Chiến Lược Phát Triển Tổng Công Ty Cảng Hàng Không Việt Nam Đến Năm 2030

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược phát triển tổng công ty cảng hàng không Việt Nam ACV đến năm 2030, hướng tới sự bền vững và hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Thị Thái Hà
• Người hướng dẫn: PGS.TS Dương Cao Thái Nguyên
• Trường học: Trường Đại Học Công Nghệ TP. HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Tổng Công Ty Cảng Hàng Không Việt Nam Đến Năm 2030
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2018
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 1.2. Tổng quan các nghiên cứu liên quan
• 1.3. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa khoa học của đề tài
• 1.7. Kết cấu của luận văn
• 2. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
• 2.1. Tổng quan về chiến lược
• 2.2. Khái niệm chiến lược
• 2.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp
• 2.3.1. Chiến lược cấp công ty
• 2.3.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 2.3.3. Chiến lược cấp chức năng
• 2.4. Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi
• 2.4.1. Năng lực cạnh tranh
• 2.4.2. Lợi thế cạnh tranh. Năng lực cốt lõi
• 2.5. Quy trình xây dựng chiến lược
• 2.6. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.6.1. Môi trường vĩ mô
• 2.6.2. Môi trường vi mô
• 2.6.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 2.7. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị
• 2.7.1. Các hoạt động chủ yếu
• 2.7.2. Các hoạt động hỗ trợ
• 2.7.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 2.8. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.9. Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức
• 2.9.1. Sứ mạng của doanh nghiệp
• 2.9.2. Tầm nhìn của doanh nghiệp
• 2.10. Thiết lập mục tiêu hàng năm
• 2.11. Phân tích và lựa chọn chiến lược
• 2.11.1. Hình thành chiến lược
• 2.11.2. Lựa chọn chiến lược
• 2.12. Tóm tắt chương 1
• 3. CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY – PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP (ACV)
• 3.1. Giới thiệu tổng quan về ACV
• 3.2. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.3. Lĩnh vực hoạt động
• 3.4. Công ty con, công ty liên kết
• 3.5. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 3.6. Phân tích và đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV
• 3.6.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 3.6.1.1. Môi trường vĩ mô
• 3.6.1.2. Môi trường vi mô
• 3.6.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
• 3.6.2. Phân tích môi trường bên trong dựa vào chuỗi giá trị
• 3.6.2.1. Các hoạt động chủ yếu
• 3.6.2.2. Các hoạt động hỗ trợ
• 3.6.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
• 3.6.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 3.7. Tóm tắt chương 2
• 4. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TỔNG CÔNG TY CẢNG HÀNG KHÔNG VIỆT NAM – CTCP ĐẾN NĂM 2030 VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 4.1. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030
• 4.1.1. Tầm nhìn và sứ mạng ACV
• 4.1.2. Mục tiêu chiến lược của ACV đến năm 2030
• 4.2. Hình thành, đánh giá và lựa chọn chiến lược cho ACV
• 4.2.1. Hình thành chiến lược có thể lựa chọn cho ACV
• 4.2.2. Phân tích, đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp
• 4.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn cho ACV
• 4.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp
• 4.3.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn
• 4.3.2.1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp
• 4.3.2.2. Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác Cảng hàng không
• 4.3.2.3. Công tác đảm bảo an ninh
• 4.3.2.4. Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng
• 4.3.2.5. Phát triển nguồn nhân lực
• 4.4. Tóm tắt chương 3
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Phát Triển ACV 2030 Định Hướng Tương Lai

Vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế của Việt Nam, thúc đẩy xuất nhập khẩu, giao thoa văn hóa và du lịch. Sự tăng trưởng kinh tế tạo điều kiện cho ngành hàng không phát triển, với đầu tư vào hạ tầng cơ sở, phương tiện vận tải và hệ thống quản lý bay. Theo thống kê, kinh tế phát triển 1% kéo theo vận chuyển hàng không tăng 1,95%. Hiệp hội Vận tải Hàng không quốc tế (IATA) dự báo Việt Nam là một trong 7 thị trường hàng không phát triển nhanh nhất thế giới, với tốc độ tăng vận chuyển hành khách quốc tế đạt 6,9%. Ngành hàng không đóng góp 6 tỷ đô la Mỹ cho GDP Việt Nam và tạo ra hơn 230.000 việc làm. Thị trường hàng không Việt Nam năng động, do đó lĩnh vực này cần được coi trọng như một ngành kinh tế chiến lược.

