối đa nguồn nguyên liệu tự nhiên sẵn có. Tuy nhiên, sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường cũng đặt các doanh nghiệp xuất khẩu trước nhiều áp lực, bao gồm thủ tục hành chính, chính sách thuế, hải quan còn bất cập, cùng sự cạnh tranh quyết liệt từ các quốc gia trong khu vực có điều kiện tương đồng như Trung Quốc, Singapore, Thái Lan hay Philippines.

Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủ công Mỹ nghệ (Artexport) là một trong những đơn vị nòng cốt của ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam với lịch sử hoạt động trên 40 năm. Trước bối cảnh chuyển đổi mô hình sở hữu sang công ty cổ phần và lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, công ty đối mặt với yêu cầu phải tái cấu trúc toàn diện hoạt động kinh doanh xuất khẩu, từ bỏ phương thức giao dịch thụ động theo hiệp định để chủ động xây dựng chiến lược thích ứng với từng thị trường mục tiêu. Khóa luận tập trung giải quyết các nhiệm vụ và mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

1. Phân tích toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport trong giai đoạn 2000 – 2005.
2. Đánh giá những thành tựu, hạn chế và nguyên nhân tồn tại trong quy trình hoạch định, thực thi chiến lược sản phẩm - thị trường của công ty.
3. Đề xuất hệ thống giải pháp đối với doanh nghiệp và kiến nghị đối với Nhà nước nhằm nâng cao hiệu quả xây dựng và thực hiện chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ trong điều kiện hội nhập kinh tế.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu mặt hàng thủ công mỹ nghệ tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủ công Mỹ nghệ (Artexport).
• Phạm vi nghiên cứu:
  • Không gian: Các phòng ban, đơn vị trực thuộc, cơ sở vệ tinh và mạng lưới phân phối của Artexport tại thị trường nội địa cùng các thị trường xuất nhập khẩu quốc tế (Châu Á – Thái Bình Dương, EU, Bắc Mỹ).
  • Thời gian: Tập trung phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2000 – 2005, kết hợp đối chiếu chuỗi số liệu thứ cấp từ năm 1964 đến năm 1998 để làm rõ quá trình chuyển đổi mô hình.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng hệ thống luận cứ dựa trên nền tảng lý luận về quản trị chiến lược và kinh tế ngoại thương:

• Khung lý thuyết và khái niệm:
  • Khái niệm chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Alfred Chandler (Đại học Harvard) về việc xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực; quan điểm của William F. Glueck về tính thống nhất, toàn diện và phối hợp của kế hoạch chiến lược; cùng hệ thống lý thuyết quản trị kinh doanh xuất khẩu của tác giả Nguyễn Khoa Khôi.
  • Khái niệm về xuất khẩu hàng hóa và chiến lược kinh doanh xuất khẩu (định hướng huy động nguồn lực trong nước để tiếp cận, phân phối và gia tăng thị phần tại thị trường nước ngoài).
  • Mô hình quy trình 5 bước xây dựng chiến lược xuất khẩu: (1) Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường; (2) Phân tích ma trận SWOT (kết hợp các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT); (3) Xác định cặp sản phẩm – thị trường tối ưu; (4) Lập và thực thi các chính sách kinh doanh (sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến); (5) Theo dõi, kiểm tra và đánh giá.
• Cơ sở pháp lý và thể chế:
  • Hệ thống các quyết định thành lập và chuyển đổi mô hình doanh nghiệp: Quyết định số 617/BNgT-TCCB (23/12/1964), Quyết định số 334/TM-TCCB (31/03/1993), Quyết định số 3196/QĐ-UBTC (19/12/1992), Quyết định số 3169/QĐ-UBTC (27/09/1996), và Quyết định số 1424/QĐ-BTM ngày 04/10/2005 của Bộ Thương mại về việc cổ phần hóa Artexport.
  • Các cam kết và thỏa thuận thương mại quốc tế: Hiệp định Đối xử tối huệ quốc (MFN) với 72 quốc gia, quan hệ thương mại với 57 nước, Hiệp định Khung Việt Nam – EU (1995), Hiệp định Thương mại song phương Việt Nam – Hoa Kỳ (BTA, ký ngày 13/07/2000), cùng tiến trình đàm phán gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), ASEAN và ASEM.
• Phương pháp nghiên cứu:
  • Vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch sử.
  • Các phương pháp phân tích thực nghiệm: phương pháp thống kê mô tả, phân tích kinh tế vi mô, phân tích chuỗi thời gian đối với các chỉ tiêu tài chính - lao động, phương pháp so sánh tuyệt đối - tương đối, phương pháp phân tích chính sách và công cụ ma trận SWOT.
• Nguồn dữ liệu: Báo cáo tài chính nội bộ, bảng cân đối kế toán, báo cáo tổng kết tình hình xuất nhập khẩu, cơ cấu lao động và quỹ lương định kỳ của Artexport giai đoạn 1991 – 2004 và số liệu thực hiện 6 tháng đầu năm 2005.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về hoạt động xuất nhập khẩu của Artexport

