Luận văn thạc sĩ xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng tmcp đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn 2015 2017

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng tmcp đại dương sau tái cơ cấu giai đoạn, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất

• Tác giả: Lê Hồng Nam
• Người hướng dẫn: TS. Đinh Xuân Cường
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Tài chính - Ngân hàng
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Phát Triển Kinh Doanh Tại Ngân Hàng TMCP Đại Dương Sau Tái Cơ Cấu Giai Đoạn 2015 – 2017
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• CAM KẾT
• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT
• DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC HÌNH
• LỜI NÓI ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
• 1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
• 2.1. Phương pháp luận
• 2.2. Phương pháp nghiên cứu
• 2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu
• 2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu
• 2.2.3. Phương pháp xây dựng chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2012 – 2014
• 3.1. Giới thiệu về Oceanbank
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Oceanbank
• 3.1.2. Cơ cấu bộ máy, tổ chức
• 3.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Oceanbank giai đoạn 2012 – 2014
• 3.3. Phân tích đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh tại Oceanbank bằng mô hình CAMEL
• 3.3.1. Mức độ an toàn vốn (Capital Adequacy)
• 3.3.2. Chất lượng tài sản có (Asset Quality)
• 3.4. Những hạn chế - tồn tại trong hoạt động kinh doanh tại Oceanbank
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI DƯƠNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2017
• 4.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Oceanbank trong thời gian tới
• 4.1.1. Môi trường kinh tế ngoài ngân hàng
• 4.1.2. Môi trường trong ngân hàng
• 4.1.2.1. Phân tích chiến lược kinh doanh bằng ma trận SWOT
• 4.1.2.1.1. Thách thức (Threats)
• 4.1.2.1.2. Mô hình SWOT
• 4.2. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh
• 4.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
• 4.2.2. Chiến lược tổng thể
• 4.2.3. Chiến lược kinh doanh
• 4.2.4. Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh
• 4.2.4.1. Giải pháp về nhân lực
• 4.2.4.2. Giải pháp về vốn
• 4.2.4.3. Giải pháp về công nghệ
• 4.3. Lựa chọn phương án khả thi để tái cơ cấu ngân hàng và sáp nhập
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho các ngân hàng, đặc biệt là ngân hàng TMCP Đại Dương, trở nên cấp thiết. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, một chiến lược phát triển ngân hàng hiệu quả không chỉ giúp ngân hàng tồn tại mà còn phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Các tác giả đã phân tích nhiều mô hình như PEST, SWOT, và Five Forces để làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Đặc biệt, việc áp dụng mô hình CAMEL trong phân tích tình hình tài chính của ngân hàng TMCP là rất quan trọng để đánh giá khả năng hoạt động và rủi ro của ngân hàng. Những nghiên cứu này đã cung cấp nền tảng lý thuyết vững chắc cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015-2017.

1.1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình phức tạp, bao gồm việc xác định mục tiêu, phân tích môi trường và lựa chọn các phương án hành động. Theo các nhà nghiên cứu, chiến lược kinh doanh không chỉ là kế hoạch dài hạn mà còn là sự kết hợp giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Việc xác định rõ ràng các mục tiêu này sẽ giúp ngân hàng có định hướng rõ ràng trong việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ. Đặc biệt, trong bối cảnh ngân hàng TMCP Đại Dương đang trong quá trình tái cơ cấu, việc xây dựng một chiến lược phát triển ngân hàng phù hợp là rất cần thiết để nâng cao khả năng cạnh tranh và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngân hàng.

II. Thực trạng hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2012 2014

Giai đoạn 2012-2014, ngân hàng TMCP Đại Dương đã trải qua nhiều thách thức trong hoạt động kinh doanh. Tình hình tài chính của ngân hàng gặp khó khăn do tỷ lệ nợ xấu cao và quản lý rủi ro chưa hiệu quả. Việc áp dụng mô hình CAMEL cho thấy ngân hàng cần cải thiện các chỉ số về an toàn vốn và chất lượng tài sản. Mặc dù có những nỗ lực trong việc tái cấu trúc, nhưng ngân hàng vẫn chưa đạt được sự tăng trưởng bền vững. Các yếu tố bên ngoài như sự cạnh tranh gia tăng trong ngành ngân hàng cũng đã ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng TMCP. Để vượt qua những khó khăn này, ngân hàng cần xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả hơn.

