Chiến Lược Phát Triển Hàng Không Quốc Gia Việt Nam Đến Năm 2015

Luận văn phân tích chiến lược và giải pháp phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015, hướng tới sự bền vững và hiệu quả.

• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Văn Dũng
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Phát Triển Hàng Không Quốc Gia Việt Nam Đến Năm 2015
• Loại tài liệu: thesis
• Năm xuất bản: 2005
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM
• 1.1. Chiến lược và quản trị chiến lược
• 1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển
• 1.1.2. Quản trị chiến lược
• 1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
• 1.1.4. Vai trò của chiến lược
• 1.1.5. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM THỜI GIAN QUA
• 2.1. Quá trình hình thành và phát triển Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam
• 2.2. Đánh giá tổng quát thực trạng
• 2.3. Môi trường bên ngoài
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015
• 3.1. Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt Nam
• 3.1.1. Thị trường vận tải hành khách
• 3.1.2. Thị trường vận tải hàng hóa
• 3.1.3. Thị trường vốn
• 3.2. Xây dựng mục tiêu và lựa chọn chiến lược
• 3.2.1. Xây dựng mục tiêu
• 3.2.2. Các chỉ tiêu chủ yếu
• 3.3. Định hướng chiến lược phát triển của Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam đến năm 2015
• 3.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
• 3.3.2. Chiến lược cải tiến sản phẩm
• 3.3.3. Chiến lược phát triển theo hướng hội nhập
• 3.3.4. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm
• 3.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược
• 3.4.1. Giải pháp đầu tư phát triển
• 3.4.2. Giải pháp sản phẩm dịch vụ khách hàng
• 3.4.3. Giải pháp đổi mới tổ chức, quản lý
• 3.4.4. Giải pháp phát triển mạng đường bay
• 3.4.5. Giải pháp tạo vốn
• 3.4.6. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực
• 3.4.7. Giải pháp hội nhập quốc tế về máy bay quốc tế
• PHẦN KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Phát Triển Hàng Không Việt Nam Đến 2015

Trong tổng thể giao thông quốc gia, hàng không đóng vai trò quan trọng trong phát triển đất nước. Không chỉ là phương tiện chuyên chở khách quốc tế, hàng không còn kết nối các vùng miền trong nước. Sự phát triển kinh tế, tăng thu nhập người dân thúc đẩy nhu cầu vận tải hàng không. Chính phủ ưu tiên phát triển ngành hàng không. Những năm gần đây, ngành đã đạt được thành công đáng kể, lượng người dùng tăng, ảnh hưởng tới thị trường. Cùng với xu hướng hội nhập, ngành hàng không Việt Nam cần hội nhập, phát triển phù hợp với kinh tế, chính sách của các quốc gia phát triển, đồng thời xây dựng chiến lược cạnh tranh vững chắc trên thị trường. Chiến lược phát triển hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015 được lựa chọn nghiên cứu, trình bày chi tiết về chiến lược kinh doanh và phương pháp thực hiện cạnh tranh của Vietnam Airlines giai đoạn từ nay đến 2015.

1.1. Mục Tiêu Nghiên Cứu Chiến Lược Phát Triển Hàng Không

Nghiên cứu xác định mục tiêu của ngành hàng không quốc gia qua các năm, rút ra ưu điểm, nhược điểm. Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, vi mô, rút ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines. Trên cơ sở phân tích, xác định định hướng chiến lược, đưa ra giải pháp đồng bộ để phát triển hàng không quốc gia Việt Nam. Để thực hiện nội dung trên, vận dụng phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng Macxit, dựa vào quan điểm, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước. Đồng thời, sử dụng phương pháp phân tích thống kê kết hợp phân tích tổng hợp, so sánh đối chiếu, phương pháp đồ thị và phương pháp dự báo.

1.2. Phạm Vi Nghiên Cứu Quy Hoạch Phát Triển Hàng Không Việt Nam

Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu trong lĩnh vực kinh doanh hàng không, không đi sâu nghiên cứu lĩnh vực kỹ thuật. Những đóng góp của luận văn được xây dựng trên cơ sở phân tích thực trạng kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines), kết hợp với phân tích, đánh giá, tổng hợp môi trường kinh doanh trong tương lai khi Việt Nam hội nhập với kinh tế thế giới và thực hiện chính sách mở cửa. Mục tiêu là đưa ra các giải pháp kinh doanh thực tiễn, giúp Vietnam Airlines củng cố và phát triển trong tương lai.

II. Phân Tích Thực Trạng Phát Triển Hàng Không Việt Nam Giai Đoạn Qua

Trong quá trình hình thành và phát triển, hàng không quốc gia Việt Nam đã trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm. Đánh giá tổng quan thực trạng, ta cần xem xét môi trường bên ngoài, bao gồm yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và pháp luật. Môi trường bên trong cũng quan trọng, bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, và năng lực cạnh tranh của các hãng hàng không. Phân tích SWOT giúp nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Cần đánh giá khách quan và toàn diện để xây dựng chiến lược phát triển phù hợp.

