Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Cho Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Bưu Điện

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho công ty cổ phần vật liệu xây dựng bưu điện, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề

• Tác giả: Chu Thị Hà Phương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Ngọc Thắng
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Vật Liệu Xây Dựng Bưu Điện
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực PCM 2024

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, việc xây dựng và triển khai một chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của mọi doanh nghiệp, đặc biệt là các công ty cổ phần hoạt động trong lĩnh vực vật liệu xây dựng. Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Bưu Điện (PCM) cũng không nằm ngoài xu thế này. Việc đầu tư vào quản trị nhân sự, đào tạo và phát triển, cùng với các chính sách đãi ngộ hợp lý, sẽ giúp PCM nâng cao lợi thế cạnh tranh, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường và đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. Để phát triển, doanh nghiệp cần chú trọng việc tuyển dụng nhân tài, đánh giá hiệu suất làm việc và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh. Nguồn nhân lực chất lượng cao là động lực chính cho sự tăng trưởng bền vững. Chú trọng vào chuyển đổi số trong quản lý nhân sự giúp tăng hiệu quả và năng suất.

1.1. Tầm quan trọng của Nguồn Nhân Lực trong ngành Xây Dựng

Ngành xây dựng, đặc biệt là lĩnh vực vật liệu xây dựng, đòi hỏi đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao, kỹ năng nghề nghiệp vững vàng và khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của công nghệ. Phát triển nguồn nhân lực trong lĩnh vực này không chỉ giúp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, mà còn góp phần giảm thiểu chi phí, tăng năng suất lao động và đảm bảo an toàn trong quá trình sản xuất và thi công. Các công ty cần chú trọng đào tạo và phát triển kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quản lý và kỹ năng mềm cho nhân viên để đáp ứng yêu cầu công việc. Ngoài ra, việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp chú trọng đến sự sáng tạo, đổi mới và tinh thần làm việc nhóm cũng là yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài.

1.2. Mục tiêu và Phạm Vi của Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của PCM cần xác định rõ các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Các mục tiêu này có thể bao gồm: nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, tăng cường khả năng lãnh đạo của đội ngũ quản lý, cải thiện chính sách đãi ngộ, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên với công ty. Phạm vi của chiến lược nên bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến quản trị nhân sự, từ tuyển dụng đến đánh giá hiệu suất, đào tạo và phát triển, và chính sách đãi ngộ. Chiến lược cần được xây dựng dựa trên kết quả phân tích SWOT và phù hợp với mục tiêu chiến lược chung của công ty.

II. Phân Tích SWOT Thực Trạng Nguồn Nhân Lực tại Vật Liệu Bưu Điện

Để xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp, việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực hiện tại của PCM là vô cùng quan trọng. Phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) sẽ giúp PCM đánh giá khách quan các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức liên quan đến nguồn nhân lực. Điều này sẽ cung cấp cơ sở để xây dựng các giải pháp khắc phục những điểm yếu, tận dụng các cơ hội và đối phó với các thách thức, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự và tăng cường lợi thế cạnh tranh. PCM cần chú trọng đánh giá hiệu suất của nhân viên và xây dựng kế hoạch nhân sự dài hạn.

2.1. Điểm Mạnh và Điểm Yếu trong Cơ Cấu Tổ Chức Nhân Sự PCM

Điểm mạnh của PCM có thể là đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực vật liệu xây dựng. Tuy nhiên, điểm yếu có thể là cơ cấu tổ chức cồng kềnh, thiếu tính linh hoạt, quy trình làm việc chưa hiệu quả, hoặc thiếu hụt nhân sự có trình độ quản lý cao. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp có thể chưa thực sự khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Cần xác định rõ các KPIs nhân sự để đánh giá chính xác hiệu quả làm việc của từng bộ phận và cá nhân. Việc tái cấu trúc nhân sự có thể cần thiết để tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

2.2. Cơ Hội và Thách Thức từ Thị Trường Lao Động và Đối Thủ

Cơ hội có thể là sự phát triển của thị trường xây dựng, nhu cầu ngày càng tăng về vật liệu xây dựng chất lượng cao, hoặc sự xuất hiện của các công nghệ mới trong lĩnh vực quản trị nhân sự. Tuy nhiên, PCM cũng phải đối mặt với các thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, hoặc sự khan hiếm nhân lực có trình độ cao. Việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài trở nên khó khăn hơn. Cần có các chính sách đãi ngộ cạnh tranh và môi trường làm việc hấp dẫn để thu hút nhân lực chất lượng cao.