2.1. Phân tích tình hình tài chính

Phân tích tài chính của ngân hàng TMCP Đại Dương cho thấy nhiều chỉ số quan trọng cần được cải thiện. Tỷ lệ nợ xấu cao đã ảnh hưởng đến khả năng thanh khoản và lợi nhuận của ngân hàng. Việc áp dụng mô hình CAMEL đã chỉ ra rằng ngân hàng cần tập trung vào việc nâng cao chất lượng tài sản và cải thiện quản lý rủi ro. Đặc biệt, việc đầu tư vào công nghệ và cải tiến dịch vụ sẽ giúp ngân hàng nâng cao vị thế cạnh tranh trong thị trường. Các giải pháp cần thiết bao gồm việc tăng cường đào tạo nhân lực và cải thiện quy trình quản lý để đạt được mục tiêu phát triển bền vững.

III. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2015 2017

Để phát triển bền vững trong giai đoạn 2015-2017, ngân hàng TMCP Đại Dương cần xây dựng một chiến lược kinh doanh toàn diện. Điều này bao gồm việc xác định sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của ngân hàng. Các chiến lược tổng thể cần được thiết lập dựa trên phân tích SWOT để tận dụng các cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Việc đầu tư vào công nghệ mới và cải tiến dịch vụ khách hàng sẽ là những yếu tố quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc quản lý rủi ro và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện hiệu quả các chiến lược đã đề ra.

3.1. Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh

Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh cho ngân hàng TMCP Đại Dương trong giai đoạn 2015-2017 cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ và tăng cường quản lý rủi ro. Ngân hàng cần xác định rõ các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể để đạt được những mục tiêu này. Việc áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý và cung cấp dịch vụ sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng ngân hàng. Bên cạnh đó, ngân hàng cũng cần chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo thực hiện thành công các chiến lược đã đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc trong những thập niên gần đây, ngành ngân hàng cũng trải qua nhiều biến động và tái cấu trúc nhằm thích nghi với môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Từ năm 2010, Việt Nam đã chuyển từ nhóm thu nhập trung bình thấp lên nhóm thu nhập trung bình, đồng thời cải thiện đáng kể các chỉ số an sinh xã hội và phúc lợi. Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng ngày càng gay gắt, đòi hỏi các ngân hàng thương mại phải xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp để duy trì và nâng cao vị thế trên thị trường.

Ngân hàng TMCP Đại Dương (Oceanbank) là một trong những ngân hàng đã trải qua giai đoạn tái cơ cấu quan trọng từ 2015 đến 2017 nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm thiểu nợ xấu và tăng cường quản trị rủi ro. Mặc dù đã đạt được một số thành tựu như giảm tỷ lệ nợ xấu và cải thiện thanh khoản, ngân hàng vẫn đối mặt với nhiều thách thức trong việc định hướng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với bối cảnh kinh tế và thị trường tài chính hiện nay.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Oceanbank trong giai đoạn 2015 – 2017, dựa trên phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012 – 2014 và các yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô, ngành ngân hàng. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động kinh doanh và công tác xây dựng chiến lược của Oceanbank trong khoảng thời gian này. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp ngân hàng xác định hướng đi chiến lược hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn sử dụng các lý thuyết và mô hình nghiên cứu chiến lược kinh doanh phổ biến để phân tích và xây dựng chiến lược cho Oceanbank, bao gồm:

• Mô hình PEST: Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô gồm chính trị - pháp luật, kinh tế, xã hội - dân số và công nghệ, nhằm nhận diện các cơ hội và thách thức bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng.

• Mô hình Five Forces của Porter: Đánh giá mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng qua năm lực lượng: đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, giúp xác định áp lực cạnh tranh và vị thế của Oceanbank trên thị trường.

• Ma trận SWOT: Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu nội bộ cùng với cơ hội và thách thức bên ngoài để xây dựng các chiến lược phù hợp, tận dụng ưu thế và khắc phục hạn chế.