2.1. Đánh Giá Môi Trường Bên Ngoài Ngành Vận Tải Hàng Không

Môi trường bên ngoài bao gồm yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, công nghệ và pháp luật. Yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến nhu cầu vận tải hàng không, khả năng chi trả của khách hàng. Yếu tố chính trị, pháp luật tác động đến quy định, chính sách, tạo điều kiện hoặc gây khó khăn cho hoạt động hàng không. Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến thói quen, sở thích, văn hóa của khách hàng. Yếu tố công nghệ tạo ra cơ hội nâng cao hiệu quả hoạt động, cải thiện dịch vụ.

2.2. Nguồn Lực Bên Trong và Năng Lực Cạnh Tranh Hàng Không

Nguồn lực bên trong bao gồm nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật. Nguồn lực tài chính quyết định khả năng đầu tư, mở rộng quy mô. Nguồn nhân lực ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ, khả năng quản lý. Cơ sở vật chất kỹ thuật quyết định khả năng khai thác các tuyến bay, phục vụ khách hàng. Năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng, khả năng sinh lời, và khả năng thích ứng với thay đổi.

III. Định Hướng và Giải Pháp Phát Triển Hàng Không Quốc Gia Đến 2015

Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt Nam đến năm 2015 cho thấy tiềm năng tăng trưởng lớn về lượng hành khách và hàng hóa. Cần xây dựng mục tiêu cụ thể, lựa chọn chiến lược phù hợp. Định hướng chiến lược phát triển của hàng không quốc gia đến năm 2015 bao gồm tăng trưởng tập trung, cải tiến sản phẩm, phát triển theo hướng hội nhập và tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm. Để thực hiện chiến lược, cần có các giải pháp đồng bộ về đầu tư phát triển, sản phẩm dịch vụ khách hàng, đổi mới tổ chức quản lý, phát triển đường bay, vốn, nguồn nhân lực, hội nhập quốc tế và giá vé máy bay quốc tế.

3.1. Dự Báo Thị Trường Vận Tải Hàng Không Việt Nam

Dự báo thị trường vận tải hàng không Việt Nam đến năm 2015 cho thấy tiềm năng tăng trưởng lớn về lượng hành khách và hàng hóa. Sự tăng trưởng này được thúc đẩy bởi sự phát triển kinh tế, hội nhập quốc tế, và nhu cầu du lịch ngày càng tăng. Cần có chiến lược khai thác hiệu quả tiềm năng này.

3.2. Chiến Lược Phát Triển Tăng Trưởng Cải Tiến Hội Nhập và Đa Dạng

Chiến lược phát triển bao gồm tăng trưởng tập trung vào các thị trường trọng điểm, cải tiến sản phẩm dịch vụ để nâng cao chất lượng, phát triển theo hướng hội nhập để mở rộng thị trường và tăng cường hợp tác quốc tế, và tăng trưởng đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

3.3. Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Hàng Không Việt Nam

Cần có các giải pháp đồng bộ về đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, sản phẩm dịch vụ khách hàng, đổi mới tổ chức quản lý, phát triển đường bay, vốn, nguồn nhân lực, hội nhập quốc tế và giá vé máy bay quốc tế. Đặc biệt, cần chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu hội nhập và cạnh tranh quốc tế.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu Ngành Hàng Không

Các giải pháp thực hiện chiến lược bao gồm đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng, nâng cao chất lượng dịch vụ, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao và tăng cường hội nhập quốc tế. Đánh giá hiệu quả của các giải pháp được thực hiện trong giai đoạn 2006-2015. Phân tích tác động của hàng không đến kinh tế xã hội. Rút ra bài học kinh nghiệm và đề xuất kiến nghị.

4.1. Đầu Tư Phát Triển Hạ Tầng Hàng Không Việt Nam

Đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng hàng không, bao gồm nâng cấp sân bay, mở rộng nhà ga, xây dựng đường băng mới, và trang bị thiết bị hiện đại. Đầu tư vào công nghệ thông tin để nâng cao hiệu quả quản lý và khai thác.

4.2. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Hàng Không Việt Nam

Nâng cao chất lượng dịch vụ hàng không, bao gồm cải thiện thái độ phục vụ của nhân viên, cung cấp dịch vụ tiện ích cho khách hàng, và tăng cường khả năng kết nối với các hãng hàng không quốc tế.

V. Kết Luận Tương Lai Phát Triển Bền Vững Ngành Hàng Không

Tóm tắt kết quả nghiên cứu về chiến lược phát triển hàng không đến năm 2015. Nhấn mạnh tầm quan trọng của phát triển bền vững trong ngành hàng không. Đề xuất các giải pháp để đảm bảo sự phát triển bền vững của ngành hàng không trong tương lai, bao gồm bảo vệ môi trường, đảm bảo an toàn an ninh hàng không, và nâng cao hiệu quả kinh tế.

5.1. Phát Triển Bền Vững Bảo Vệ Môi Trường Ngành Hàng Không

Bảo vệ môi trường trong hoạt động hàng không, bao gồm giảm thiểu khí thải, tiếng ồn, và chất thải. Khuyến khích sử dụng nhiên liệu sạch, và áp dụng công nghệ tiên tiến để giảm thiểu tác động đến môi trường.

5.2. An Toàn và An Ninh Hàng Không Ưu Tiên Hàng Đầu

Đảm bảo an toàn và an ninh hàng không là ưu tiên hàng đầu. Tăng cường kiểm tra an ninh, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên an ninh, và áp dụng công nghệ tiên tiến để phòng chống khủng bố.