Chương này trình bày toàn diện lịch sử phát triển, mô hình tổ chức, nguồn lực sản xuất và bức tranh tài chính của Artexport qua hai thời kỳ lớn:

1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển:
   • Thời kỳ trước 1986: Tiền thân là 2 phòng thủ công mỹ nghệ thuộc Tổng công ty XNK Tạp phẩm (TOCONTAP), được tách ra thành lập công ty độc lập ngày 23/12/1964 với quy mô ban đầu dưới 50 cán bộ nhân viên, gồm 4 phòng nghiệp vụ: Mỹ nghệ, Sơn mài, Mây tre đan, Thêu thảm - Chiếu cói. Hoạt động thời kỳ này thuần túy theo chỉ tiêu Nghị định thư với các nước XHCN (Liên Xô, Đông Âu). Kim ngạch XNK bình quân giai đoạn 1966 – 1970 đạt trên 6 triệu Rúp/USD/năm, tăng từ 16,9 triệu Rúp/USD (1975) lên 98,6 triệu Rúp/USD (1989).
   • Thời kỳ từ 1986 đến 2005: Ngày 17/11/1987, sáp nhập 3 đơn vị (Mỹ nghệ XK, Thêu ren XK, Gia công dệt XK) thành Công ty Mỹ nghệ xuất khẩu Hà Nội. Sau cú sốc sụp đổ thị trường Đông Âu khiến kim ngạch sụt giảm từ đỉnh 102,4 triệu Rúp/USD (1989) xuống 61,8 triệu (1990) và 9,8 triệu USD, công ty chủ động chuyển dịch cơ cấu thị trường sang các nước tư bản (khu vực 2) như Nhật Bản, Hồng Kông, Pháp. Ngày 04/10/2005, công ty chính thức cổ phần hóa với vốn điều lệ 32 tỷ đồng theo Giấy CNĐKKD số 0103006536.

Chỉ tiêu	Năm 1994	Năm 1995	Năm 1996	Năm 1997	Năm 1998
Tổng kim ngạch XNK (triệu USD)	15,05	19,52	25,79	28,55	41,02
Kim ngạch xuất khẩu (triệu USD)	10,47	10,56	7,50	10,72	12,09
Tỷ trọng XK / Tổng XNK (%)	69,58	54,13	29,05	37,54	31,46