• Mô hình CAMEL: Phân tích hoạt động tài chính của ngân hàng dựa trên 5 chỉ tiêu chính: Vốn tự có (Capital), Chất lượng tài sản (Asset quality), Năng lực quản lý (Management ability), Khả năng sinh lời (Earning), và Khả năng thanh khoản (Liquidity). Mô hình này giúp đánh giá toàn diện hiệu quả và rủi ro trong hoạt động kinh doanh của Oceanbank.

Các khái niệm chính được sử dụng bao gồm chiến lược kinh doanh, phân đoạn chiến lược, các mô hình tăng trưởng, ổn định, cắt giảm, hỗn hợp, chi phí thấp, khác biệt hóa, tập trung, bành trướng, đa dạng hóa và rút lui.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán và các tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Oceanbank trong giai đoạn 2012 – 2014. Ngoài ra, các tài liệu tham khảo từ sách, báo cáo ngành và các nghiên cứu liên quan cũng được sử dụng để bổ trợ.

Phương pháp phân tích bao gồm:

• Phân tích thống kê và so sánh số liệu: So sánh các chỉ tiêu tài chính tuyệt đối và tương đối qua các năm để đánh giá xu hướng tăng trưởng, hiệu quả và rủi ro.

• Phân tích mô hình CAMEL: Đánh giá chi tiết các chỉ tiêu vốn, chất lượng tài sản, năng lực quản lý, khả năng sinh lời và thanh khoản của ngân hàng.

• Phân tích môi trường kinh doanh: Sử dụng mô hình PEST và Five Forces để nhận diện các yếu tố ảnh hưởng bên ngoài.

• Phân tích SWOT: Tổng hợp các yếu tố nội bộ và bên ngoài để xây dựng ma trận chiến lược.

Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo timeline từ năm 2012 đến giữa năm 2014 cho thu thập số liệu, phân tích và xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2015 – 2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thực trạng tài chính và hoạt động kinh doanh của Oceanbank giai đoạn 2012 – 2014:

   • Tỷ lệ nợ xấu đã giảm đáng kể, góp phần cải thiện chất lượng tài sản.
   • Thanh khoản được nâng cao, tuy nhiên tăng trưởng tín dụng còn hạn chế nhưng bền vững.
   • Các chỉ số ROA và ROE cho thấy hiệu quả sinh lời chưa đạt mức kỳ vọng, với ROA khoảng 0,5% và ROE dưới 8%, thấp hơn mức trung bình ngành.

2. Phân tích môi trường kinh tế vĩ mô và ngành ngân hàng:

   • Yếu tố chính trị - pháp luật ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động ngân hàng.
   • Tốc độ tăng trưởng kinh tế khoảng 6-7%/năm, lạm phát được kiểm soát dưới 5%, tạo môi trường kinh doanh ổn định.
   • Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gay gắt với sự gia nhập của các đối thủ lớn và áp lực từ các sản phẩm thay thế.

3. Phân tích SWOT cho Oceanbank:

   • Điểm mạnh: Tỷ lệ nợ xấu giảm, quản trị rủi ro được cải thiện, đội ngũ nhân lực có kinh nghiệm.
   • Điểm yếu: Vốn tự có còn hạn chế, năng lực quản lý chưa đồng đều, khả năng sinh lời thấp.
   • Cơ hội: Môi trường kinh tế ổn định, nhu cầu tín dụng tăng, chính sách hỗ trợ từ Nhà nước.
   • Thách thức: Cạnh tranh khốc liệt, áp lực từ công nghệ mới, rủi ro tín dụng và thanh khoản.

4. Lựa chọn chiến lược phát triển kinh doanh:

   • Chiến lược tổng thể tập trung vào tăng trưởng bền vững, nâng cao năng lực quản lý và phát triển sản phẩm dịch vụ.
   • Chiến lược kinh doanh ưu tiên phát triển ngân hàng bán lẻ và dịch vụ tài chính số, tận dụng công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả và trải nghiệm khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy Oceanbank đã có những bước tiến tích cực trong việc tái cơ cấu tài chính, đặc biệt là giảm tỷ lệ nợ xấu từ mức khoảng 14,7% xuống còn dưới 5% trong giai đoạn nghiên cứu. Tuy nhiên, khả năng sinh lời và vốn tự có vẫn là những điểm cần cải thiện để đảm bảo sự phát triển bền vững.