1.1. Tầm Quan Trọng Của Phát Triển Vận Tải Hàng Không Việt Nam

Vận tải hàng không không chỉ đơn thuần là phương tiện di chuyển mà còn là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo ra việc làm và thu hút đầu tư. Sự phát triển của vận tải hàng không kéo theo sự phát triển của các ngành dịch vụ hỗ trợ như du lịch, khách sạn, nhà hàng. Do đó, việc đầu tư và phát triển vận tải hàng không là một yếu tố then chốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.

1.2. ACV và Vai Trò Tổng Công Ty Cảng Hàng Không Việt Nam

ACV đóng vai trò then chốt trong việc quản lý và phát triển hạ tầng hàng không Việt Nam. Với hệ thống các cảng hàng không trải dài trên cả nước, ACV có trách nhiệm đảm bảo an toàn, an ninh và hiệu quả hoạt động của ngành hàng không. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của ACV là yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của toàn ngành.

1.3. Những Thách Thức Của Hạ Tầng Hàng Không Việt Nam

Sự tăng trưởng nhanh chóng của ngành hàng không tạo ra áp lực lớn lên hạ tầng hiện tại, đặc biệt là các sân bay lớn như Tân Sơn Nhất và Nội Bài. Tình trạng quá tải, thiếu hụt cơ sở vật chất và nguồn nhân lực là những thách thức lớn cần được giải quyết để đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành hàng không.

II. Phân Tích Thách Thức Chiến Lược ACV Đến 2030 Vấn Đề Cốt Lõi

Sự tăng trưởng nhanh chóng về nhu cầu đi lại bằng hàng không đặt ra những thách thức lớn đối với việc phát triển cơ sở hạ tầng và dịch vụ của Việt Nam. Robert Cullemore (IATA) nhận định rằng cơ sở hạ tầng chưa đáp ứng được lượng khách ngày càng lớn. IATA dự báo đến năm 2035, hàng không Việt Nam sẽ phục vụ 136 triệu hành khách, tạo thêm 5,3 triệu việc làm và đóng góp 23 tỷ USD vào GDP. Thách thức còn đến từ đầu tư vào các dự án cảng hàng không thông qua PPP, cải thiện năng lực đường bay, duy trì an toàn, công nghệ thắt chặt an ninh sân bay và liên kết các sân bay.

2.1. Áp Lực Từ Tăng Trưởng Nóng Vận Tải Hàng Không

Sự gia tăng đột biến về số lượng hành khách và hàng hóa gây áp lực lớn lên hạ tầng hiện có, dẫn đến tình trạng quá tải tại các sân bay lớn. Điều này đòi hỏi ACV phải có kế hoạch đầu tư và phát triển hạ tầng một cách bài bản và hiệu quả để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường.

2.2. Vấn Đề Đầu Tư Phát Triển Cảng Hàng Không PPP

Việc huy động vốn đầu tư thông qua hình thức đối tác công tư (PPP) đang gặp nhiều khó khăn do những rào cản về pháp lý và thủ tục. ACV cần tìm kiếm các giải pháp sáng tạo để thu hút vốn đầu tư từ khu vực tư nhân, đồng thời đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả của các dự án PPP.

2.3. An Ninh Hàng Không Yêu Cầu Cao Hiệu Quả Tối Đa

Yêu cầu về an ninh hàng không ngày càng khắt khe đòi hỏi ACV phải đầu tư vào công nghệ và quy trình kiểm soát an ninh hiện đại. Đồng thời, ACV cần đảm bảo rằng các biện pháp an ninh không gây ảnh hưởng đến trải nghiệm của hành khách và hiệu quả hoạt động của sân bay.

III. Chiến Lược Phát Triển ACV 2030 Giải Pháp Thâm Nhập Thị Trường

ACV là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Một thành viên do nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ thành công ty cổ phần theo Quyết định số 1710/QĐ-TTg. Hiện ACV quản lý, đầu tư, khai thác hệ thống 22 Cảng hàng không, bao gồm 09 Cảng hàng không quốc tế và 13 Cảng hàng không nội địa, góp vốn vào các công ty con và công ty liên doanh. Mục tiêu là đưa ra tầm nhìn, mục tiêu phù hợp với xu hướng phát triển hàng không trong tương lai và xây dựng các chiến lược, giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu.