VI. Cạnh Tranh Ngành Hàng Không Việt Nam Giải Pháp Nâng Cao

Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành hàng không, cần tập trung vào việc cải thiện chất lượng dịch vụ, giảm chi phí, tăng cường hợp tác quốc tế, và xây dựng thương hiệu mạnh. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cạnh tranh và đề xuất các giải pháp cụ thể.

6.1. Cải Thiện Chất Lượng Dịch Vụ và Giảm Chi Phí Vận Hành

Cải thiện chất lượng dịch vụ, bao gồm nâng cao thái độ phục vụ, cung cấp dịch vụ tiện ích, và tăng cường khả năng kết nối. Đồng thời, cần giảm chi phí vận hành để tăng lợi nhuận và nâng cao năng lực cạnh tranh.

6.2. Tăng Cường Hợp Tác Quốc Tế và Xây Dựng Thương Hiệu

Tăng cường hợp tác với các hãng hàng không quốc tế để mở rộng mạng lưới bay, chia sẻ kinh nghiệm và công nghệ. Xây dựng thương hiệu mạnh để tăng cường uy tín và thu hút khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành hàng không dân dụng giữ vai trò huyết mạch trong hệ thống giao thông vận tải quốc gia, thúc đẩy tiến trình giao thương quốc tế và hội nhập kinh tế. Trong giai đoạn 2000-2004, tốc độ tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội của Việt Nam đạt mức bình quân 6,79% đến 7,69%/năm, kéo theo nhu cầu vận chuyển hành khách và hàng hóa tăng trưởng mạnh mẽ từ 17% đến 22%/năm. Tuy nhiên, Tổng công ty Hàng không Việt Nam phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn khi thị trường quốc tế bước vào lộ trình tự do hóa bầu trời. Cơ cấu tài chính của hãng tồn tại sự mất cân đối nghiêm trọng với tỷ lệ nợ vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu lên đến 195%, cao hơn gấp đôi so với mức bình quân 85% của các hãng trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương.

Mục tiêu nghiên cứu cốt lõi của đề tài là phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 1993-2004, nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng định hướng chiến lược và hệ thống giải pháp phát triển toàn diện cho Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam đến năm 2015. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào góc độ kinh tế và quản trị kinh doanh tại Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong bối cảnh nền kinh tế chuyển dịch mạnh mẽ. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa chiến lược sâu sắc, cung cấp luận cứ khoa học để hãng hiện đại hóa đội bay, nâng cao năng lực cạnh tranh và hướng tới mốc doanh thu 1.500 triệu USD, vận chuyển 17 triệu lượt khách và 300.000 tấn hàng hóa vào năm 2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận hệ thống lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại được phát triển bởi các học giả hàng đầu thế giới. Theo quan điểm của Fred R. David, chiến lược được hiểu là phương tiện cốt lõi để hiện thực hóa các mục tiêu dài hạn của tổ chức. Alfred Chandler từ Đại học Harvard nhấn mạnh chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, lựa chọn tiến trình hành động và tối ưu hóa phân bổ nguồn lực. Cùng quan điểm đó, Michael Porter khẳng định bản chất của chiến lược là tạo lập vị thế cạnh tranh độc đáo, có giá trị thông qua hệ thống hoạt động khác biệt hóa.

Khung lý thuyết của đề tài tập trung vào 4 khái niệm nền tảng: chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược cải tiến sản phẩm và chiến lược đa dạng hóa. Quá trình hoạch định được chuẩn hóa thông qua mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Garry D. Smith, bao gồm các bước phân tích môi trường, xác định sứ mệnh - mục tiêu, lựa chọn phương án chiến lược, thực thi và kiểm tra đánh giá. Tác giả vận dụng phối hợp ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức cùng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng nhằm lượng hóa các quyết định quản trị.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán và báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong giai đoạn 1993-2004, kết hợp niên giám thống kê của Hiệp hội Hàng không Châu Á - Thái Bình Dương và Tổng cục Thống kê. Nguồn dữ liệu sơ cấp được trích xuất từ cuộc khảo sát hành khách trên các chuyến bay thực tế trong Quý 4/2003 do hãng triển khai.

Quy mô mẫu khảo sát gồm 1.200 phiếu điều tra, áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng theo hai tuyến bay quốc tế và nội địa nhằm đảm bảo tính đại diện cho từng phân khúc khách hàng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả, so sánh đối chiếu kết hợp với ma trận định lượng là nhằm giảm thiểu định kiến chủ quan của nhà quản trị, lượng hóa chính xác các biến số môi trường và thiết lập mức độ ưu tiên khoa học cho từng kịch bản phát triển. Toàn bộ quá trình phân tích được thực hiện xuyên suốt timeline dữ liệu từ năm 1999 đến năm 2004 để làm căn cứ dự báo cho giai đoạn 2006-2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 1999-2003 cho thấy tổng doanh thu của toàn Tổng công ty đạt 46.178 tỷ đồng, đóng góp vào ngân sách nhà nước 4.141 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế năm 2002 đạt đỉnh 622 tỷ đồng với tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt 16,37%, nhưng con số này giảm xuống còn 341 tỷ đồng và 8,28% vào năm 2003 do tác động tiêu cực của dịch bệnh SARS.