2. Cơ cấu tổ chức và nguồn lực doanh nghiệp:
   • Bộ máy quản lý gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban Kiểm soát, Ban Tổng giám đốc, 3 phòng ban chức năng (Tài chính Kế hoạch, Tổ chức Hành chính, Ban Xúc tiến Thương mại) và 10 phòng kinh doanh trực tiếp. Ngoài ra, công ty duy trì các đơn vị trực thuộc: Xưởng thêu (Láng Hạ, Bạch Mai), Xưởng gỗ (Thanh Lâm - Thanh Trì), Xí nghiệp gốm Bát Tràng, Cửa hàng 37 Hàng Khay cùng các chi nhánh tại Hải Phòng, Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
   • Tài sản cố định: Tổng nguyên giá đạt 23.342 triệu đồng, trong đó máy móc thiết bị chiếm 20.053 triệu đồng, thiết bị dụng cụ quản lý 1.879 triệu đồng, nhà cửa kiến trúc 579 triệu đồng, tài sản vô hình 504 triệu đồng và phương tiện vận tải 327 triệu đồng.
   • Lao động và tiền lương: Artexport thực hiện tinh giản lao động gián tiếp, giảm tổng số nhân sự từ 515 người (1991) xuống 381 người (2000) và 210 người (2004). Năm 2004, tỷ lệ nhân sự có trình độ đại học và trên đại học chiếm 61,90% (130 người), chuyên tu/tại chức chiếm 7,62% (16 người), sơ cấp chiếm 30,48% (64 người). Năng suất lao động bình quân tăng từ 511 triệu đồng/người (2001) lên 2.375 triệu đồng/người (2004), đơn giá tiền lương tăng từ 15,6 triệu đồng lên 30 triệu đồng/người/năm.

Chỉ tiêu	Năm 2001	Năm 2003	Năm 2004	Chênh lệch 2003/2001 (%)	Chênh lệch 2004/2003 (%)
Doanh thu bán hàng (triệu VNĐ)	187.543	356.412	498.754	+90,04	+39,90
Số lao động bình quân (người)	367	375	210	+2,20	-44,00
Năng suất lao động (triệu VNĐ/người)	511,0	950,4	2.375,0	+86,00	+149,90
Quỹ tiền lương (triệu VNĐ)	5.725	8.325	6.300	+45,40	-24,30
Đơn giá tiền lương (triệu VNĐ/người/năm)	15,6	22,2	30,0	+42,30	+35,10

3. Kết quả hoạt động xuất nhập khẩu giai đoạn 2000 – 2005:
   • Kim ngạch xuất khẩu: Tăng từ 8,434 triệu USD (2001) lên 10,628 triệu USD (2002), đạt đỉnh 11,145 triệu USD (2003), giảm xuống 10,160 triệu USD (2004, -5,1%) và đạt 5,947 triệu USD trong 6 tháng đầu năm 2005. Cơ cấu xuất khẩu năm 2004 gồm: sản phẩm gỗ sơn mài (2.919.087 USD, 27%), gốm sứ đất nung (1,587 triệu USD, 12,7%), cói mây tre đan (895.230 USD, 8,4%), tôn sắt mỹ nghệ (1,940 triệu USD, 12,4%), nông sản rau quả (3,603 triệu USD, 3,6%) và các mặt hàng khác. Trong 6 tháng đầu năm 2005, hàng sơn mài mỹ nghệ chiếm tới 46,96% tổng kim ngạch xuất khẩu.
   • Hoạt động nhập khẩu: Chiếm tỷ trọng áp đảo so với xuất khẩu. Năm 2004, tổng kim ngạch nhập khẩu đạt 23.483.791 USD (gấp 2,3 lần kim ngạch xuất khẩu), trong đó sắt thép chiếm 50,24% (11.797.556 USD), hàng tiêu dùng chiếm 9,85% (2,316 triệu USD), phần còn lại là ô tô, máy móc đã qua sử dụng và nguyên phụ liệu dệt may. 6 tháng đầu năm 2005, nhập khẩu đạt 13,819 triệu USD (sắt thép chiếm 38,30%, ô tô chiếm 13,16%).
   • Nghĩa vụ ngân sách: Giá trị nộp ngân sách Nhà nước duy trì mức cao: năm 2000 đạt 310.500 triệu đồng; năm 2001: 115.454 triệu đồng; năm 2002: 316.000 triệu đồng; năm 2003: 318.000 triệu đồng và năm 2004 đạt 319.300 triệu đồng.