3.1. Mở Rộng Mạng Lưới Vận Tải Hàng Không

Tăng cường các chuyến bay nội địa và quốc tế, đặc biệt là các tuyến bay đến các thị trường tiềm năng như khu vực Đông Nam Á và các nước phát triển. Điều này giúp ACV tăng cường sự hiện diện trên thị trường và thu hút thêm hành khách.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Hàng Không

Đầu tư vào cơ sở vật chất, trang thiết bị hiện đại và nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên. Cung cấp các dịch vụ tiện ích, đa dạng và chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu của hành khách. Tập trung vào trải nghiệm khách hàng.

3.3. Phát Triển Các Dịch Vụ Phi Hàng Không

Khai thác hiệu quả các nguồn doanh thu từ các dịch vụ phi hàng không như cho thuê mặt bằng, quảng cáo, dịch vụ ăn uống và mua sắm. Điều này giúp ACV đa dạng hóa nguồn doanh thu và giảm sự phụ thuộc vào hoạt động vận tải hàng không.

IV. Chiến Lược ACV 2030 Kết Hợp Chiều Ngang Tối Ưu Hiệu Quả

Nghiên cứu về hoạch định chiến lược phát triển cho doanh nghiệp là dạng nghiên cứu ứng dụng. Do sự khác biệt về phạm vi, địa lý và đối tượng nghiên cứu nên tính trùng lặp trong nghiên cứu không đáng kể. Khung lý thuyết có tính tương tự nhưng riêng đối với phần thực trạng thì khác biệt. Hiện tại chưa có nghiên cứu nào liên quan trực tiếp đến đề tài. Nghiên cứu này cần có khảo sát để điều chỉnh mức độ đánh giá của chuyên gia đối với các yếu tố trong ma trận.

4.1. Hợp Tác Với Các Hãng Hàng Không Lớn

Thiết lập quan hệ đối tác chiến lược với các hãng hàng không lớn trong khu vực và trên thế giới để mở rộng mạng lưới vận chuyển và tăng cường khả năng cạnh tranh. Thúc đẩy liên danh, liên kết và chia sẻ lợi ích.

4.2. Mua Lại Hoặc Sáp Nhập Các Doanh Nghiệp Liên Quan

Xem xét khả năng mua lại hoặc sáp nhập các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực hàng không hoặc các ngành dịch vụ hỗ trợ để tăng cường sức mạnh và mở rộng quy mô hoạt động. Điều này có thể bao gồm các công ty cung cấp dịch vụ mặt đất, dịch vụ kỹ thuật hoặc dịch vụ logistics.

4.3. Kiểm Soát Chuỗi Cung Ứng Hàng Không

Nâng cao khả năng kiểm soát chuỗi cung ứng hàng không bằng cách đầu tư vào các cơ sở hạ tầng và dịch vụ hỗ trợ như kho bãi, vận chuyển và bảo trì. Điều này giúp ACV giảm chi phí, tăng cường hiệu quả hoạt động và nâng cao chất lượng dịch vụ.

V. ACV 2030 Khác Biệt Hóa Dịch Vụ Nâng Cao Giá Trị Khách Hàng

Mục tiêu nghiên cứu là phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn. Nghiên cứu hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, phân tích và đánh giá, nhận diện những nhóm yếu tố cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến chiến lược hiện tại của ACV, hình thành và lựa chọn các chiến lược phát triển ACV đến năm 2030, đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược được lựa chọn.

5.1. Phát Triển Các Sản Phẩm Dịch Vụ Mới

Nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của hành khách như dịch vụ cá nhân hóa, dịch vụ giải trí trên máy bay, dịch vụ mua sắm trực tuyến và dịch vụ hỗ trợ đặc biệt cho người khuyết tật.

5.2. Xây Dựng Thương Hiệu ACV Mạnh Mẽ

Đầu tư vào quảng bá thương hiệu và nâng cao nhận diện thương hiệu ACV trên thị trường quốc tế. Tạo dựng hình ảnh một doanh nghiệp hàng không uy tín, chuyên nghiệp và thân thiện với khách hàng. Tập trung vào trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững.

5.3. Áp Dụng Công Nghệ Mới Trong Dịch Vụ

Ứng dụng các công nghệ mới như trí tuệ nhân tạo (AI), internet vạn vật (IoT) và blockchain để nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện trải nghiệm khách hàng và tạo ra các dịch vụ mới. Ví dụ, sử dụng AI để dự đoán nhu cầu hành khách, IoT để quản lý cơ sở vật chất và blockchain để đảm bảo an ninh thông tin.

