Luận văn thạc sĩ hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại đà nẵng nghiên cứu điển hình tại công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị đà nẵng

Luận văn thạc sĩ phân tích chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nhỏ và vừa ngành xây dựng tại Đà Nẵng, tập trung vào công ty cổ phần đầu tư xây dựng công trình đô thị Đà Nẵng.

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Cho Doanh Nghiệp Nhỏ Và Vừa Trong Ngành Xây Dựng Tại Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Chiến lược và chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Chiến lược
• 1.1.2. Phân loại chiến lược
• 1.2. Đặc điểm và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Đặc điểm
• 1.2.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp
• 1.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
• 1.3.3. Chiến lược tập trung hóa
• 1.4. Lựa chọn chiến lược
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH XÂY LẮP CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VINACONEX 25, GIAI ĐOẠN 2015 - 2020
• PHỤ LỤC
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tính cấp thiết của đề tài

Từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, ngành xây dựng tại Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đặc biệt, sau khi Việt Nam gia nhập WTO năm 2007, nhiều nhà thầu quốc tế đã tham gia vào thị trường. Điều này đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt tại các thành phố lớn như Đà Nẵng. Giai đoạn 2010-2013, ngành xây dựng gặp nhiều khó khăn do suy thoái kinh tế toàn cầu, dẫn đến nhiều doanh nghiệp phải đối mặt với tình trạng phá sản. Công ty cổ phần Vinaconex 25, sau khi cổ phần hóa, đã cần một chiến lược kinh doanh rõ ràng để tồn tại và phát triển. Việc thiếu chiến lược sẽ dẫn đến hoạt động không có phương hướng, giảm khả năng ứng phó với cạnh tranh và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.

II. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích chính của luận văn là lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho Công ty cổ phần Vinaconex 25 trong lĩnh vực xây lắp giai đoạn 2015-2020. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến chiến lược kinh doanh, phân tích căn cứ hình thành chiến lược và đề xuất các chiến lược cụ thể cho công ty. Việc nghiên cứu này không chỉ giúp Vinaconex 25 xác định được hướng đi trong tương lai mà còn tạo ra cơ sở vững chắc để ứng phó với những biến động của thị trường xây dựng tại Đà Nẵng.

III. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn tập trung vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ và vừa trong ngành xây dựng, cụ thể là Công ty cổ phần Vinaconex 25. Phạm vi nghiên cứu được giới hạn trong lĩnh vực xây lắp của công ty, khảo sát thực trạng từ năm 2009 đến hết năm 2013 và đề xuất chiến lược kinh doanh hướng tới năm 2020. Nghiên cứu này sẽ cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong ngành xây dựng tại Đà Nẵng, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.

IV. Các đóng góp của luận văn

Luận văn này là một trong những nghiên cứu đầy đủ nhất về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vinaconex 25. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp lãnh đạo công ty có thể áp dụng vào thực tiễn sản xuất trong giai đoạn 2015-2020. Việc đề xuất chiến lược không chỉ giúp công ty tồn tại mà còn phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của ngành xây dựng tại Đà Nẵng. Các giải pháp được đưa ra sẽ giúp công ty tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động.

V. Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là một khái niệm quan trọng trong quản trị doanh nghiệp, giúp xác định hướng đi và mục tiêu dài hạn. Theo định nghĩa của Johnson và Schole, chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế thông qua việc định hình các nguồn lực trong môi trường thay đổi. Đặc điểm của chiến lược kinh doanh bao gồm tính định hướng dài hạn, tính mục tiêu, tính phù hợp và tính cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược cần phải dựa trên phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, từ đó đưa ra các quyết định phù hợp để phát triển.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986 và đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007, ngành xây dựng Việt Nam đã chứng kiến sự gia tăng mạnh mẽ của các nhà thầu quốc tế. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt tại các thành phố lớn như Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, đã có những bước phát triển đột phá, khẳng định vị thế trên thị trường. Tuy nhiên, giai đoạn 2010-2013 là thời kỳ khó khăn do suy thoái kinh tế toàn cầu, đầu tư xã hội giảm mạnh và chính sách thắt chặt đầu tư công, dẫn đến nhiều doanh nghiệp xây dựng phá sản hoặc gặp khó khăn nghiêm trọng.