---

Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport

Chương này đi sâu đánh giá vị thế thị trường và các thành tố trong chiến lược xuất khẩu của doanh nghiệp:

1. Phân tích vị trí cạnh tranh trên thị trường: Artexport đã mất vị thế độc quyền nhà nước và phải cạnh tranh trực tiếp với 4 nhóm chủ thể chính:

   • Doanh nghiệp liên doanh: Artex - Bát Tràng (sứ), Artex - Duy Hà (thêu ren), Thảm len Đống Đa liên doanh May Chiến Thắng... tận dụng được vốn, công nghệ và kênh phân phối ngoại.
   • Công ty TNHH và Công ty Cổ phần tư nhân: Như Tiến Đông, Văn Minh... có bộ máy gọn nhẹ, linh hoạt, đàm phán ký kết hợp đồng trực tiếp không qua trung gian.
   • Khối làng nghề, hợp tác xã, hộ gia đình: Tận dụng lao động nông nhàn, chi phí thấp, nguồn nguyên liệu tại chỗ, đóng vai trò là nhà cung ứng vệ tinh nhưng cũng cạnh tranh bán sản phẩm trực tiếp.
   • Doanh nghiệp Nhà nước truyền thống: Haprosimex, Barotex, Artexco, Unimex...

2. Phân tích ma trận SWOT tại Artexport:

   • Điểm mạnh (S): Bề dày hơn 40 năm kinh nghiệm; mạng lưới vệ tinh sản xuất rộng khắp tại các làng nghề truyền thống (gốm Bát Tràng, Đồng Nai; sơn mài Sông Bé; đá mỹ nghệ Ngũ Hành Sơn; thêu Huế; cói mây tre Đan Phượng, Bến Tre, Long An); đội ngũ nhân lực có trình độ đại học cao (61,90%); thương hiệu Artexport có uy tín; kênh tiêu thụ hỗ trợ như Công ty Vietimex tại Hồng Kông.
   • Điểm yếu (W): Cơ cấu kinh doanh mất cân đối khi nhập khẩu lấn át xuất khẩu (nhập nhiều hàng ngoài ngành); hoạt động marketing thụ động, thiếu nhân sự xúc tiến chuyên trách; sản phẩm xuất khẩu chủ yếu qua trung gian, đại lý nước ngoài nên khó kiểm soát giá bán lẻ và thị hiếu người dùng cuối; quy chế khoán tạo áp lực cạnh tranh nội bộ giữa 10 phòng kinh doanh.
   • Cơ hội (O): Môi trường thương mại mở rộng thông qua các hiệp định BTA, MFN, đàm phán WTO; nhu cầu tiêu dùng sản phẩm thủ công mỹ nghệ trang trí nội thất tại EU, Bắc Mỹ, Nhật Bản tăng cao; sự phát triển của thương mại điện tử (E-commerce) giúp mở rộng kênh tiếp thị trực tuyến qua website công ty.
   • Thách thức (T): Cạnh tranh quyết liệt về giá và mẫu mã từ các quốc gia xuất khẩu lớn (đặc biệt là Trung Quốc); rào cản tiêu chuẩn kỹ thuật và kiểm dịch khắt khe từ thị trường nhập khẩu; biến động chi phí nguyên phụ liệu đầu vào.

3. Thực trạng chính sách xuất khẩu và phương thức kinh doanh:

   • Chính sách sản phẩm và giá: Tập trung vào các dòng hàng chủ lực (sơn mài, gốm sứ, mây tre đan). Chính sách giá được định theo từng thương vụ dựa trên biểu chi phí gia công và giá cạnh tranh của các nhà buôn khu vực.
   • Phương thức kinh doanh: Áp dụng linh hoạt xuất khẩu trực tiếp, ủy thác xuất khẩu, hàng đổi hàng, gia công tái xuất; phương thức thanh toán mở rộng từ L/C truyền thống sang D/A, D/P, thanh toán điện chuyển tiền.
   • Tồn tại trong thực hiện: Hệ thống cửa hàng trưng bày (như 37 Hàng Khay) chưa phát huy vai trò xúc tiến thương mại; bao bì nhãn mác chưa được chuẩn hóa đồng bộ; công tác nghiên cứu thị trường còn phân tán giữa các phòng ban.