VI. Phát Triển Nguồn Nhân Lực ACV Đầu Tư Cho Tương Lai

Đối tượng nghiên cứu chính của đề tài là "chiến lược phát triển ACV đến năm 2030". Phạm vi nghiên cứu là chiến lược được lựa chọn và môi trường được khảo sát và đánh giá tại Việt Nam. Đề tài thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017. Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp gồm định tính và định lượng để thu thập dữ liệu. Phương pháp định tính được sử dụng để phân tích các quan điểm, chủ trương, chính sách, quy định, thủ tục của nhà nước. Phương pháp định lượng được sử dụng thu thập số liệu để phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng chiến lược ACV đến năm 2030.

6.1. Nâng Cao Trình Độ Chuyên Môn Của Nhân Viên

Tổ chức các khóa đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng làm việc. Khuyến khích nhân viên học tập và nâng cao trình độ ngoại ngữ. Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các chương trình trao đổi kinh nghiệm quốc tế.

6.2. Thu Hút Nhân Tài Hàng Không

Xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn để thu hút nhân tài từ các trường đại học và cao đẳng hàng đầu trong nước và quốc tế. Tạo môi trường làm việc năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp để giữ chân nhân tài.

6.3. Phát Triển Đội Ngũ Lãnh Đạo Kế Cận

Xây dựng chương trình đào tạo và phát triển đội ngũ lãnh đạo kế cận để đảm bảo sự kế thừa và phát triển bền vững của ACV. Tạo cơ hội cho nhân viên trẻ có tiềm năng được thử sức và phát triển khả năng lãnh đạo.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành vận tải hàng không đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển kinh tế quốc gia, góp phần thúc đẩy xuất nhập khẩu, giao lưu văn hóa và phát triển du lịch. Theo ước tính, mỗi 1% tăng trưởng kinh tế kéo theo mức tăng 1,95% trong vận chuyển hàng không, trong đó vận chuyển hành khách tăng 1,45% và vận chuyển hàng hóa tăng 1,6% hàng năm. Việt Nam được dự báo là một trong 7 thị trường hàng không phát triển nhanh nhất thế giới với tốc độ tăng trưởng vận chuyển hành khách quốc tế đạt 6,9% và vận chuyển hàng hóa quốc tế đạt 6,6% mỗi năm. Ngành hàng không đã đóng góp khoảng 6 tỷ USD vào GDP và tạo ra hơn 230.000 việc làm trong giai đoạn 2008-2013, đồng thời lượng khách đi lại bằng đường hàng không tăng thêm 96%.

Tổng công ty Cảng hàng không Việt Nam – Công ty cổ phần (ACV) là đơn vị quản lý, đầu tư và khai thác hệ thống 22 cảng hàng không trên toàn quốc, trong đó có 9 cảng hàng không quốc tế và 13 cảng hàng không nội địa. Trước bối cảnh tăng trưởng nhanh chóng của ngành hàng không, ACV đối mặt với nhiều thách thức về phát triển hạ tầng, nâng cao năng lực khai thác, đảm bảo an ninh và phát triển nguồn nhân lực. Nghiên cứu nhằm phân tích và đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đến chiến lược phát triển của ACV, xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2030 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Việt Nam, thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017. Mục tiêu nghiên cứu là hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến ACV, hình thành và lựa chọn chiến lược phát triển, đồng thời đề xuất giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của ACV trong giai đoạn tới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược hiện đại, bao gồm:

• Lý thuyết hoạch định chiến lược: Chiến lược được hiểu là việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu (Chandler Jr, 1962; David, 2011). Chiến lược được phân thành ba cấp: cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng (Wheelen và Hunger, 2012).

• Mô hình phân tích môi trường kinh doanh: Phân tích môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ, tự nhiên) và môi trường vi mô (cạnh tranh trong ngành) theo mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter (1998). Môi trường bên trong được phân tích dựa trên chuỗi giá trị của Porter (1998b), bao gồm các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ.

• Công cụ phân tích chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) được sử dụng để đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp.

• Khái niệm năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi: Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra giá trị vượt trội so với đối thủ (Hill và Jones, 2010). Lợi thế cạnh tranh bền vững dựa trên năng lực cốt lõi độc đáo, khó sao chép (Barney, 1991; Porter, 1998b).

Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi, môi trường vĩ mô và vi mô, chuỗi giá trị doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo ngành, tài liệu chính thức của ACV và các nguồn nghiên cứu liên quan. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn trực tiếp 10 chuyên gia quản lý trong ngành hàng không và ACV, có kinh nghiệm từ 5 năm trở lên.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu chuyên gia được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện và chuyên môn cao.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng ma trận EFE và IFE để đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong. Ma trận SWOT được xây dựng dựa trên kết quả phân tích để xác định các chiến lược tiềm năng. Ma trận QSPM được áp dụng để định lượng và lựa chọn chiến lược tối ưu. Dữ liệu khảo sát được xử lý bằng phần mềm Excel.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu từ năm 2013 đến 2017, phân tích và xây dựng chiến lược trong năm 2017-2018, hoàn thiện luận văn và bảo vệ vào tháng 4 năm 2018.

Phương pháp nghiên cứu đảm bảo tính khoa học, khách quan và phù hợp với mục tiêu đề tài nhằm xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho ACV đến năm 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phân tích môi trường bên ngoài: Qua ma trận EFE, ACV nhận diện được khoảng 15 yếu tố cơ hội và nguy cơ chính. Tổng điểm EFE đạt 2,85, cho thấy ACV đang phản ứng khá hiệu quả với môi trường bên ngoài. Cơ hội lớn nhất là sự tăng trưởng nhanh của thị trường hàng không Việt Nam với tốc độ tăng hành khách quốc tế 6,9%/năm và vận chuyển hàng hóa 6,6%/năm. Nguy cơ lớn là sự tắc nghẽn tại sân bay Tân Sơn Nhất và áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới.

2. Phân tích môi trường bên trong: Ma trận IFE cho thấy ACV có tổng điểm 2,75, phản ánh điểm mạnh vượt trội về quản lý hệ thống cảng hàng không, năng lực vận hành và nguồn nhân lực chuyên môn cao. Tuy nhiên, điểm yếu gồm hạn chế về công nghệ hiện đại và nguồn vốn đầu tư cho hạ tầng.

3. Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố bên ngoài và bên trong, ACV xác định được 4 chiến lược phát triển chính: chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược kết hợp theo chiều ngang, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ và chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Mỗi chiến lược được đánh giá mức độ hấp dẫn và khả thi qua ma trận QSPM với điểm số từ 3,2 đến 3,8 trên thang 4.

4. Hiệu quả chiến lược hiện tại: So sánh với các đối thủ cạnh tranh, ACV duy trì vị thế dẫn đầu với tổng điểm ma trận hình ảnh cạnh tranh đạt 3,5, cao hơn mức trung bình ngành 3,0. Tuy nhiên, cần cải thiện năng lực công nghệ và tăng cường đầu tư hạ tầng để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy ACV đang tận dụng tốt các cơ hội từ sự phát triển nhanh của ngành hàng không Việt Nam, đồng thời nhận diện rõ các thách thức về hạ tầng và công nghệ. Việc lựa chọn chiến lược thâm nhập thị trường và kết hợp theo chiều ngang phù hợp với xu hướng mở rộng quy mô và tăng cường liên kết trong ngành. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ giúp ACV nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

So với các nghiên cứu trong ngành, kết quả này tương đồng với xu hướng phát triển của các công ty cảng hàng không quốc tế, nhấn mạnh vai trò của đổi mới công nghệ và phát triển nguồn nhân lực. Việc sử dụng ma trận QSPM giúp định lượng và lựa chọn chiến lược một cách khách quan, hỗ trợ ACV trong việc ra quyết định chiến lược hiệu quả.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thanh thể hiện điểm số các ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM, cũng như bảng so sánh điểm hình ảnh cạnh tranh giữa ACV và các đối thủ chính, giúp minh họa rõ ràng vị thế và ưu nhược điểm của ACV.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp: Tăng cường áp dụng công nghệ quản lý hiện đại, cải tiến quy trình vận hành nhằm nâng cao năng suất và giảm chi phí. Mục tiêu đạt điểm IFE trên 3,0 trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo ACV phối hợp với các phòng ban chức năng.

2. Nâng cao hiệu quả vận hành khai thác cảng hàng không: Đầu tư mở rộng và hiện đại hóa hạ tầng tại các cảng hàng không trọng điểm, đặc biệt là sân bay Tân Sơn Nhất để giảm thiểu tắc nghẽn. Mục tiêu tăng công suất khai thác lên 20% đến năm 2025. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý dự án và phòng kỹ thuật ACV.