Công ty cổ phần Vinaconex 25, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, đã trải qua quá trình cổ phần hóa và niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội từ năm 2009, củng cố nội lực nhưng chưa xây dựng được chiến lược kinh doanh rõ ràng trong giai đoạn 2015-2020. Việc thiếu chiến lược kinh doanh dẫn đến hoạt động không có định hướng, giảm khả năng ứng phó với cạnh tranh và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong lĩnh vực xây lắp cho Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020, nhằm giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực xây lắp của Vinaconex 25, khảo sát thực trạng từ năm 2009 đến 2013 và đề xuất chiến lược hướng tới năm 2020. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc hỗ trợ lãnh đạo công ty hoạch định chiến lược phù hợp, nâng cao hiệu quả hoạt động và vị thế cạnh tranh trên thị trường.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó:

• Định nghĩa chiến lược kinh doanh: Theo Johnson và Schole (1999), chiến lược là định hướng và phạm vi của tổ chức trong dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các bên liên quan.

• Mô hình 5 chữ P của Mintzberg (1994): Chiến lược được hiểu qua năm khía cạnh gồm Plan (kế hoạch), Pattern (mô thức hành vi), Position (vị thế), Perspective (quan niệm) và Ploy (thủ thuật).

• Phân loại chiến lược kinh doanh theo Michael Porter (1987): Ba loại chiến lược phổ biến gồm chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung hóa.

• Mô hình phân tích môi trường ngành và cạnh tranh: Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter để đánh giá sức mạnh cạnh tranh trong ngành xây dựng.

• Phân tích nội bộ theo chuỗi giá trị của Michael E. Porter: Xác định các hoạt động sơ cấp và hỗ trợ tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, từ đó nhận diện điểm mạnh, điểm yếu.

• Ma trận SWOT: Kết hợp các yếu tố nội bộ (điểm mạnh, điểm yếu) và bên ngoài (cơ hội, thách thức) để xây dựng các chiến lược phù hợp.

• Ma trận GREAT: Công cụ lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí Gain (lợi ích), Risk (rủi ro), Expense (chi phí), Achievable (tính khả thi) và Time (thời gian thực hiện).

Phương pháp nghiên cứu

• Nguồn dữ liệu: Kết hợp số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn lãnh đạo, khảo sát nhân sự và quan sát thực tế tại Vinaconex 25. Số liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, báo cáo quản lý, số liệu thống kê ngành từ các cơ quan nhà nước và tài liệu chuyên ngành.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp tổng hợp để so sánh số liệu qua các năm, giữa công ty và đối thủ, giữa ngành xây dựng và các ngành khác. Phân tích SWOT và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh được áp dụng để đánh giá môi trường kinh doanh. Ma trận GREAT được dùng để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Phỏng vấn và khảo sát được thực hiện với các lãnh đạo chủ chốt và nhân viên liên quan tại Vinaconex 25, cùng với các chuyên gia trong ngành để đảm bảo tính khách quan và chính xác trong đánh giá.

• Timeline nghiên cứu: Khảo sát và thu thập dữ liệu từ năm 2009 đến 2013, phân tích và đề xuất chiến lược hướng tới năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Tình hình tài chính và hoạt động của Vinaconex 25 giai đoạn 2009-2013: Doanh thu công ty tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 21%, tổng tài sản tăng 21%, lợi nhuận trước thuế dao động từ 2,7% đến 3,9% trên doanh thu, tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu tăng từ 354,6% lên 485,4%, ROE duy trì ở mức 14,9%-23,2%. Điều này cho thấy công ty có sự phát triển ổn định nhưng vẫn chịu áp lực tài chính lớn do tỷ lệ nợ cao.