Về năng lực đội bay, tính đến ngày 31/12/2004, hãng khai thác 36 máy bay nhưng tỷ lệ sở hữu chỉ chiếm 36% về số lượng và 29% về số ghế, trong khi tỷ lệ thuê khô lên tới 64% về số lượng và 71% về số ghế. Quy mô ghế bình quân trên mỗi tàu bay chỉ đạt 135 ghế, thấp hơn đáng kể so với mức 232 ghế của các hãng hàng không trong khu vực.

Về thị phần, hãng duy trì vị thế áp đảo trên các đường bay nội địa với thị phần xấp xỉ 100%, nhưng chỉ chiếm từ 30% đến 40% thị phần vận tải hành khách và 30% thị phần hàng hóa trên các tuyến quốc tế. Khảo sát hành khách cho thấy 61,6% khách nội địa và 42,07% khách quốc tế di chuyển vì mục đích công vụ; 35,6% đến 40% hành khách lựa chọn bay cùng hãng nhờ lịch trình bay thuận tiện.

Điểm đánh giá ma trận các yếu tố nội bộ đạt 2,46 điểm và ma trận các yếu tố bên ngoài đạt 2,48 điểm, phản ánh năng lực phản ứng chiến lược của doanh nghiệp mới ở mức trung bình. Ma trận hình ảnh cạnh tranh xác định điểm số của hãng ở mức thấp hơn đáng kể so với Japan Airlines đạt 3,21 điểm, Singapore Airlines đạt 3,06 điểm và Cathay Pacific đạt 2,71 điểm.

Thảo luận kết quả

Sự mất cân đối về cấu trúc vốn bắt nguồn từ việc vốn nhà nước cấp ban đầu chỉ đạt 596,36 tỷ đồng, chiếm 17% tổng vốn kinh doanh, buộc doanh nghiệp phải phụ thuộc vào nguồn vốn vay dài hạn đắt đỏ để tài trợ tài sản. Việc phụ thuộc vào đội bay thuê mướn làm suy giảm khả năng chủ động trong thiết kế nội thất và đồng bộ hóa tiện nghi phục vụ. Hiệu quả truyền thông marketing còn thấp khi chỉ có 5% khách nội địa và 2,5% khách quốc tế tiếp nhận thông tin qua kênh quảng cáo, trong khi có tới 59% phụ thuộc vào đại lý du lịch.

Dữ liệu so sánh năng lực cạnh tranh giữa Vietnam Airlines với Singapore Airlines cho thấy khoảng cách rất lớn: tổng tài sản của Singapore Airlines đạt 9.488 triệu USD với 120 tàu bay hiện đại, trong khi Vietnam Airlines chỉ đạt 747 triệu USD với 36 tàu bay. Các kết quả phân tích định lượng này được trực quan hóa thông qua biểu đồ tăng trưởng doanh thu 1993-2002, bảng ma trận phân tích điểm mạnh - điểm yếu và hệ thống bảng điểm ma trận định lượng QSPM. Điều này chứng minh tính tất yếu của việc chuyển dịch từ mô hình khai thác truyền thống sang mô hình liên minh hàng không và hiện đại hóa công nghệ khai thác.

Đề xuất và khuyến nghị

Tái cấu trúc nguồn vốn và hiện đại hóa đội tàu bay: Hội đồng Quản trị và Ban Tổng Giám đốc Tổng công ty Hàng không Việt Nam chủ trì thực hiện đa dạng hóa hình thức huy động vốn thông qua phát hành trái phiếu quốc tế và tín dụng thương mại dài hạn. Mục tiêu nâng tỷ lệ sở hữu máy bay lên trên 60% vào năm 2015, bổ sung các dòng máy bay thân rộng hiện đại như Boeing 777-200ER và Airbus A321, phấn đấu duy trì tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu đạt trên 9,8%.

Mở rộng mạng đường bay và liên minh quốc tế: Khối Kế hoạch và Phát triển mạng bay phối hợp cùng các đối tác toàn cầu đẩy mạnh ký kết thỏa thuận chia sẻ chỗ trên các chặng bay dài đến Tây Âu và Bắc Mỹ. Thiết lập mô hình mạng bay trục nan quạt kết nối Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh với khu vực Đông Nam Á từ năm 2006 đến 2010, đảm bảo mục tiêu vận chuyển 17 triệu hành khách và 300.000 tấn hàng hóa vào năm 2015.

Đổi mới công tác tiếp thị và chính sách giá linh hoạt: Khối Thương mại - Dịch vụ triển khai tái cấu trúc chương trình khách hàng thường xuyên Bông Sen Vàng, phát triển hệ thống phân phối vé trực tuyến qua cổng điện tử. Thiết lập biểu giá động theo từng phân khúc thị trường và mùa vụ, nhằm tăng tỷ lệ nhận diện thương hiệu trực tiếp lên trên 50% trước năm 2012.

Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và năng lực kỹ thuật: Trung tâm Huấn luyện bay cùng hai Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 tập trung đào tạo đội ngũ phi công Việt Nam làm chủ 100% vị trí lái chính các loại máy bay thân rộng trước năm 2015. Nâng cấp năng lực bảo dưỡng kỹ thuật đạt chuẩn quốc tế mức 4C theo quy chế VAR-145, giảm thiểu tỷ lệ chuyên gia kỹ thuật nước ngoài xuống dưới 1% tổng số lao động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược hàng không: Luận văn cung cấp khung phương pháp luận thực tiễn về ứng dụng ma trận QSPM trong việc định vị doanh nghiệp, phân bổ nguồn lực đầu tư đội bay và tối ưu hóa chi phí vận hành.

Giảng viên và nhà nghiên cứu chuyên ngành Quản trị Kinh doanh: Công trình là nguồn học liệu giá trị cho các chuyên đề quản trị chiến lược, phân tích tình huống thực tế của doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn trong tiến trình mở cửa thị trường.

Chuyên viên phân tích tài chính và đầu tư giao thông vận tải: Tài liệu giúp nhận diện chi tiết mô hình đòn bẩy tài chính, rủi ro biến động tỷ giá và hiệu quả kinh tế trong các dự án đầu tư tàu bay thương mại có giá trị hàng trăm triệu USD.

Học viên cao học và sinh viên ngành kinh tế: Cung cấp bài học kinh nghiệm chuẩn mực về quy trình thiết lập ma trận SWOT, ma trận cạnh tranh và phương pháp luận xử lý số liệu điều tra thị trường phục vụ nghiên cứu ứng dụng.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu phát triển cốt lõi của Vietnam Airlines đến năm 2015 là gì? Tổng công ty hướng tới việc nâng quy mô hoạt động lên tầm cỡ khá trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương. Các chỉ tiêu cụ thể bao gồm đạt doanh thu 1.500 triệu USD, vận chuyển 17 triệu lượt hành khách, 300.000 tấn hàng hóa và đạt tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu trên 9,8%.

Thách thức tài chính lớn nhất của hãng trong giai đoạn nghiên cứu là gì? Thách thức lớn nhất là tình trạng thiếu hụt vốn lưu động và cơ cấu tài chính mất cân đối. Tỷ lệ nợ vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu ở mức 195%, trong khi vốn nhà nước giao chỉ đạt 596,36 tỷ đồng, chiếm 17% tổng nguồn vốn, khiến doanh nghiệp phụ thuộc vào việc thuê máy bay với tỷ lệ lên đến 64%.

Phương pháp ma trận QSPM mang lại lợi ích gì trong việc lựa chọn chiến lược? Ma trận QSPM giúp lượng hóa tính khả thi và sức hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các cơ hội, thách thức từ môi trường ngoài và điểm mạnh, điểm yếu nội bộ. Công cụ này loại bỏ sự phán đoán cảm tính, tạo ra cơ sở khoa học để hãng tập trung vào chiến lược tăng trưởng thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ.

Khảo sát hành khách năm 2003 chỉ ra phân khúc thị trường trọng tâm nào? Kết quả khảo sát xác định hành khách công vụ chiếm tỷ trọng áp đảo với 61,6% trên tuyến nội địa và 42,07% trên tuyến quốc tế. Khách du lịch quốc tế chiếm 33,25%. Đây là những nhóm khách hàng có khả năng chi trả cao nhưng đòi hỏi khắt khe về độ đúng giờ và chất lượng tiện nghi bay.

Hãng đã triển khai giải pháp kỹ thuật nào để giảm phụ thuộc vào nước ngoài? Hãng tập trung đầu tư hai Xí nghiệp bảo dưỡng máy bay A75 và A76 đạt chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng VAR-145, cho phép tự chủ thực hiện bảo dưỡng định kỳ đến dạng trung 4C. Đồng thời, hãng đào tạo 230 phi công Việt Nam để đảm nhiệm 100% vị trí lái phụ và từng bước thay thế phi công nước ngoài.

Kết luận

Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David, Alfred Chandler và Michael Porter ứng dụng vào ngành hàng không dân dụng.

Làm rõ bức tranh thực trạng kinh doanh giai đoạn 1999-2004 với tổng doanh thu 46.178 tỷ đồng, nhận diện các nút thắt về cơ cấu vốn nợ vay 195% và tỷ lệ thuê tàu bay cao 64%.

Xây dựng thành công hệ thống ma trận IFE đạt 2,46 điểm, EFE đạt 2,48 điểm, CPM so sánh với các hãng hàng đầu khu vực và ma trận QSPM định lượng.

Thiết lập hệ thống mục tiêu tăng trưởng vững chắc đến năm 2015 với sản lượng 17 triệu lượt hành khách, 300.000 tấn hàng hóa và doanh thu 1.500 triệu USD.

Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về tài chính - đội bay, mạng đường bay, marketing - giá vé và đào tạo nhân lực công nghệ cao.

Luận văn đóng góp khung giải pháp quản trị thực tiễn giúp Tổng công ty Hàng không Việt Nam giữ vững thị phần nội địa và hội nhập quốc tế thành công. Để hiện thực hóa tầm nhìn này, các cấp lãnh đạo và bộ phận chuyên môn cần khẩn trương cụ thể hóa các chương trình hành động trong từng giai đoạn 2006-2010 và 2011-2015.