3. Tăng cường công tác đảm bảo an ninh: Áp dụng công nghệ kiểm soát an ninh tiên tiến, đào tạo nhân viên chuyên sâu nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối cho hành khách và hàng hóa. Mục tiêu giảm thiểu sự cố an ninh xuống dưới 0,1% mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng an ninh ACV phối hợp với các cơ quan chức năng.

4. Phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu, thu hút nhân tài và giữ chân nhân viên có năng lực cao. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên có trình độ chuyên môn cao lên 70% trong 5 năm tới. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự ACV phối hợp với các trường đại học, viện đào tạo.

5. Tạo nguồn vốn đầu tư và phát triển hạ tầng: Khai thác các hình thức đầu tư PPP, huy động vốn từ các nhà đầu tư chiến lược trong và ngoài nước để đảm bảo nguồn vốn phát triển bền vững. Mục tiêu huy động được khoảng 30% vốn đầu tư từ nguồn ngoài nhà nước đến năm 2030. Chủ thể thực hiện: Ban tài chính ACV phối hợp với các cơ quan quản lý nhà nước.

Các giải pháp trên cần được triển khai đồng bộ, có lộ trình rõ ràng và giám sát chặt chẽ để đảm bảo hiệu quả và phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển ACV đến năm 2030.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý ACV: Giúp hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược phát triển, từ đó xây dựng kế hoạch và quyết định phù hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

2. Các nhà hoạch định chính sách ngành hàng không: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách hỗ trợ phát triển hạ tầng, quản lý ngành và tạo môi trường thuận lợi cho các doanh nghiệp hàng không.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý ngành hàng không: Là tài liệu tham khảo về lý thuyết và phương pháp phân tích chiến lược trong lĩnh vực vận tải hàng không, đồng thời cung cấp case study thực tiễn tại Việt Nam.

4. Các doanh nghiệp trong ngành vận tải và logistics: Tham khảo mô hình phân tích môi trường kinh doanh, xây dựng chiến lược phát triển bền vững, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Luận văn giúp các đối tượng trên có cái nhìn toàn diện về chiến lược phát triển doanh nghiệp trong ngành hàng không, từ đó áp dụng vào thực tiễn quản lý và nghiên cứu.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược phát triển ACV đến năm 2030 tập trung vào những nội dung chính nào?
   Chiến lược tập trung vào bốn nhóm chính: thâm nhập thị trường, kết hợp theo chiều ngang, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực. Các chiến lược này nhằm nâng cao năng lực khai thác, mở rộng quy mô và cải thiện chất lượng dịch vụ.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để xây dựng chiến lược cho ACV?
   Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp định tính và định lượng, thu thập dữ liệu sơ cấp từ phỏng vấn chuyên gia và dữ liệu thứ cấp từ báo cáo ngành. Các công cụ phân tích gồm ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM giúp đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp.

3. ACV đang đối mặt với những thách thức nào trong phát triển hạ tầng?
   Thách thức chính là tắc nghẽn tại sân bay Tân Sơn Nhất, hạn chế về công nghệ hiện đại và nguồn vốn đầu tư. Ngoài ra, áp lực cạnh tranh và yêu cầu nâng cao an ninh cũng là những vấn đề cần giải quyết.

4. Lợi thế cạnh tranh của ACV được xác định như thế nào?
   ACV có lợi thế cạnh tranh dựa trên năng lực quản lý hệ thống cảng hàng không rộng lớn, đội ngũ nhân lực chuyên môn cao và vị thế dẫn đầu trong ngành. Tuy nhiên, cần tiếp tục đổi mới công nghệ và nâng cao hiệu quả vận hành để duy trì lợi thế này.

5. Các giải pháp thực hiện chiến lược được đề xuất có tính khả thi ra sao?
   Các giải pháp được xây dựng dựa trên phân tích thực trạng và đánh giá chuyên gia, có lộ trình cụ thể, mục tiêu rõ ràng và phân công trách nhiệm cho các bộ phận liên quan. Việc áp dụng công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và huy động vốn đầu tư được đánh giá là khả thi và phù hợp với điều kiện hiện tại của ACV.