2. So sánh với các đối thủ cạnh tranh: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng Hội An có doanh thu giảm trung bình -35,7% trong giai đoạn 2009-2013, ROE giảm mạnh từ 29,9% xuống 2,5%. Trong khi đó, Coteccons tăng trưởng doanh thu 24,9% hàng năm, ROE giảm từ 23% xuống 10,9%. Vinaconex 25 có hiệu quả tài chính ổn định hơn Hội An nhưng chưa đạt được mức tăng trưởng và hiệu quả như Coteccons.

3. Môi trường ngành xây dựng: Ngành xây dựng Việt Nam có tính đơn lẻ cao, sản phẩm xây dựng mang tính đặc thù, chịu ảnh hưởng lớn từ biến động kinh tế vĩ mô như lãi suất, tỷ giá, lạm phát. Năng suất lao động ngành xây dựng thấp hơn mức trung bình toàn nền kinh tế, tăng trưởng năng suất chậm (từ 32 triệu đồng/người năm 2009 lên 63,1 triệu đồng/người năm 2013). Luật đấu thầu mới năm 2013 tạo ra môi trường cạnh tranh minh bạch hơn, ưu tiên nhà thầu trong nước và thúc đẩy phát triển nguồn lực.

4. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh: Cạnh tranh trong ngành rất khốc liệt với nhiều đối thủ trực tiếp, sức mạnh mặc cả của khách hàng (chủ đầu tư) cao do khả năng ép giá và yêu cầu chất lượng khắt khe. Nhà cung cấp có thể tạo sức ép khi độc quyền về vật liệu hoặc thiết bị. Rào cản gia nhập thị trường thấp, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mới tham gia. Sản phẩm thay thế gần như không tồn tại, tuy nhiên áp lực từ các công nghệ và giải pháp thi công mới là yếu tố cần quan tâm.

Thảo luận kết quả

Kết quả phân tích cho thấy Vinaconex 25 đang đứng trước thách thức lớn trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Tỷ lệ nợ cao và lợi nhuận biên thấp phản ánh áp lực tài chính và hiệu quả hoạt động chưa tối ưu. So với các đối thủ như Coteccons, công ty cần cải thiện năng lực quản trị, đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất lao động.

Môi trường ngành xây dựng với đặc thù sản phẩm đơn lẻ, tính bị động trong tìm kiếm công việc và sự nhạy cảm với biến động kinh tế vĩ mô đòi hỏi Vinaconex 25 phải có chiến lược linh hoạt, tập trung vào khai thác lợi thế nội bộ và tận dụng cơ hội thị trường. Luật đấu thầu mới và xu hướng phát triển hình thức tổng thầu, liên kết với đối tác mạnh là những động lực quan trọng để công ty nâng cao vị thế.

Việc áp dụng mô hình SWOT và ma trận GREAT giúp xác định rõ các điểm mạnh như kinh nghiệm, thương hiệu, nguồn nhân lực; điểm yếu như thiếu chiến lược rõ ràng, hạn chế về vốn; cơ hội từ sự hồi phục kinh tế, chính sách hỗ trợ; và thách thức từ cạnh tranh gay gắt, biến động thị trường. Các biểu đồ so sánh tài chính và năng suất lao động sẽ minh họa rõ nét sự khác biệt giữa Vinaconex 25 và các đối thủ, hỗ trợ cho việc đề xuất chiến lược phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung vào phân khúc thị trường phù hợp
   Định hướng phát triển các dự án xây lắp có quy mô vừa và nhỏ, tận dụng thế mạnh về kinh nghiệm và địa bàn hoạt động tại miền Trung. Thời gian thực hiện: 2015-2017. Chủ thể: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng chiến lược.

2. Tăng cường năng lực quản trị và đổi mới công nghệ
   Đầu tư nâng cao năng suất lao động thông qua đào tạo nhân sự, áp dụng công nghệ thi công tiên tiến, cải tiến quy trình quản lý dự án. Thời gian: 2015-2018. Chủ thể: Phòng nhân sự, phòng kỹ thuật và phòng quản lý dự án.