Trích đoạn nội dung tài liệu

BQ GIAO DT)C VA DAO T ~0 ' ,., ' "' ~ , TRU<JNG D~I HOC KINH TE THANH PHO HO CHI MINH p. ' , ? , DINH • HIIONG CHIEN LlfdC • VA CAC GIAI PHAP , ,.? - ' - _, - PHAT TRIEN HANG HANG KHONG QUOC GIA VIET. NAM DEN NAM 2015 ? Chuy~n nganh : · QUAN TRJ KINH DOANH Mas6 : 60.VAN TH~C SI KINH TE - "' Ngttm htt~g din khoa hQc : Tiln si Nguy@n Van Dung ' ,., ~ THANIJ PHO HO CHI MINH - NAM 2005. Chtrong 1- Chi@n hrqc va y nghia clia vi~c djnh hU'6'ng chi@n IU'()'C phat tri~n Hang ' hAng khOng quOc gia Vi~t Nam .1 Chh~n luge va qulm trj chi~n luge .1 Cac khai ni~m v~ chi~n luge phat trit~n .2 Quan trj chi~n luge .3 Cac yeu cdu khi xay dl,lilg va thl,l'c hi~n chi~n luge .4 Vai tr6 cua chi~n luge .5 Cac lo~i chi~n luge kinh doanh .2 Y nghia cua vi~c djnh huang chi~n luge phat tri~n Hang hang khong qu6c gia Vi~t nam.

Trang 13 Chtrong II- Tht}'c tr,ng thvc hi~n chi~n ltr()'c phat tri~n cua Hang hang khong '. quOc gia Vi~t nam thOi gian qua .1 Qua trinh hinh thanh va phat tri~n Hang hang khong qu6c gia Vi~t Nam .2 Danh gia tAng quat th\l'c tr~ng .2 Moi tru<rng ben ngoai. Trang 26 Chtrong III- Bjnh hU'6'ng chi@n Iu:qc va cac giai phap thvc. hi~n chi~n IU'qc phat tri~n Hang hang khong quae gia Vi~t Nam d~n nam 2005 .1 D\l bao thi tru<rng v~ tai hang khong Vi~t Nam .1 Thi tru<rng v~ tai hanh khach .2 Thi truang v~n tai hang h6a .3 Thi tru<rntg v6n .2Xay dl,lilg m1,1c tieu va l\l'a ch<;>n chi~n luge .1 Xay dl,l'ng mvc tieu .2 Cac chi tieu chu y~u .3 Dinh huang ehi€n luge phat tri€n eua Hang hang khong qube gia Vi~t Nam d€n nam 2015 .1 Chi€n luge tang truang t~p trung .2 Chi€n luge eai ti€n san phAm .3 Chi€n luge phat tri€n theo huang h()i nh~p .4 Chi€n luge tang tru&ng da d~ng h6a san phAm .4 Cae giai phap thge hi~n ehi€n luge .1 Giai phap,dAu tu phat tri€n .2 Giai phap san phAm dieh V\1 khaeh hang .3 Giai phap dbi m6'i tb ehire, quan ly .4 Giai phap phat tri€n m~ng duang bay .5 Giai phap t~o vbn .6 Giai phap phat tri€n ngu6n nhan lge .7 Giai phap h()i nh~p qube t€ ., ve, may , b ay quoe " te.

Trang 56 Ph in k@t loin. Trang 58 Tai lifo tham khao Ph\(1\(C DANH sAcH SO DO, BANG BIEU So dl> 1.1: Cac quytrinh quan tri chi6n luge .1: K6t qua th\l'C hi~n cac chi tieu hi~u qua kinh doanh cua T6ng cong ty Hang khong Vi~t Nam giai do~ 1999-2003 .1: Tdc d(> tang truang cua Vietnam Airlines giai do~n 1993-~002 .2: Tinh hinh bi6n d(>ng vfm va tai san ~ua T6ng·cong ty Hang khong Vi~t Nam giai do~n 1993-2003 .3: Ma tr~ danh gi~ cac y6u.4: Tom tAt cac.phan tich moi tru<mg n(>i b() cua Vietnam Airlines .5: So sanh cac chi .tieu kinh t6 co ban cua Vi~t Nam va t6c d() tang tru&ng cua T6ng cong ty Hang khong Vi~t Nam giai do~n 2002-2005 .6: Tom tAt cac yeu t6 moi truang vi mo Ute d(>ng d6rt ho~t d(>ng cua Vietnam Airlines .7: So sanh d~i may bay cua m(>t s6 Hang t~i khu VlJC Chau A .8: Ma tr~n hinh itnh·c~nh tranh .9: Co cAu hanh khadi theo m1.1c dich chuy6n di.10: Tom tAt cac yeut6 moi tru<mg c~nh trarih cua Hang hang khong qudc gia Vi~t Nam .tr~ B ang " d'anh gta .1: D\1' bao thi tru<mg v~ tai hang khach giai do~ 2006-2015 .2: Dv bao thi tru<mg v~ tai hang hoa giai do~ 2006-2015 ,.4: Ma tr~n QSPM (nhom chien luge SIO) .5 Ma tr~n QSPM (nhom chi6n luge SIT) .6 Ma tr~ QSPM(nhom chien luge WIT). LC1IMODAU Trong t6ng th€ giao thong v~n titi qu6c gia, hang khong duqc coi Ia m<)t chuyen nganh glao thong hi~n d~i va co vai. tro rAt quan tn;mg trong qua trinh phat tri€n dftt nu&c.