2.3. Đánh giá năng lực cốt lõi nhân sự

Đánh giá năng lực cốt lõi của đội ngũ nhân sự hiện tại là bước quan trọng. Năng lực cốt lõi có thể bao gồm khả năng am hiểu thị trường, kỹ năng bán hàng, khả năng quản lý dự án, hoặc khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Xác định rõ các năng lực cốt lõi cần thiết để đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty. Việc này giúp tập trung nguồn lực vào việc đào tạo và phát triển những năng lực này.

III. Giải Pháp Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Nguồn Nhân Lực Hiệu Quả

Dựa trên kết quả phân tích SWOT, PCM cần xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực toàn diện, bao gồm các giải pháp cụ thể cho từng lĩnh vực quản trị nhân sự. Chiến lược này cần phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty và có tính khả thi cao. Việc đào tạo và phát triển nhân viên cần được ưu tiên hàng đầu. Cần xây dựng các chương trình đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý phù hợp với từng vị trí và cấp bậc. Ngoài ra, cần tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bên ngoài để nâng cao trình độ và mở rộng kiến thức. Cần chú trọng số hóa nhân sự để nâng cao hiệu quả.

3.1. Hoàn Thiện Quy Trình Tuyển Dụng và Thu Hút Nhân Tài

Quy trình tuyển dụng cần được chuẩn hóa và tối ưu hóa để thu hút được những ứng viên có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Cần xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng mạnh mẽ để thu hút nhân tài. Sử dụng các kênh tuyển dụng đa dạng, bao gồm cả kênh trực tuyến và kênh truyền thống. Đánh giá kỹ năng và kinh nghiệm của ứng viên thông qua các bài kiểm tra, phỏng vấn và đánh giá thực tế.

3.2. Nâng Cao Chất Lượng Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên

Chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế dựa trên nhu cầu thực tế của công ty và nhân viên. Cần xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho từng vị trí và cấp bậc. Tạo cơ hội cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo chuyên môn, kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý. Khuyến khích nhân viên tự học và phát triển bản thân.

3.3. Xây Dựng Chính Sách Đãi Ngộ và Môi Trường Làm Việc Hấp Dẫn

Cần xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh để thu hút và giữ chân nhân tài. Chính sách đãi ngộ cần bao gồm lương, thưởng, phụ cấp, bảo hiểm và các phúc lợi khác. Tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở và khuyến khích sự sáng tạo. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực, chú trọng đến sự công bằng, minh bạch và tôn trọng.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn KPIs Nhân Sự và Đo Lường Hiệu Quả Chiến Lược

Việc xây dựng hệ thống KPIs nhân sự (Key Performance Indicators) là vô cùng quan trọng để đo lường hiệu quả của chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Các KPIs này cần được thiết kế phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty và có thể đo lường được một cách khách quan. Theo dõi và đánh giá KPIs thường xuyên để có những điều chỉnh kịp thời. Chia sẻ kết quả đánh giá hiệu suất với nhân viên để họ có thể cải thiện năng lực làm việc.

4.1. Xác định KPIs Cụ Thể cho Từng Bộ Phận và Cá Nhân

Các KPIs cần được xác định cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân. Ví dụ, KPI cho bộ phận tuyển dụng có thể là số lượng ứng viên được tuyển dụng thành công, tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu, hoặc thời gian tuyển dụng trung bình. KPI cho nhân viên kinh doanh có thể là doanh số bán hàng, số lượng khách hàng mới, hoặc tỷ lệ khách hàng trung thành.

4.2. Sử Dụng Công Cụ và Phương Pháp Đo Lường Hiệu Quả

Sử dụng các công cụ và phương pháp đo lường hiệu quả phù hợp. Có thể sử dụng các phần mềm quản trị nhân sự để theo dõi và đánh giá KPIs. Thực hiện khảo sát ý kiến nhân viên để đánh giá mức độ hài lòng với công việc và môi trường làm việc. Tổ chức các buổi đánh giá hiệu suất định kỳ để cung cấp phản hồi cho nhân viên.

4.3. Chuyển đổi số và ứng dụng công nghệ trong đo lường hiệu quả

Việc chuyển đổi số trong lĩnh vực nhân sự, bao gồm ứng dụng các công nghệ như AI và Machine Learning, giúp tự động hóa quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó nâng cao tính chính xác và hiệu quả của việc đo lường KPIs. Điều này cho phép nhà quản lý nhân sự có cái nhìn toàn diện và sâu sắc hơn về hiệu quả của các chương trình phát triển nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các quyết định điều chỉnh phù hợp để tối ưu hóa chiến lược.

V. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Nguồn Nhân Lực Vật Liệu Bưu Điện

Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt trong sự thành công của Công ty Cổ phần Vật liệu Xây dựng Bưu Điện. Bằng cách đầu tư vào đào tạo và phát triển, xây dựng chính sách đãi ngộ cạnh tranh và tạo môi trường làm việc hấp dẫn, PCM có thể thu hút và giữ chân nhân tài, nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra. PCM cần chú trọng chuyển đổi số trong quản lý nhân sự để nâng cao hiệu quả và năng suất. Cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực và khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới.

5.1. Tầm Nhìn và Sứ Mệnh trong Phát Triển Nguồn Nhân Lực

Tầm nhìn của PCM là trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực vật liệu xây dựng, với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, năng động và sáng tạo. Sứ mệnh của PCM là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đóng góp vào sự phát triển của xã hội. Để thực hiện được tầm nhìn và sứ mệnh này, PCM cần tiếp tục đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực, xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh và áp dụng các công nghệ mới trong hoạt động quản trị nhân sự.

5.2. Cam Kết và Trách Nhiệm của Lãnh Đạo và Nhân Viên

Lãnh đạo PCM cần cam kết hỗ trợ và tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên phát triển bản thân. Nhân viên PCM cần có trách nhiệm học hỏi, nâng cao trình độ chuyên môn và đóng góp vào sự phát triển của công ty. Cần xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ giữa lãnh đạo và nhân viên để cùng nhau xây dựng một công ty vững mạnh và phát triển bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Mở đầu 4 (LUAN.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Chƣơng I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Chƣơng II: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng III: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần vật liệu xây dựng Bƣu Điện Chƣơng IV:Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Bƣu Điện giai đoạn 2015-2020 Kết luận và kiến nghị Tài liệu tham khảo 5 (LUAN.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Qúa trình phát triển Quản lý nguồn nhân lực 1.1 Qúa trình phát triển nguồn nhân lực Theo tác giả Bruce E Kaufman trong cuốn The Oxford Handbook of Human Resource Management mặc dù hình thức sở hữu hay thuê mƣớn lao động có từ rất lâu trong lịch sử loài ngƣời kể từ thời Trung Cổ. Tuy nhiên, ngành quản trị nguồn nhân lực hoàn thiện với đầy đủ các chức năng cơ bản của mình theo tác giả phát triển qua ba giai đoạn chính. Thời kỳ đầu là cuối thế kỷ XIX, giai đoạn 1930-1965, và giai đoạn phát triển và Quốc tế hóa quản lý nguồn nhân lực hiện nay. Thời kỳ đầu, cuối thế kỷ XIX Theo tác giả, các nét đặc thù cơ bản của quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) tại các công ty có sự khởi đầu cùng với sự phát triển thời kỳ bùng nổ công nghiệp hóa vào cuối thế kỷ XIX tại một số nƣớc trên thế giới.

Có nhiều bằng chứng cho thấy các chức năng quản lý nguồn nhân lực giống nhƣ ngày nay đƣợc xuất hiện vào cuối thế kỷ XIX và diễn ra đồng thời tại các quốc gia Anh, Pháp, Đức, và Hoa Kỳ. Tại Châu Á, quản lý nguồn nhân lực xuất hiện chậm hơn khoảng một thập kỷ tại Nhật Bản. Vào thời kỳ này, ngay cả các công ty lớn với hàng ngàn công nhân cũng chƣa có phòng nhân sự hoặc các chuyên viên chuyên trách về nhân sự. Việc thuê lao động, đào tạo nhân viên, chi trả thù lao cho nhân viên, kỷ luật và chấm dứt hợp đồng lao động đƣợc thực hiện theo nhiều cách thức khác nhau.

Phụ trách Quản lý nguồn nhân lực tại các công ty thƣờng sẽ do các Ông chủ, Giám đốc nhà máy hoặc Đốc Công phụ trách. Mặc dù cách thức tổ chức đơn giản nhƣ vậy, tuy nhiên mô hình quản lý này vẫn còn đƣợc duy trì cho đến ngày nay ở nhiều công ty có quy mô sản xuất nhỏ tại Hoa Kỳ. Theo kết quả khảo sát toàn nƣớc Mỹ đƣợc thực hiện vào giữa thập niên 1990, ví dụ kết quả khảo sát do Freeman và Rogers (1999, 96) thực hiện chỉ ra rằng có 30% lao động Mỹ đang làm việc tại các công ty mà không có phòng Nhân sự riêng biệt.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Trong thời kỳ này, mô hình tổ chức phòng Quản lý nhân sự giống nhƣ hiện nay theo hai hình thức. Hình thức đầu tiên là sự xuất hiện của hoạt động phúc lợi xã hội tại nơi làm việc - Industrial welfare work xuất hiện ở thập niên 1890 khi một số các công ty cung cấp hàng loạt các tiện nghi dùng trong gia đình cho nhân công của mình tại nơi làm việc.