3. Phát triển liên kết chiến lược với các đối tác tài chính và nhà thầu mạnh trong và ngoài nước
   Tìm kiếm đối tác chiến lược để tăng cường nguồn vốn, chia sẻ rủi ro và mở rộng thị trường, đặc biệt trong các dự án PPP và tổng thầu. Thời gian: 2015-2020. Chủ thể: Ban lãnh đạo, phòng đầu tư và quan hệ đối tác.

4. Tăng cường năng lực tìm kiếm và khai thác thị trường
   Xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin thị trường, nâng cao khả năng đấu thầu và chứng minh năng lực để giành được các hợp đồng có giá trị cao. Thời gian: 2015-2017. Chủ thể: Phòng đấu thầu và marketing.

5. Quản lý tài chính chặt chẽ, giảm tỷ lệ nợ và tối ưu hóa sử dụng vốn
   Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí, tái cấu trúc nợ và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn để cải thiện tình hình tài chính. Thời gian: 2015-2016. Chủ thể: Phòng tài chính kế toán.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng
   Giúp hiểu rõ về cách xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp trong bối cảnh cạnh tranh và biến động thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, xây dựng
   Cung cấp cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về chiến lược kinh doanh trong ngành xây dựng, làm tài liệu tham khảo học thuật và nghiên cứu chuyên sâu.

3. Các nhà đầu tư và đối tác tài chính
   Đánh giá năng lực và tiềm năng phát triển của Vinaconex 25, từ đó đưa ra quyết định đầu tư hoặc hợp tác chiến lược hiệu quả.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp
   Hiểu rõ các thách thức và cơ hội của doanh nghiệp xây dựng trong bối cảnh chính sách và thị trường, từ đó xây dựng các chính sách hỗ trợ phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Vinaconex 25 cần xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho giai đoạn 2015-2020?
   Vì giai đoạn trước công ty chưa có chiến lược rõ ràng, dẫn đến hoạt động thiếu định hướng, khó khăn trong cạnh tranh và sử dụng nguồn lực không hiệu quả. Chiến lược mới giúp công ty thích ứng với môi trường thay đổi và phát triển bền vững.

2. Chiến lược kinh doanh nào phù hợp nhất với Vinaconex 25?
   Chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường vừa và nhỏ, kết hợp chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ và quản lý dự án, đồng thời tăng cường liên kết với đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược?
   Luận văn sử dụng phân tích SWOT để đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài, kết hợp ma trận GREAT để lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí lợi ích, rủi ro, chi phí, tính khả thi và thời gian thực hiện.

4. Vinaconex 25 có những điểm mạnh và điểm yếu gì?
   Điểm mạnh gồm kinh nghiệm lâu năm, thương hiệu uy tín và nguồn nhân lực chất lượng. Điểm yếu là thiếu chiến lược kinh doanh rõ ràng, tỷ lệ nợ cao và năng suất lao động thấp so với ngành.

5. Làm thế nào để Vinaconex 25 nâng cao năng suất lao động?
   Thông qua đào tạo nâng cao kỹ năng, áp dụng công nghệ thi công tiên tiến, cải tiến quy trình quản lý và tăng cường phối hợp giữa các bộ phận trong chuỗi giá trị.

Kết luận

• Vinaconex 25 đang đứng trước thách thức lớn do môi trường cạnh tranh khốc liệt và biến động kinh tế vĩ mô, cần xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp cho giai đoạn 2015-2020.
• Phân tích môi trường ngành và nội bộ cho thấy công ty có điểm mạnh về kinh nghiệm và thương hiệu nhưng còn hạn chế về quản trị, tài chính và năng suất lao động.
• Lựa chọn chiến lược dựa trên mô hình SWOT và ma trận GREAT giúp xác định các giải pháp tối ưu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm xây dựng chiến lược tập trung, đổi mới công nghệ, liên kết đối tác, nâng cao năng lực tìm kiếm thị trường và quản lý tài chính chặt chẽ.
• Các bước tiếp theo là triển khai thực hiện chiến lược, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kịp thời để đảm bảo mục tiêu phát triển của công ty.

Hành động ngay hôm nay để Vinaconex 25 trở thành doanh nghiệp xây dựng hàng đầu, bền vững và phát triển mạnh mẽ trong tương lai!