---

Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport

Tác giả đề xuất định hướng phát triển và hệ thống giải pháp thực thi cho giai đoạn tiếp theo:

1. Phương hướng phát triển đến năm 2010:

   • Xác định thị trường trọng điểm là Châu Á – Thái Bình Dương, Tây Âu (EU) và Bắc Mỹ (Hoa Kỳ).
   • Duy trì tốc độ tăng trưởng kim ngạch xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, nâng cao tỷ trọng các sản phẩm có hàm lượng mỹ thuật và giá trị gia tăng cao (đặc biệt là sơn mài, gốm sứ, thêu ren).

2. Các đề xuất chiến lược chuyên biệt:

   • Chiến lược khách hàng: Phân loại nhóm khách hàng truyền thống và khách hàng tiềm năng, thiết lập cơ chế chăm sóc và điều khoản thanh toán ưu đãi đối với các nhà nhập khẩu lớn.
   • Chiến lược thị trường và mặt hàng: Đẩy mạnh xuất khẩu mặt hàng tôn sắt mỹ nghệ và sản phẩm gỗ cao cấp; đa dạng hóa thiết kế kết hợp giữa chất liệu gốm - mây tre - gỗ.
   • Chiến lược Marketing và Thương mại điện tử: Nâng cấp hệ thống website thương mại điện tử thành cổng giao dịch B2B, cung cấp đầy đủ thông số kỹ thuật, hình ảnh và chứng chỉ chất lượng sản phẩm; trực tiếp tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế chuyên ngành thủ công mỹ nghệ.
   • Chiến lược tài chính và nhân lực: Cơ cấu lại nguồn vốn sau cổ phần hóa, ưu tiên vốn lưu động cho các hợp đồng xuất khẩu lớn; tổ chức các khóa bồi dưỡng định kỳ về kỹ năng đàm phán thương mại quốc tế, ngoại ngữ và thiết kế mỹ thuật công nghiệp cho cán bộ kinh doanh.