Các công ty này cung cấp khu vực nghỉ trƣa dành cho nhân viên, chăm sóc y tế, các chƣơng trình giải trí hàng năm, thƣ viện, tạp chí của công ty cho nhân viên, nhà nghỉ cho công nhân (Eilbirt 1959, Gospel 1992, Spencer 1984). Sau này, để quản lý các hoạt động nêu trên, các công ty bổ nhiệm một nhân sự chuyên quản lý các hoạt động này, nhân viên này đƣợc gọi là „thƣ ký phụ trách công tác phúc lợi (welfare secretary), thông thƣờng thì do phụ nữ hoặc các nhân viên hoạt động xã hội đƣợc bổ nhiệm để phụ trách các công việc này. Đức là nƣớc đi đầu ở thế kỷ XIX đi theo mô hình này. Hình thức thứ hai là phát triển theo hình thức các văn phòng phụ trách việc làm riêng biệt.

Tại các văn phòng này thƣờng có một nhân viên hoặc một vài thƣ ký cấp thấp và một ngƣời giám sát để tập trung quản lý và chuẩn hóa các chức năng liên quan đến nhân sự nhƣ thuê lao động, thanh toán lƣơng và lƣu trữ thông tin. Mô hình một phòng ban độc lập nhƣ vậy xuất hiện hầu hết các công ty lớn của Châu Âu vào thập niên 1890, ví dụ công ty thép Krupp củaĐức có phòng quản lý nhân viên, công ty thép Le Creusot của Pháp có phòng quản lý nhân viên tƣơng tự. Tại Hoa Kỳ, công ty thiết lập phòng nhân sự sớm nhất là công ty B.Goodrich Co vào năm 1906 (Eilbert 1959). Hai thuật ngữ mới lần đầu tiên xuất hiện tại Mỹ.

Thuật ngữ đầu tiên là Quản lý con người (nhân sự),personel management or personel administration, ra đời trong bối cảnh cuối thế chiến thứ nhất, khi hầu hết các công ty tại Mỹ thực hiện hai chức năng chính là công tác phúc lợi và quản lý việc làm, và các công ty này đã kết hợp hai chức năng này thành một phòng mới gọi là Phòng quản lý nhân sự/con người- Personnel Management. Chức năng chính của phòng là „việc làm - employment‟ và „dịch vụ - service‟ liên quan đến chức năng quản lý nguồn nhân lực. Trong thời kỳ này, một vài công ty Châu Âu cũng sử dụng thuật ngữ „nhân sự-personnel‟, trong khi 7 (LUAN.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] đó tại Anh vẫn tiếp tục sử dụng thuật ngữ „công tác phúc lợi - welfare work‟. Minh chứng cho điều này là Hiệp hội các nhà phụ trách công tác phúc lợi – Association of Welfare Workers đƣợc thành lập vào năm 1913 và không thay đổi tên gọi cho đến năm 1931 khi đổi thành Cơ quan chuyên trách Lao động - Institute of Labour Management (Niven 1967).

Thuật ngữ “Nhân sự - personnel” chƣa đƣợc sử dụng rộng rãi vào thời kỳ này cho đến sau Chiến tranh thế giới lần thứ hai. Thuật ngữ thứ hai là Quan hệ tại nơi làm việc - Industrial relations hay còn gọi là Quan hệ việc làm – employment relations. Thuật ngữ này đƣợc sử dụng phổ biến tại Mỹ và Canada những năm 1919-1920. Về mặt học thuật, cũng vào thời kỳ này, cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX, Taylor (ngƣời Mỹ, 1856-1915 ) đã khởi xƣớng cách tiếp cận mới cho quản trị nhân sự.

Quản trị nhân sự giai đoạn này đã chú trọng đặc biệt đến cải thiện năng suất lao động và tìm ra cách thức thực hiện công việc một cách nhanh nhất. Điều này đã buộc các nhà Quản trị nhân sự quan tâm đến chức năng huấn luyện, đào tạo công nhân để thực hiện các phƣơng pháp làm việc khoa học. Giai đoạn 1930-1965 Theo Bruce E Kaufman, từ khi xuất hiện giữa thập niên 1910 đến cuối những năm 1920, các chức năng quản lý nguồn nhân lực mới đã có những bƣớc tiến đáng kể và phát triển tƣơng đối thuận lợi. Tuy nhiên, 10 năm tiếp theo sau đó uy tín và tầm ảnh hƣởng của quản lý nguồn nhân lực đã bị xuống giá thảm hại mà nguyên nhân do Đại khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ năm 1929 và các nền kinh tế đi xuống cho đến cuối năm 1933.