H~ng khong la phtiong tiur.c v~: chuy€n chinh~tr~n}g.:chuy€n ha~h khach qu6c t~. D6i v&i v~ tii n9i dj~, cy f~·4amnh~n cua .gi~othong: hAng)ili6ng duqc d\1' bao se tang nhanh do S\1' phat trien C~a n~~ kiiib t~ dftt nuac.Jen trortg thu nh~p cua nguoi dan. Chinh vi va,y, .trong cni~n luqc phat tri€n b~ung.t~~~g· ~~n tai Vi~t Nam, Chinh phu'da co nht:hig·uu·tiennhfit djnh d&i v&i 11gAn.h h~rigl¢ong·dan dl)ng. Trong nhuTignam gAn· dfiy •.~nki~h t~ Vi~tNam.·da d~t dm;Yc ~<)rs6 thanh cong dang k€.

Thu nh~p ngu&i\ieu. dung· gia:tfmg. fmh huong tn,w il~p ~~n thi truiYng hang. cau h6a, ?g~ ·hang khong.

niuon torr·t~i va phat trien phai h<)i nh~p.xu hu~g chting.h(>i nh~p v&i kinh t~ the gim, m3i qu6c. gi~ ph~i·l~c;t··~hQn. bi~t la cac qu6c gia ch~m phat tri€n, phai d~t ra ·ritvc ~ieu 'va 19 ·~rinh. hqp v&i di~u ki~n va trinh d(> phat tri€n kin~.Vlfc ding cAn phai xay d\lllg chi~n.· luge ph~ttri€n.

vfing trong mo~ tJ;U<mg dft~ bi~n d<)ng~ .canh nhu v~y,:~An d~ d~(~a· d6fvo'iVietnam Air~inds: Ia lam ·sa<fd€ c6 the c~nh tranh hi~u qua tr6ng ~6·i t~~~g. dAy th~ch thfrc. th~: '-l; Dati l~ ca hQi ~~ da~ Ia Iqi th~, eli~ Vi~tnam Airiines:val~~·c~ch. ~ao· d€ n~g··~ao nA.• ~• •; •• the tont~t'i va ph*t trien.nh<Yvao·s\1'· phat trien cua Vietnam Airline~; Iu~ van ~'JJ/~h· hubng: chi2~ iu!fc.

~II-:etii; ·giai:phd~ thvc hi?n chiin lu{Yc phat·t~i~n. Hang hd~~· kho~g quAe·~;a Vi?t Nam ~~n· niim l015';:duqc tac giah.rachQn va ~ghien cll'u. tu~n van trinh bAy ~hUng ~ghien: cfru .~~'chi~~ Iuqc kinh doanh va .ca~ gi~i phap·: ·.hi~n chi~n luqc.nh~ iia~~ ca~·~k~g.ll,rc ~~~h tranh cua Vietnam Airlirtes.iart tir nay d~n 20 I. V&i ffil)C dich neutt~n, hi~n yan·xac djrih nhtlng ml)C tieu nghien cfu.

Phan tich thl!~. Hil~g hang khong qu6c gia Vi~t Na~· qua cac · nam nhdm rut ra nhfrng in~t uu va h~n ch~.cite y€u tf> moi t~Ong·. vi mo v~ vt. mo nhdm rut ra nhting CO' h(>i, di€m m~ilh va cite nguy CO', d1€m y~~ cua Vietnam Airlines.

2 - Tren ca sa phan tich nghien c(ru do, chung toi xac djnh nhting ti~n d~ d€ djnh hu6ng chi~n luqc, cling nhu d~ ra cac giai phap d6ng b(} nhAm phat tri€n Hang hang khong qu6c gia Vi~t Nam. D€ thl)"c hi~n n(}i dung tren, lu~n van sfr dt,mg cac phuang phap nghien c(ru: - Phuang phap lu~n duy v~t bi~n chung Macxit va dl)"a vao cac quan di€m, chti truang chinh sach ctia Dang va Nha nu&c. - Phuang phap phan tich th6ng ke k~t hqp v&i phuang phap phan tich tlmg hqp, so sanh d6i chi€u. - Phuang phap d6 thj d€ minh h<;>a va phan tich.

- Phuang phap d\1" bao. Ph~ vi nghien cfru ctia lu~n van: Lu~n van chi gi&i h~ ph~m vi nghien ctru trong IInh V\l"C kinh t~, khong di .sau nghien cfru linh V\l"C ky thu~t. NhUng dong gop ctia lu~n van: Lu~n van duqc xay dl)"ng tren CO' sa phan tich thl)"c tr~g kinh doanh ctia Hang hang khong qu6c gia Vi~t Nam, k€t hqp v&i vi~c phan tich, danh gia, tlmg hqp moi tru011g kinh doanh trong tuang lai khi Vi~t Nam tirng bu&c h(}i nh~p v&i kinh t€ th€ gi&i va thl)"c hi~n chinh sach rna cua bAu trai, nhAm dua ra cac giai phap kinh doanh · thi~t th1)"c, giup Vietnam Airlines co th€ cling c6 va phat tri€n trong tuang lai. CHUONGI 3 CHUONGI CHIEN LU<}C VA YNGHiA CUA VI¥C DJNH HlfONG CHIEN LlfQC PHAT TRIEN CUA HANG HANG KHONG QUOC GIA VI~T NAM 1.