3. Kiến nghị giải pháp thực thi:

   • Đối với doanh nghiệp: Tổ chức lại 10 phòng kinh doanh XNK nhằm hạn chế tình trạng cạnh tranh nội bộ; siết chặt quy trình kiểm định chất lượng tại các xưởng sản xuất và cơ sở vệ tinh; giảm dần tỷ trọng nhập khẩu các mặt hàng không thuộc ngành nghề cốt lõi (sắt thép, ô tô cũ) để tập trung vốn cho sản xuất xuất khẩu.
   • Đối với Nhà nước và Bộ Thương mại: Đơn giản hóa thủ tục hải quan và hoàn thuế giá trị gia tăng; thiết lập quỹ hỗ trợ xúc tiến thương mại quốc gia cho ngành thủ công mỹ nghệ; hỗ trợ vốn vay ưu đãi cho các dự án quy hoạch vùng nguyên liệu tập trung và đào tạo nghệ nhân tại các làng nghề truyền thống.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực nghiệm:
  • Khóa luận đã hệ thống hóa và lượng hóa chi tiết toàn bộ chuỗi số liệu tài chính, nhân sự và cơ cấu xuất nhập khẩu của Artexport qua các giai đoạn 1964 – 1989, 1994 – 1998, 2000 – 2004 và 6 tháng đầu năm 2005.
  • Chỉ ra sự chuyển biến tích cực trong hiệu quả sử dụng lao động sau cổ phần hóa: năng suất lao động năm 2004 tăng 149,9% so với năm 2003 (đạt 2.375 triệu đồng/người), đơn giá tiền lương tăng 35,1% (đạt 30 triệu đồng/người/năm), trong khi tỷ suất chi phí tiền lương trên doanh thu giảm từ 3,05% (2001) xuống 1,26% (2004).
  • Phân tích rõ nét sự mất cân đối cơ cấu khi kim ngạch nhập khẩu năm 2004 (23,48 triệu USD) vượt trội so với kim ngạch xuất khẩu (10,16 triệu USD), trong đó mặt hàng sắt thép nhập khẩu chiếm tỷ trọng chi phối 50,24%.
• Đóng góp của đề tài:
  • Đặt mô hình lý thuyết quản trị chiến lược (đặc biệt là ma trận SWOT và quy trình hoạch định 5 bước) vào phân tích một doanh nghiệp đầu ngành thủ công mỹ nghệ trong thời điểm chuyển đổi cơ chế sở hữu (cổ phần hóa năm 2005).
  • Cung cấp luận cứ thực tiễn giúp Artexport điều chỉnh cơ cấu mặt hàng xuất khẩu, định vị lại vai trò của các phòng kinh doanh và xây dựng hệ thống giải pháp nâng cao sức cạnh tranh trước ngưỡng cửa Việt Nam gia nhập WTO.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế:
  • Dữ liệu nghiên cứu của năm 2005 mới chỉ thu thập được trong 6 tháng đầu năm, chưa phản ánh trọn vẹn kết quả tài chính của cả năm tài chính sau khi công ty hoàn tất thủ tục cổ phần hóa (tháng 10/2005).
  • Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào phân tích số liệu thứ cấp từ báo cáo nội bộ của doanh nghiệp, chưa thực hiện các cuộc điều tra khảo sát định lượng diện rộng đối với người tiêu dùng cuối cùng tại các thị trường nhập khẩu mục tiêu (EU, Hoa Kỳ, Nhật Bản).
• Hướng nghiên cứu tiếp:
  • Đánh giá tác động thực tế của việc cắt giảm thuế quan và dỡ bỏ hàng rào phi thuế quan sau khi Việt Nam chính thức trở thành thành viên WTO đối với chiến lược xuất khẩu của Artexport.
  • Nghiên cứu chuyên sâu về mô hình liên kết chuỗi cung ứng bền vững giữa doanh nghiệp xuất khẩu với hệ thống làng nghề truyền thống và vùng nguyên liệu trong nước.

---

Giá trị tham khảo

• Đối tượng sử dụng:
  • Sinh viên, học viên chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Kinh doanh quốc tế, Thương mại quốc tế và Quản trị kinh doanh.
  • Các nhà nghiên cứu, cán bộ quản lý tại các doanh nghiệp xuất nhập khẩu hàng thủ công mỹ nghệ, hàng tiêu dùng truyền thống đang tìm kiếm tài liệu tham khảo về tái cấu trúc hoạt động ngoại thương.
• Nội dung giá trị:
  • Phương pháp phân tích mối quan hệ giữa biến động quỹ lương, số lượng lao động và năng suất lao động trong doanh nghiệp thương mại (Chương 1).
  • Ma trận SWOT và hệ thống phân tích đối thủ cạnh tranh ngành thủ công mỹ nghệ Việt Nam giai đoạn đầu những năm 2000 (Chương 2).

---

Câu hỏi thường gặp

1. Quá trình chuyển đổi mô hình sở hữu và quy mô vốn điều lệ của Artexport được văn bản ghi nhận như thế nào?
   Artexport được thành lập ngày 23/12/1964 từ TOCONTAP theo Quyết định số 617/BNgT-TCCB. Ngày 04/10/2005, Bộ Thương mại ban hành Quyết định số 1424/QĐ-BTM chuyển công ty thành Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủ công Mỹ nghệ với vốn điều lệ đăng ký là 32 tỷ đồng theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 0103006536 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP. Hà Nội cấp.