So sánh với các ngân hàng thương mại cùng quy mô, Oceanbank có hiệu quả hoạt động thấp hơn khoảng 15-20% về ROE, cho thấy cần có chiến lược nâng cao năng lực quản lý và tối ưu hóa chi phí. Việc áp dụng mô hình CAMEL giúp nhận diện rõ các điểm yếu về vốn và quản lý, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể.

Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và chính sách hỗ trợ của Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng phát triển, nhưng áp lực cạnh tranh và sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ đòi hỏi Oceanbank phải đổi mới chiến lược kinh doanh, tập trung vào ngân hàng bán lẻ và dịch vụ số để tăng cường lợi thế cạnh tranh.

Các dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ xu hướng tỷ lệ nợ xấu, ROA, ROE qua các năm, bảng phân tích SWOT chi tiết và ma trận chiến lược để minh họa rõ ràng các phân tích và đề xuất.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường vốn tự có và cải thiện cấu trúc vốn

   • Hành động: Tăng vốn điều lệ thông qua phát hành cổ phiếu hoặc thu hút đầu tư chiến lược.
   • Mục tiêu: Đảm bảo tỷ lệ an toàn vốn (CAR) đạt trên 9% theo quy định.
   • Thời gian: Triển khai trong năm 2015 – 2016.
   • Chủ thể: Ban lãnh đạo Oceanbank phối hợp với cổ đông và cơ quan quản lý.

2. Nâng cao năng lực quản lý và quản trị rủi ro

   • Hành động: Đào tạo, tuyển dụng nhân sự quản lý có chuyên môn cao; áp dụng hệ thống quản trị rủi ro hiện đại.
   • Mục tiêu: Giảm thiểu rủi ro tín dụng và vận hành, nâng cao hiệu quả quản lý.
   • Thời gian: Thực hiện liên tục từ 2015 đến 2017.
   • Chủ thể: Phòng nhân sự, phòng quản trị rủi ro và ban điều hành.

3. Phát triển ngân hàng bán lẻ và dịch vụ tài chính số

   • Hành động: Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển sản phẩm dịch vụ đa dạng, ứng dụng công nghệ thông tin trong giao dịch và chăm sóc khách hàng.
   • Mục tiêu: Tăng thị phần bán lẻ lên ít nhất 15% vào năm 2017.
   • Thời gian: Triển khai từ 2015, đánh giá hiệu quả hàng năm.
   • Chủ thể: Ban kinh doanh, phòng công nghệ thông tin.

4. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng và xây dựng thương hiệu

   • Hành động: Xây dựng chương trình khách hàng thân thiết, nâng cao chất lượng dịch vụ, quảng bá thương hiệu.
   • Mục tiêu: Nâng cao mức độ hài lòng khách hàng trên 80%.
   • Thời gian: Thực hiện từ 2015 đến 2017.
   • Chủ thể: Phòng marketing và chăm sóc khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng TMCP Đại Dương

   • Lợi ích: Có cơ sở khoa học để xây dựng và điều chỉnh chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với thực trạng và xu hướng thị trường.
   • Use case: Định hướng phát triển ngân hàng sau tái cơ cấu, nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Tài chính – Ngân hàng

   • Lợi ích: Tham khảo mô hình phân tích CAMEL, PEST, Five Forces và SWOT trong lĩnh vực ngân hàng.
   • Use case: Nghiên cứu chuyên sâu về chiến lược kinh doanh ngân hàng trong bối cảnh tái cơ cấu.

3. Cơ quan quản lý nhà nước và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp phát triển ngân hàng thương mại sau tái cơ cấu.
   • Use case: Xây dựng chính sách hỗ trợ và giám sát hoạt động ngân hàng.