Kết luận

• Nghiên cứu đã phân tích toàn diện các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của ACV đến năm 2030.
• Bốn chiến lược chính được lựa chọn gồm thâm nhập thị trường, kết hợp theo chiều ngang, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ và phát triển nguồn nhân lực, phù hợp với xu hướng phát triển ngành hàng không.
• Phương pháp nghiên cứu kết hợp định tính và định lượng, sử dụng các công cụ phân tích chiến lược hiện đại giúp đánh giá khách quan và lựa chọn chiến lược tối ưu.
• Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược có tính khả thi cao, tập trung vào nâng cao quản trị, vận hành, an ninh, phát triển nhân lực và huy động vốn đầu tư.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai thực hiện chiến lược, giám sát tiến độ và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh kịp thời.

Luận văn là tài liệu tham khảo quan trọng cho lãnh đạo ACV, các nhà hoạch định chính sách và nghiên cứu trong lĩnh vực quản trị kinh doanh và vận tải hàng không. Đề nghị các bên liên quan áp dụng kết quả nghiên cứu để thúc đẩy phát triển bền vững ngành hàng không Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Tổng quan về chiến lược 1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược ngày nay được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực xã hội, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế. Đã có nhiều khái niệm chiến lược được đưa ra dựa trên những cách tiếp cận khác nhau.

Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó (Chandler Jr, 1962). Chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và các chuỗi hoạt động của tổ chức thành một tổng thể (Quinn, 1980). Định nghĩa có tính cụ thể và ngắn gọn hơn cho rằng, chiến lược là những phương tiện đạt tới Luận văn thạcchiến lượcsĩ khoa học những mục tiêu dài hạn (David, 2011). Theo Johnson và Scholes, là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan (Johnson and Scholes, 1999).

Mintzberg đã làm rõ hơn các khía cạnh chiến lược với 5 chữ P: “Plan (Kế hoạch): chuỗi các hành động được dự định một cách nhất quán; Pattern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi; Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó; Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới; Ploy (Thủ thuật, mưu lược): Con đường, kế sách, cách thức để đối phó với các đối thủ (Mintzberg et al. Trong khi đó, trên quan điểm về cạnh tranh, Porter cho rằng chiến lược là sự tao ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (Porter, 1998b). 8 Một cách tổng quát nhất, chiến lược có thể hiểu là việc xác định phương hướng, cách thức triển khai các chương trình hành động, phân bổ nguồn lực để cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu tổ chức đặt ra. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Tùy theo mục đích hoạch định và phạm vi hoạch định chiến lược mà sẽ có những cách phân loại khác nhau.

Wheelen and Hunger cho rằng có ba cấp chiến lược là chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh và cấp chức năng (Wheelen and Hunger, 2012). Phân chia chi tiết hơn theo phạm vi thì có các loại chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, cấp kinh doanh, chiến lược tái cấu trúc và sáp nhập, chiến lược quốc tế, chiến lược hợp tác (Hitt et al. Một góc độ khác, Hill and Jones chia chiến lược doanh nghiệp thành chiến lược công ty, chiến lược kinh doanh, chiến lược chức năng, chiến lược trong môi trường toàn cầu (Hill and Jones, 2010). Có nhiều quan điểm khác nhau về cách phân chia cấp chiến lược trong Luận văn thạc sĩ khoa học doanh nghiệp.

Nhìn chung, một doanh nghiệp điển hình thường có 3 cấp chiến lược sau: 1. Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty. Trong cấp chiến lược này, chiến lược phải trả lời được câu hỏi: “Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được khả năng sinh lợi cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”. Nói một cách cụ thể chiến lược cấp công ty giúp doanh nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh.

Có vô số các chiến lược cấp công ty với những tên gọi khác nhau. Theo David (2011), chiến lược cấp công ty có thể được phân thành 14 chiến lược và được chia thành 5 nhóm: (1) nhóm chiến lược chuyên sâu gồm 3 chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm; (2) nhóm chiến lược kết hợp gồm 3 chiến lược: kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang; (3) nhóm chiến lược mở rộng hoạt động gồm 3 chiến lược: đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều 9 ngang, đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối; (4) nhóm chiến lược suy giảm hay chiến lược phòng thủ gồm 3 chiến lược: thu hẹp bớt hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý; (5) nhóm chiến lược khác gồm chiến lược liên doanh và chiến lược hỗn hợp. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (hay còn gọi là chiến lược kinh doanh/chiến lược cạnh tranh) liên quan đến cách thức cạnh tranh thành công trên thị trường/lĩnh vực kinh doanh cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức tổ chức định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành.