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, đƣợc kết cấu thành bốn chƣơng: Chƣơng 1: Tổng quan và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Chƣơng 2:Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu. Chƣơng 3: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Vinaconex 25. Chƣơng 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh xây lắp cho Công ty Cổ phần Vinaconex 25, giai đoạn 2015 - 2020.

1 z CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1. Chiến lƣợc Thuật ngữ “chiến lƣợc”có nguồn gốc từ thời cổ đại, đầu tiên nó đƣợc dùng trong quân sự với nghĩa là những mƣu tính nhằm chiến đấu để giành chiến thắng. Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội.

Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh, quản trị chiến lƣợc bắt đầu đƣợc nghiêm cứu từ những năm 50 của thế kỷ XX.Trãi qua nhiều công trình nghiêm cứu, quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Quinn (1980) đã định nghĩa: chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi các hành độngvào trong một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ. Johnson và Schole (1999) định nghĩa: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành lợi thế cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. (Ngô Kim Thanh, 2012) Để hiểu rõ hơn các khía cạnh của chiến lƣợc, có thể tham khảo định nghĩa chiến lƣợc với 5 chữ P của Mintzberg (1994): (1) Plan (Kế hoạch): Một chuỗi các hành động đƣợc dự định một cách nhất quán.

(2) Pattern (Mô thức): Sự kiên định về hành vi. (3) Position (Vị thế): Sự phù hợp giữa tổ chức và môi trƣờng của nó. (4) Perspective (Quan niệm): Cách thức để nhận thức về thế giới. (5) Ploy (thủ thuật, mƣu lƣợc): Con đƣờng, kế sách, cách thức để đối phó với đối thủ.

Tóm lại, dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau nhƣng bản chất của chiến lƣợc trong kinh doanh là phác thảo hình ảnh trong tƣơng lai của DN thông qua ba nội dung: (1) Xác lập mục tiêu dài hạn của DN, (2) Đƣa ra các chƣơng trình hành động 1 z tổng quát, (3) Lựa chọn phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Phân loại chiến lƣợc Chiến lƣợc của một công ty có thể đƣợc xây dựng trên ba cấp: Chiến lƣợc cấp công ty, chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (thƣờng đƣợc gọi tắt là chiến lƣợc kinh doanh), chiến lƣợc cấp chức năng. Ngày nay, trong bối cảnh toàn cầu hoá đang diễn ra mạnh mẽ, ngƣời ta còn đề ra một cấp chiến lƣợc thứ 4: Chiến lƣợc toàn cầu. Chiến lƣợc cấp công ty (còn gọi là chiến lƣợc phát triển): hƣớng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi toàn công ty, xác định các hành động mà công ty thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh bằng cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trƣờng sản phẩm.

Chiến lƣợc cấp công ty phải trả lời đƣợc câu hỏi “các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt đƣợc khả năng sinh lời cực đại, giúp công ty tồn tại và phát triển?”. Chiến lƣợc cấp công ty gồm ba loại: (1) chiến lƣợc đa dạng hoá, (2) chiến lƣợc liên kết theo chiều dọc, (3) liên minh chiến lƣợc. Chiến lƣợc kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp DN giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. Vấn đề cơ bản mỗi DN cần giải quyết khi chọn chiến lƣợc kinh doanh là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; và làm thế nào để đƣa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng.

Chiến lƣợc đơn vị kinh doanh liên quan đến : - Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh. - Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lƣợc thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. - Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lƣợc.Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: 1 z (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa. Chiến lƣợc cấp chức năng: là chiến lƣợc hƣớng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong phạm vi công ty nhƣ sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực, tài chính…Mặc dù mỗi chiến lƣợc chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định nhƣng để cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh nào đó cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng với nhau.

Chiến lƣợc bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lƣợc ở các cấp cao hơn (chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển). Một khi chiến lƣợc ở các cấp cao hơn đƣợc thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đƣờng lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công. Đặc điểm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1. Đặc điểm Mặc dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lƣợc, tuy nhiên những đặc điểm cơ bản của chiến lƣợc kinh doanh là tƣơng đối giống nhau, đó là: -Tính định hƣớng dài hạn: Chiến lƣợc kinh doanhđịnh ra những phƣơng hƣớng phát triển của DN trong dài hạn.