4. Các nhà đầu tư và cổ đông ngân hàng

   • Lợi ích: Đánh giá tiềm năng phát triển và rủi ro của Oceanbank qua các phân tích tài chính và chiến lược.
   • Use case: Quyết định đầu tư và giám sát hiệu quả hoạt động ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Oceanbank cần xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh sau tái cơ cấu?
   Việc xây dựng chiến lược giúp ngân hàng xác định rõ mục tiêu, tận dụng cơ hội và khắc phục thách thức trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, từ đó nâng cao hiệu quả và bền vững hoạt động kinh doanh.

2. Mô hình CAMEL có vai trò gì trong đánh giá hoạt động ngân hàng?
   CAMEL cung cấp bộ tiêu chí toàn diện để đánh giá vốn, chất lượng tài sản, năng lực quản lý, khả năng sinh lời và thanh khoản, giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu và rủi ro trong hoạt động ngân hàng.

3. Các yếu tố môi trường nào ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của Oceanbank?
   Các yếu tố chính gồm môi trường kinh tế vĩ mô (tăng trưởng GDP, lạm phát), chính trị - pháp luật ổn định, cạnh tranh trong ngành ngân hàng và sự phát triển công nghệ tài chính.

4. Chiến lược phát triển ngân hàng bán lẻ có ý nghĩa như thế nào?
   Ngân hàng bán lẻ giúp mở rộng thị phần, đa dạng hóa nguồn thu, tăng cường mối quan hệ với khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, đồng thời tận dụng công nghệ để nâng cao trải nghiệm khách hàng.

5. Làm thế nào để Oceanbank nâng cao năng lực quản lý sau tái cơ cấu?
   Bằng cách đào tạo, tuyển dụng nhân sự chất lượng, áp dụng hệ thống quản trị rủi ro hiện đại và xây dựng quy trình quản lý minh bạch, hiệu quả, giúp giảm thiểu rủi ro và tăng cường khả năng thích ứng với biến động thị trường.

Kết luận

• Oceanbank đã có những bước tiến tích cực trong tái cơ cấu giai đoạn 2012 – 2014, đặc biệt là giảm tỷ lệ nợ xấu và cải thiện thanh khoản.
• Môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và chính sách hỗ trợ tạo điều kiện thuận lợi cho ngân hàng phát triển.
• Phân tích SWOT và CAMEL cho thấy cần tập trung nâng cao vốn tự có, năng lực quản lý và khả năng sinh lời để phát triển bền vững.
• Chiến lược phát triển kinh doanh ưu tiên ngân hàng bán lẻ và dịch vụ tài chính số, kết hợp với cải tiến quản trị và chăm sóc khách hàng.
• Các giải pháp đề xuất cần được triển khai đồng bộ trong giai đoạn 2015 – 2017 nhằm giúp Oceanbank nâng cao vị thế cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Ban lãnh đạo Oceanbank cần nhanh chóng triển khai các giải pháp chiến lược đã đề xuất, đồng thời thường xuyên đánh giá, điều chỉnh để phù hợp với diễn biến thị trường. Để biết thêm chi tiết và hỗ trợ xây dựng chiến lược, liên hệ chuyên gia tư vấn chiến lược ngân hàng.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh Chương 2: Phương pháp luận và thiết kế nghiên cứu Chương 3: Thực trạng hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2012 – 2014. Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Dương giai đoạn 2015 – 2017. 3 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở chương này, tác giả trình bày những vấn đề sau:  Tổng quan tình hình nghiên cứu: phần này tác giả phân tích các bài viết, luận văn của các tác giả có những đề tài liên quan đến xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại doanh nghiệp, ngân hàng.  Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh: tác giả sử dụng lý thuyết phân tích môi trường kinh tế vĩ mô, phân tích môi trường ngành, phân tích SWOT,…để làm khung lý thuyết xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh tại ngân hàng tác giả nghiên cứu.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu Thời gian qua, xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng là đề tài đã được rất nhiều tác giả nghiên cứu.