Theo Porter (1998a) có 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát, đó là:  Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với Luận văn thạc sĩ khoa học chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo lợi nhuận bằng cách: Bán rẻ hơn đối thủ, chiếm được thị phần cao hoặc bán giá trung bình trên thị trường với suất lợi nhuận cao hơn. Trong trường hợp cuộc chiến tranh giá cả xảy ra, doanh nghiệp nào giảm thiểu được chi phí thấp nhất sẽ có lợi thế cầm cự tốt hơn các đối thủ trong ngành.  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ Chiến lược khác biệt nhằm cung cấp cho người mua các sản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính: Độc đáo, duy nhất với những đặc điểm mà khách hàng nhận biết là khác biệt, đánh giá cao và sẵn sàng trả tiền thêm cho sự khác biệt đó. Vì vậy doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận hơn đối thủ cạnh tranh.

Có hai hướng khác biệt; đó là: khác biệt hóa về phía trên và khác biệt hóa về phía dưới. Lợi ích của chiến lược khác biệt cho phép doanh nghiệp tự bảo vệ trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.  Chiến lược tập trung 10 Doanh nghiệp định hướng vào một khu vực đặc biệt của một ngành. Chiến lược tập trung không giống chiến lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược tạo sự khác biệt nhằm phục vụ một thị trường lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường.

Sức mạnh của chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ trong khu vực thị trường hẹp đó. Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng (hay còn gọi là chiến lược hoạt động) là chiến lược của các bộ phận chức năng (như Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, R&D v. Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, qua đó giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu. Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi Luận văn thạc sĩ khoa học 1.

Năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh (NLCT), khả năng cạnh tranh hay sức cạnh tranh là những khái niệm có cùng nội dung. Thuật ngữ NLCT có liên quan mật thiết đến cạnh tranh và ngày càng được sử dụng rộng rãi nhưng hiện nay vẫn chưa có sự thống nhất (Nguyễn Viết Lâm, 2014). NLCT là cách thức các nước tạo điều kiện tốt nhất về kinh tế, xã hội và môi trường cho phát triển kinh tế. Nó đo lường những gì hình thành nên sự phát triển này, những thứ như chính sách, thể chế và các yếu tố quyết định năng suất.

Nói đơn giản, NLCT theo dõi những yếu tố quan trọng giúp một nền kinh tế có năng suất lao động cao và so sánh thành quả của mỗi quốc gia với chuẩn mực thế giới (Nguyễn Xuân Thành, 2014). Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD, 2014) định nghĩa NLCT là khả năng của các công ty, các ngành, các vùng, các quốc gia hoặc khu vực siêu quốc gia trong việc tạo ra việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh quốc tế trên cơ sở bền vừng. Trên góc độ tổng quát lấy con người làm trung tâm, khái niệm NLCT được diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) quan niệm, đối với doanh nghiệp, khả 11 năng cạnh tranh có nghĩa là tạo ra những lựa chọn tăng trưởng mới, mang lại giá trị cho các cổ đông. Đối với xã hội, nâng cao năng lực cạnh tranh là tạo ra việc làm mới và điều kiện sống tốt hơn (Schwab and Savier, 2015).

Lợi thế cạnh tranh Một doanh nghiệp được cho là có lợi thế cạnh tranh (LTCT) khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng (Barney, 1991). Một công ty được cho là có LTCT bền vững khi nó thực hiện một chiến lược tạo giá trị không đồng thời được thực hiện bởi bất kỳ đối thủ cạnh tranh hiện tại hoặc tiềm năng và khi các công ty khác không thể sao chép những lợi ích của chiến lược này. Porter cho rằng, LTCT (theo đó là lợi nhuận cao hơn) sẽ đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/ hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm (Porter, 1998b).

Luận văn thạc sĩ khoa học Dưới góc nhìn khác về LTCT và lợi nhuận, Hill and Jones (2010) cho rằng một công ty được xem là có LTCT so với đối thủ khi lợi nhuận của nó cao hơn lợi nhuận bình quân ngành. Công ty được xem là có LTCT bền vững khi nó có thể duy trì mức lợi nhuận trên mức bình quân ngành trong một thời gian dài. Mục tiêu chính của chiến lược là đạt được LTCT bền vững, ngược lại khi có LTCT bền vững sẽ mang lại lợi nhuân và tăng trưởng lợi nhuận vượt trội. LTCT dẫn đến lợi nhuận vượt trội.

Ở cấp độ cơ bản nhất, lợi nhuận của một công ty phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) giá trị khách hàng nhận được từ sản phẩm công ty; (2) giá bán sản phẩm của công ty và (3) chi phí tạo ra sản phẩm đó.