2. Cơ cấu mặt hàng xuất khẩu của Artexport năm 2004 và 6 tháng đầu năm 2005 có điểm gì đáng chú ý?
   Năm 2004, kim ngạch xuất khẩu đạt 10,160 triệu USD, trong đó sản phẩm gỗ sơn mài chiếm 27% (2.919.087 USD), gốm sứ đất nung chiếm 12,7% (1,587 triệu USD), tôn sắt mỹ nghệ chiếm 12,4% (1,940 triệu USD), cói mây tre đan chiếm 8,4% (895.230 USD). Trong 6 tháng đầu năm 2005, tỷ trọng nhóm hàng sơn mài mỹ nghệ tăng mạnh, chiếm 46,96% tổng kim ngạch xuất khẩu của toàn công ty (đạt 5,947 triệu USD).

3. Nguyên nhân chính dẫn đến sự sụt giảm kim ngạch xuất khẩu của Artexport trong năm 2004 là gì?
   Kim ngạch xuất khẩu năm 2004 giảm 5,1% so với năm 2003 (từ 11,145 triệu USD xuống 10,160 triệu USD). Văn bản chỉ rõ hai nguyên nhân: sự cạnh tranh gay gắt từ hàng thủ công mỹ nghệ của Trung Quốc, Singapore, Nhật Bản và các nước tái xuất (Đài Loan, Hồng Kông); cùng quá trình tái cấu trúc tổ chức bộ máy, giải thể phòng thị trường để phân quyền tự chủ tìm kiếm khách hàng về 10 phòng kinh doanh riêng lẻ.

4. Tại sao tác giả đánh giá hoạt động nhập khẩu của Artexport giai đoạn 2004 – 2005 còn tồn tại bất cập?
   Mặc dù nhập khẩu hỗ trợ nguồn thu cho công ty, nhưng quy mô nhập khẩu năm 2004 lên tới 23,483 triệu USD (gấp 2,3 lần xuất khẩu), trong đó mặt hàng sắt thép chiếm tới 50,24% (11,797 triệu USD) và hàng tiêu dùng, ô tô đã qua sử dụng chiếm tỷ trọng lớn. Việc nhập khẩu quá nhiều mặt hàng ngoài ngành khiến nguồn vốn bị phân tán, chưa tập trung tối đa cho việc phát triển và hỗ trợ ngành hàng thủ công mỹ nghệ cốt lõi.

5. Cơ cấu lao động và chỉ số tiền lương của Artexport thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2001 – 2004?
   Công ty thực hiện tinh giản biên chế gián tiếp, giảm lao động từ 367 người (2001) xuống 210 người (2004), nâng tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học lên 61,90%. Năng suất lao động tăng từ 511 triệu đồng/người (2001) lên 2.375 triệu đồng/người (2004). Nhờ tốc độ tăng năng suất lao động cao hơn tốc độ tăng đơn giá tiền lương (35,1%), công ty đã tiết kiệm được chi phí tiền lương và hạ tỷ suất phí tiền lương trên doanh thu từ 3,05% xuống 1,26%.

---

Kết luận

Khóa luận của tác giả Trần Thị Phương Thanh đã phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủ công Mỹ nghệ (Artexport) trong giai đoạn bản lề 2000 – 2005. Thông qua hệ thống số liệu tài chính chi tiết và mô hình phân tích SWOT, công trình đã chỉ rõ những ưu thế về bề dày truyền thống, nguồn nhân lực, mạng lưới làng nghề vệ tinh, đồng thời thẳng thắn chỉ ra những điểm nghẽn về cơ cấu xuất nhập khẩu mất cân đối và hạn chế trong công tác tiếp thị quốc tế. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng mang tính đồng bộ, cung cấp cơ sở tham khảo thực tiễn có giá trị cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ngoại thương Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của khoa luận được trình bày trong 3 chương: Chương Ì: Tổng quan về hoạt động xuất nhập khẩu của Artexport Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport Chương 3: M ộ t số giải pháp nâng cao hiệu quả xây dựng chiến lược xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ của Artexport CHAT LUONG download : add luanvanchat@ 3 CHƯƠNG Ì TỔNG QUAN VÈ HOẠT ĐỘNG ẪUẨT NHẬP KHAU CỦA ADTEẤPODT 1. LỊCH SỬ HÌNH T H À N H V À P H Á T TRIỂN CỦA C Ô N G TY Công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ, tên giao dịch là Artexport Hà Nội, được thành lập theo quyết định số 617/BNgT - TCCB ngày 23/12/1964 của Bộ Ngoại Thương, nay là Bộ Thương mại, từ hai phòng thủ công mỹ nghệ của Tứng công ty X N K tạp phẩm TOCONTAP. Sau khi sáp nhập Bộ Ngoại thương và Bộ Nội thương thành lập Bộ Thương mại thì công ty được thành lập lại theo quyết định số 334/TM - TCCB ngày 31/03/1993 của Bộ Thương mại. Giấy phép đăng ký kinh doanh số 108474 ngày 14/05/1993 do trọng tài Kinh tế Nhà nước cấp.