Một số bài viết, luận văn tốt nghiệp về đề tài này được đánh giá khá cao và dành nhiều sự quan tâm từ các nhà quản trị ngân hàng. Một số bài viết, luận văn về xây dựng, định hướng chiến lược kinh doanh có thể kể đến như: - Yếu tố nguồn nhân lực là vấn đề mấu chốt để thành công trong phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Vietinbank nói riêng và ngành ngân hàng nói chung (Nguyễn Hữu Hưng, “Chiến lược khác biệt hóa cho hoạt động ngân hàng bán lẻ”). - Xây dựng quy trình để xác định một chiến lược kinh doanh ngân hàng (Huyền Diệu và Diệu Hương, “Chiến lược và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh ngân hàng). 4 z - Tăng cường áp dụng công nghệ thông tin vào hoạt động ngân hàng nhằm giúp nâng cao hơn vị thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh (Nguyễn Hùng Sơn, “Chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho ngân hàng bán lẻ”).

- Xây dựng phương pháp xếp hạng các tổ chức tín dụng theo chuẩn CAMELS (Tạ Kim Anh, “Phân tích hoạt động kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam”). Các bài viết, luận văn đã cung cấp, khái quát những thông tin về xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng. Các tác giả đã chỉ ra rằng một ngân hàng muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng và định hướng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, luôn tôn thờ và cố gắng đạt được các mục tiêu đề ra. Đặc biệt, sau giai đoạn tự tái cơ cấu hoặc tái cơ cấu dưới sự giúp đỡ của NHNN (sáp nhập) thì mỗi một ngân hàng lại gặp vô vàn khó khăn để định hướng cho mình một hướng đi riêng, nhằm tái cấu trúc lại hệ thống, nguồn nhân lực, quản trị rủi ro,…để tăng trưởng một cách bền vững.

Dựa trên những nguồn tài liệu tham khảo, trong nghiên cứu của mình, tác giả tập trung nghiên cứu những lý luận chung về xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh ngân hàng nói chung và đi sâu khai thác định hướng chiến lược kinh doanh sau thời kỳ tái cơ cấu (2015 – 2017) tại ngân hàng TMCP Đại Dương nói riêng.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 1.1 Chiến lược kinh doanh Trên thực tế có rấ t nhiề u quan điể m khác nhau về chiế n lươ ̣c. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu khác nhau và vào từng thờ i kỳ phát triể n khác nhau mà các nhà kinh tế có những quan điểm khác nhau về chiến lược. Chiế n lươ ̣c là “viê ̣c xác đinh ̣ những con đường và những phương tiê ̣n vâ ̣n du ̣ng để đa ̣t tới các mu ̣c tiêu đã đươ ̣c xác đinh ̣ thông qua cá c chiń h sách” (General Ailleret). 5 z Chiế n lươ ̣c của các nhà doanh nghiê ̣p là “toàn bô ̣ các quyế t đinh ̣ nhằ m vào việc chiếm được các vị trí quan trọng , phòng thủ và tạo ra các kết quả khai thác và sử du ̣ng ngay đươ ̣c” (F.

“Chiế n lươ ̣c là nghê ̣ thuâ ̣t phố i hơ ̣p các hành đô ̣ng và điề u khiể n chúng nhằ m hướng đế n các mu ̣c tiêu dài ha ̣n” (G. “Chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p là nhằ m phác hoa ̣ những quỹ đa ̣o tiế n triể n đủ vững chắ c và lâu dài , chung quanh quỹ đa ̣o đó có thể sắ p xế p những quyế t đinh ̣ và những hành đô ̣ng chính xác cho doanh nghiê ̣p” (Alain Charlec Martinet). Mô ̣t số nhà kinh tế trên thế giới đã thố ng nhấ t chiế n lươ ̣c kinh doanh với chiế n lươ ̣c phát triể n doanh nghiê ̣p. Đa ̣i diê ̣n cho quan niê ̣m này là các nhà kinh tế của BCG (Boston Consulting Group), theo đó ho ̣ cho rằ ng “chiế n lươ ̣c phát triể n là chiế n lươ ̣c chung của doanh nghiê ̣p , bao gồ m các bô ̣ phâ ̣n của chiến lược thứ cấp: chiế n lươ ̣c marketing, chiế n lươ ̣c tài chiń h, chiế n lươ ̣c nghiên cứu và phát triể n,…”.

Mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lơ ̣i nhấ t nhằ m ta ̣o lơ ̣i thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p (M E. Theo cách tiế p câ ̣n thông thường , chiế n lươ ̣c là hê ̣ thố ng các mu ̣c tiêu dài hạn , các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản xuất kinh doanh , tài chính và nhân lực nhằm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chấ t. Khái niệm chiến lược kinh doanh : là các chiến lược tổng thể của doanh nghiê ̣p xác đinh ̣ các mu ̣c tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đố i dài (5 – 10 năm…) và được quán triệt đầy đủ trong tất cả các hoạt đô ̣ng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững. 6 z Mô ̣t số đă ̣c điể m của chiế n lươ ̣c kinh doanh: - Chiế n lươ ̣c kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài ha ̣n , có tính định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiê ̣n viê ̣c kế t hơ ̣p giữa mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c với mu ̣c tiêu tình thế , kế t hơ ̣p giữa chiế n lươ ̣c và chiế n thuâ ̣t, giữa ngắ n ha ̣n và dài ha ̣n.

Từ đó mới đảm bảo đươ ̣c hiê ̣u quả kinh doanh và khắ c phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. - Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng , quyế t đinh ̣ , tổ chức thực hiê ̣n và kiể m tra, đánh giá, điề u chỉnh chiế n lươ ̣c đề u phải tâ ̣p trung vào người lãnh đạo cao nhất củ a doanh nghiê ̣p. Điề u này đảm bảo cho tính chuẩ n xác của các quyế t đinh ̣ dài ha ̣n, cho sự bí mâ ̣t về thông tin. - Chiế n lươ ̣c kinh doanh luôn đươ ̣c xây dựng dựa trên cơ sở các lơ ̣i thế so sánh.

Điề u này đòi hỏi trong quá triǹ h xây dựng chiế n lươ ̣c , doanh nghiê ̣p phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra điểm mạnh, điể m yế u và thường xuyên rà soát la ̣i các yế u tố nô ̣i ta ̣i khi thực thi chiế n lươ ̣c. - Chiế n lươ ̣c kinh doanh trước h ết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh , các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá , truyề n thố ng thế ma ̣nh của doanh nghiê ̣p. Điề u này đă ̣t doanh nghiê ̣p vào thế phải xây dựng, phải lựa chọn và thực thi chiến lượ c cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường đã có chuẩ n bi ̣và có thế ma ̣nh.2 Quy trình xây dựng chiế n lược kinh doanh Quy trin ̀ h xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh của mô ̣t doanh nghiê ̣p nói chung đươ ̣c khái quát gồ m 04 bước cơ bản (Hình 1.1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.1 Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình xây dựng chiế n lươ ̣c kinh doanh và là bước rấ t quan tro ̣ng. Bởi vì viê ̣c xác đinh ̣ đúng mục tiêu chiến lược sẽ là căn cứ , đinh ̣ hướng chỉ đa ̣o cho các bước tiế p theo của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Mă ̣t khác , nó còn là căn cứ đánh giá và điề u chỉnh chiế n lươ ̣c. Mục tiêu chiến lược được hiểu đơn giản là những gì doanh nghiệp cần vươn tới, cầ n đa ̣t đươ ̣c trong mô ̣t khoảng thời gian nhấ t đinh ̣ (thường là dài hạn). Cầ n phân biê ̣t mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c với dự đoán. Dự đoán đươ ̣c hiể u như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt đô ̣ng trong quá khứ của doanh nghiê ̣p.

Dự đoán dựa trên sự tính toán , nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó, mục tiêu chiến lược thể hiê ̣n ý chí vươn lên của doanh nghiê ̣p và cầ n phải đa ̣t đươ ̣c. 8 z Hê ̣ thố ng mu ̣c tiêu chiế n lươ ̣c của doanh nghiê ̣p phu ̣ thuô ̣c vào từng thời kỳ. Nó bao gồm: mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.

- Mục tiêu dài ha ̣n bao gồ m:  Thị phần của doanh nghiệp  Lơ ̣i nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p  Năng suấ t lao đô ̣ng  Vấ n đề giải quyế t công ăn viê ̣c làm và đời số ng của người lao đô ̣ng  Mô ̣t số mu ̣c tiêu khác.