Tại Mỹ, tổng sản phẩm quốc nội đã giảm xuống 30% và ¼ tổng lực lƣợng lao động mất việc làm, nền kinh tế các nƣớc khác cũng gặp các vấn đề tƣơng tự. Tại Anh thì suy thoái chậm hơn một thời gian so với các nƣớc khác. Do khủng hoảng kinh tế các công ty không còn cách nào khác buộc phải cắt giảm và tiết kiệm tối đa chi phí. Thuật ngữ hợp lý hóa là từ đƣợc sử dụng phổ biến ở hai bờ đại dƣơng.

Nhằm giải quyết cuộc khủng hoảng, chính quyền tổng thống Roosevelt đã đề ra hàng loạt chính sách kích thích kinh tế vào những năm 1930 bằng chính sách 8 (LUAN.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Luật tiêu chuẩn đảm bảo Xã hội (1930), Bảo hiểm Xã hội (1935), mức lƣơng tối thiểu và qui định tiền lƣơng làm vƣợt giờ, điều kiện kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động trong nhiều ngành sản xuất (1936), Tiêu chuẩn an toàn lao động (1938). Chính phủ khuyến khích ngƣời lao động tham gia vào các công đoàn hợp nhất, và thúc đẩy chi tiêu công cộng. Chính phủ cũng can thiệp vào mối quan hệ lao động giữa ngƣời lao động và ngƣời thuê lao động. Chính sự khuyến khích này hàng triệu ngƣời lao động đã tham gia vào các nghiệp đoàn.

Trong khoảng thời gian 5 năm, số lƣợng các nghiệp đoàn đã tăng lên gấp đôi tại Hoa Kỳ. Do có sự phát triển của các nghiệp đoàn nên việc ngƣời sử dụng lao động đơn phƣơng thƣơng lƣợng các vấn đề liên quan đến lƣơng bổng, điều kiện và thủ tục việc làm đƣợc thay thế bằng các thỏa ƣớc lao động tập thể (thƣơng lƣợng tập thể) - collective bargaining. Về mặt tích cực, sự lây lan nhanh chóng của thƣơng lƣợng tập thể mang lại lợi thế đối với quản lý nguồn nhân lực trong một số cách. Đơn cử, trong một nỗ lực nhằm tránh ngƣời lao động tham gia vào các tổ chức công đoàn, nhiều công ty đã thành lập và củng cố lại các chƣơng trình quản lý nhân sự của mình.

Ngoài ra, một số các công ty đã tham gia nghiệp đoàn mà mình cần, họ cần thêm nhân sự và nhân viên chuyên trách quan hệ lao động để tiến hành các cuộc đàm phán tập thể với công đoàn và quản lý hợp đồng lao động. Và, cuối cùng, các nghiệp đoàn đã thúc đẩy cho việc chuẩn hóa tiền lƣơng, hệ thống công việc, hệ thống khiếu nại chính thức, và xây dựng các văn bản qui định liên quan đến việc làm, tất cả những việc này do nhân viên và nhân viên chuyên trách quan hệ nhân sự phụ trách phát triển và quản lý. Trong thập niên 1920, ngay cả các công ty có quy mô lớn vẫn chƣa có bất kỳ tổ chức quản lý nguồn nhân lực đƣợc tổ chức bài bản, đến giữa những năm 1950 gần nhƣ tất cả các công ty có quy mô vừa và nhỏ đều có một bộ phận chuyên trách về nhân sự. Hơn nữa, những bộ phận này đƣợc bố trí thêm nhân viên, có thêm nhiều nhiệm vụ mới, và đóng một vai trò ngày càng quan trọng trong công ty.

Cũng theo Jacoby (2003), những năm 1950 là thời đại hoàng kim của “ngƣời chuyên trách công tác tổ chức nhân sự - Organization man”, họ là biểu tƣợng của các tập đoàn khổng lồ chẳng hạn nhƣ General Motors, IBM, và Sears Roebuck, và xếp hạng nhất 9 (LUAN.dien TIEU LUAN MOI download : [e-mail] trong đội ngũ quản lý hạng trung, các nhân viên kỹ thuật và nhân viên.