Căn cứ vào quyết định số 1424/QĐ-BTM ngày 04/10/2005 của Bộ Thương mại, công ty xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ được cứ phần hoa và trở thành công ty cứ phần xuất nhập khẩu thủ công mỹ nghệ, hoạt động xuất nhập khẩu, có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ dân sự theo luật định, có con dấu riêng, có tài sản và các quỹ tập trung, được mở tài khoản trong và ngoài nước, được tứ chức và hoạt động theo điều lệ công ty. Các giai đoạn phát triển Được thành lập ngày 23/12/1964, tính đến nay Artexport đã có hơn 40 năm tuứi. Trên chặng đường này có thể chia làm 2 thời kỳ gắn liền với các bước ngoặt Cách mạng và sự thay đứi của cơ chế quản lý kinh tế của đất nước. Thời kỳ trước 1986: Tứng công ty xuất nháp khẩu thủ công mỹ nghệ (nay là Artexport) được tách ra từ TOCONTAP, khi thành lập Tứng công ty chỉ có 4 phòng nghiệp vụ: mỹ nghệ, sơn mài, mây tre đan, thêu thảm - chiếu cói và một số phòng quản lý, phục vụ với tứng số cán bộ công nhân viên không đẫy 50 người.

Đặc trưng của thời kỳ này là hoạt động sản xuất kinh doanh đều có sự chỉ đạo, quản lý chặt chẽ từ cấp trên, Nhà nước độc quyền về công tác kinh doanh CHAT LUONG download : add luanvanchat@ 4 xuất nhập khẩu. Nhà nước giao mọi chỉ tiêu kếhoạch từ sản xuất trong nước đến thị trường tiêu thụ ở nước ngoài. Nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thòi kỳ này là tộ chức sản xuất, xuất nhập khẩu hàng hoa theo chỉ tiêu đã định sẵn và kim ngạch Nghị định thư. Thị trường xuất khẩu chủ yếu là các nước Liên Xô cũ, các nước Đông Âu và một số rất ít các nước tư bản như Nhật Bản, Hồng Kông, Đan Mạch.

Mọi hoạt động XNK của công ty phải thông qua Liên hiệp công ty xuất nhập khẩu và đầu tư Hà Nội, do đó phải qua nhiều khâu và tốn rất nhiều thời gian, han nữa công ty vừa phải lo ộn định tộ chức, phấn đấu hoàn thành kếhoạch Nhà nước giao vừa phải lo đối phó với chiến tranh ác liệt của Mỹ nên hiệu quả kinh tế chưa cao, có khi Nhà nước phải bù lỗ. Mặc dù kim ngạch XNK của công ty có tăng qua các năm song không đáng kể: N ă m 1964 là 4,96 triệu Rúp/USD, năm 1965 là 5,6 triệu Rúp/USD. Giai đoan 1966 - 1970 tộng kim ngạch XNK là 31,2 triệu Rúp/USD, bình quân hàng năm là trên 6 triệu Rúp/USD.