Do nó chỉ mang tính định hƣớng nên trong thực tiễn hoạt động SXKD cần xem xét tính hợp lý của nó và điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng điều kiện kinh doanh. -Tính mục tiêu: Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ mục tiêu cơ bản, những phƣơng hƣớng kinh doanh của DN trong từng thời kỳ. - Tính phù hợp: Chiến lƣợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa các nguồn lực và sự kết hợp tốt giữa chúng. Đồng thời chiến lƣợc kinh doanh cũng phải đƣợc xây dựng đểphù hợp với những biến đổi không ngừng của môi trƣờng kinh doanh.

- Tính liên tục: Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc phản ánh trong suốt quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá và điều chỉnh. - Tính cạnh tranh: Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công 1 z giành thắng lợi trong cạnh tranh. Không có cạnh tranh thì không cần chiến lƣợc kinh doanh. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc hình thành dựa trên lợi thế cạnh tranh và tận dụng các cơ hội kinh doanh.

- Tính tập trung: Để đảm bảo tính chuẩn xác trong dài hạn và bí mật trong cạnh tranh, các quá trình của các chiến lƣợc kinh doanh đều tập trung vào lãnh đạo cấp cao. Vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lƣợckinh doanh có vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN, thể hiện ở những khía cạnh sau: 1. Chiến lược kinh doanh giúp DN xác định rõ được mục tiêu, hướng đi trong tương lai của mình. Chiến lƣợc kinh doanh định hƣớng hoạt động trong dài hạn của DN.

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của DN mất phương hướng, chỉ thấy những vấn đề trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy được cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của DN. Chiến lƣợc kinh doanh giúp DN nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và đe doạ của môi trƣờng kinh doanh luôn luôn biến đổi. Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của DN, góp phần đảm bảo cho DN phát triển liên tục và bền vững.Các công trình nghiên cứu cho thấy, các DN nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả họ đạt được trước đó và các kết quả của các DN không vận dụng quản trị chiến lược. Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra căn cứ vững chắc cho DN để đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.

Đồng thời cũng tạo ra cơ sở cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển, đào tạo nhân sự, mở rộng thị trƣờng.Thực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng đều xuất phát từ chiến lƣợc không tốt hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc. Cácloại chiến lƣợc kinh doanh 1 z Theo Michael Porter (1987) có ba loại chiến lƣợc kinh doanh phổ quát: (1) chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp, (2) chiến lƣợc đặc trƣng hoá khác biệt (còn gọi là chiến lƣợc khác biệt hóa), (3) chiến lƣợc trọng tâm hóa (còn gọi là tập trung hóa), nhƣ sau: 1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp Là chiến lƣợc nhằm có đƣợc tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Những công ty theo đuổi chiến lƣợc này đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, cắt giảm chi phí mạnh mẽ nhờ kinh nghiệm, kiểm soát chặt chi phí và tối thiểu hoá chi phí, các cấp quản lý cần chú ý kiểm soát chi phí để đạt đƣợc các mục tiêu này.

Chi phí thấp so với đối thủ là chủ đề xuyên suốt toàn bộ chiến lƣợc, mặc dù chất lƣợng dịch vụ và các yếu tố khác không thể bị xem nhẹ. Chi phí thấp bảo vệ DN trƣớc cả năm yếu tố cạnh tranh: tạo tƣ thế tiến công đối thủ về giá (làm cho đối thủ mất hết lợi nhuận do cạnh tranh), ngƣời mua chỉ có thể mặc cả giá xuống đến mức các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất có thể chịu đƣợc, tạo nên rào cản gia nhập nhờ quy mô và lợi thế chi phí, bảo vệ chống lại các nhà cung cấp hùng mạnh do DN có đủ khả năng linh hoạt để đối phó, chi phí thấp thƣờng tạo tƣ thế thuận lợi cho DNso với các DNcùng ngành trong việc chống chọi với các sản phẩm thay thế.