CHIEN Llf<}C VA QUAN TRJ CHIEN LlfQC: 1. Cac khai nifm v~ chi~n IU'Cfc phat tri~n: C6 nhi~u tac gia dad~ c~p d~n khai ni~m v~ chi~n luqc : - Theo Fred R David :"Chi~n luqc Ia nhtlng phuang ti~n d;;tt t6'i nhtlng m1,1c tieu dai h;;tn ". - Theo Alfred C~aridler (D;;ti h<;>c Harvard): "chi~n luqc bao ham vi~c An djnh cac m1,1c tieu ca ban Iau· dai ciia doanh nghi~p, dbng thai 1\ra ch<;>n each thirc hay ti~n trlnh hitnh d{>ng va phan bf> cac tai nguyen thi~t y~u de th\IC hi~n cac m1,1c tieu d~ ra". (D~ih<;>c Harvard): "chi~n luge Ia S\f sang t;;to ra vi th~ c6 gia tri va d{>c dao bao gbm ca<;, ho;;tt d{>ng khac bi~t, Ia S\f 1\Ia ch<;>n, danh dbi trong c;;tnh tranh, Ia t;;to ra S\I phil hqp giua tAt ca cac ho~t d{>ng".

Cac khai ni~m tren d~u gitmg nhati tren qua trinh xac djnh n{>i dung, d6 Ia ch<;>n 1\Ia mvc tieu, d~ ra chuang trinh ho~t d{>ng va phan b6 tai nguyen hqp ly giup cho vi~c d;;tt duqc mvc tieu m{>t each t6t nhAt. Ngay nay, moi truang kinh doanh ngay cang bi~n d{>ng, S\I c~nh tranh cang luc cang gay gAt, S\I phat tri€n nhanh chong ctia h~ th6ng giao thong, tho~g tin da khi~n cac tb chirc han luc nao h~t phai. q~an tam d8n lgi th8 c~nh ·tranh. Vi v~y, chi~n luqc nhAm xac dinh trep nhtlng ca sa vtlng ch~c sire m;;tnh ctia m{>t t6 chirc so v6'i d6i thti c~h tranh.

Nhu y~y, djnh huang chi8n'luqc phat tri€n nganh c6 th€ duqc hi€u Ia xac djnh huang di cua nganh nhAm ·d~t duqc hi~u qua kinh t8 xa h{>i t6i uu. D€ d;;tt duqc m1,1c tieu, n{>i dung djnh huang ~hi8n h.rqc phai ·d~ ra duqc chi~n luqc phat tri€n ciing· nhu h~ th6ng cac giai phap th\Ic hi~n nhAm mang l;;ti tinh kha thi. Quan tri chi~n lu(}'c: Nhu chung ta da bi~t; chi~n luqc kinh doanh ctia m{>t doanh nghi~p Ia m{>t chuang trlnh hanh d{>ng tbng quat huang t6'i vi~c th\Ic hi~n nhtlng m1,1c tieu ctia doanh nghi~p. Chi€n luqc khong nhfun v~ch ra m{>t each C\1 th€ lam th~ nao d€ c6 th€ d;;tt duqc 4 nhfing mvc tieu vi d6 Ia nhi~m vv cua vo s6 cac chuang trinh h6 trg, cac chi~n luge chirc nang khac.

Chi~n luge chi t~o ra cac khung d€ hu6ng d~n tu duy hanh d()ng. Chi€n luge Ia m()t t~p hqp nhfing mvc tieu va cac chinh sach cfing nhu cac k€ ho~ch chu y~u d€ d~t dugc nhfing mvc tieu d6, n6 cho thAy ro cong ty dang ho~c se th\l'C hi~n cac ho~t d{)ng kinh doanh gi Va cong ty se ho~C se thUQC vao lo~i kinh doanh m\o? Cho nen hi~n nay c6 rAt nhi~u nhfrng khai ni~m khac nhau v~ qufm tri chi€n luge, tuy nhien c6 th€ t~p hqp cac khai ni~m theo cac each ti~p c~n ph6 bi~n sau: Cach tiip ctjn v€ moi truimg: "Quan tri chi~n luge Ia m()t qua trinh quy~t djnh nh~m lien k~t kha nang ben trong cua t6 chirc v&i cac ·ca h()i vade dQa cua moi truemg ben ngoai". D~c di€m cua each ti~p c~n nay Ia lam cho cong ty djnh hu6ng theo moi truemg, khai thac ca hQi vane tranh rui ro. Cach tiip cqn v€ m"{lc tieu va bi¢n phap: "Quan tri ·chi€n luge Ia m()t b() nhfing quy~t djnh va nhfrng hanh d()ng quan tri An djnh thanh tich dai h~n cua m()t cong ty".

Cach ti~p c~ nay cho phep nhfrng nha quan tri xac djnh chinh xac hon cac mvc tieu cua t6 chuc, d6 la n~n tang cua quan tri d6ng thai cfing cho phep quan tri sfr dvng hi~u qua han cac ngu6n 11,lc cua t6 chuc.