Chiến Lược Cạnh Tranh Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Chuyên khảo kinh tế phân tích Xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển việt nam giai đoạn 2007 2015, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
• 1.1. Khái niệm về chiến lược
• 1.2. Chiến lược cạnh tranh
• 1.3. Các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của ngân hàng
• 1.3.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
• 1.3.1.1. Tiềm lực tài chính
• 1.3.1.2. Nguồn nhân lực
• 1.3.1.3. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
• 1.3.1.4. Hệ thống kênh phân phối & mức độ đa dạng hóa các dịch vụ ngân hàng
• 1.3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 1.3.2.1. Môi trường vĩ mô
• 1.3.2.2. Môi trường vi mô
• 1.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng NHTMQD lớn nhất Trung Quốc
• 1.4.1. Các giải pháp xây dựng chiến lược cạnh tranh của ngân hàng NHTMQD lớn nhất Trung Quốc
• 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho các ngân hàng Việt Nam
• Kết luận chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ VỊ THẾ CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)
• 2.1. Giới thiệu về Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
• 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của BIDV
• 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2001-2005
• 2.2.1. Phân tích các yếu tố tác động đến chiến lược cạnh tranh của BIDV
• 2.2.1.1. Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong
• 2.2.1.1.1. Năng lực tài chính
• 2.2.1.1.2. Năng lực công nghệ và công tác nghiên cứu phát triển
• 2.2.1.1.3. Nguồn nhân lực
• 2.2.1.1.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức
• 2.2.1.1.5. Mạng lưới chi nhánh
• 2.2.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE)
• 2.2.1.3. Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài
• 2.2.1.3.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.3.2. Môi trường vi mô
• 2.2.1.4. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE)
• 2.2.1.5. Đánh giá chung về vị thế cạnh tranh của BIDV
• Kết luận chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015
• 3.1. Mục tiêu xây dựng chiến lược của BIDV giai đoạn 2007 - 2015
• 3.1.1. Mục tiêu tổng quát
• 3.1.2. Mục tiêu chiến lược cụ thể trong giai đoạn 2007-2015
• 3.2. Xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh của BIDV trong giai đoạn 2007-2015
• 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh của BIDV giai đoạn 2007-2015
• 3.3.1. Nhóm giải pháp về năng lực tài chính - tiến hành cổ phần hóa
• 3.3.1.1. Giai đoạn xử lý nợ xấu bằng nội lực: quỹ dự phòng rủi ro, xử lý tài sản đảm bảo nội vay, bán nội, chuyển nội cho Công ty mua bán nội và tài sản toàn động – Bộ Tài chính (DATC)
• 3.3.1.2. Giai đoạn huy động vốn để giải quyết nợ xấu
• 3.3.1.3. Giai đoạn xác định giá trị ngân hàng
• 3.3.1.4. Giai đoạn phát hành cổ phiếu
• 3.3.2. Các giải pháp phát triển sản phẩm dịch vụ
• 3.3.2.1. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ
• 3.3.2.2. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng
• 3.3.2.3. Xúc tiến, truyền thông và quảng bá thương hiệu
• 3.3.2.4. Các giải pháp về nguồn nhân lực
• 3.3.2.4.1. Xây dựng hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học
• 3.3.2.4.2. Xây dựng cơ chế đối ngoại minh bạch
• 3.3.2.4.3. Công tác đào tạo và đào tạo lại nhân viên
• 3.3.2.4.4. Đổi mới hình thức và nội dung tuyển dụng nhân viên mới
• 3.3.2.5. Các giải pháp về năng lực quản lý và điều hành ngân hàng
• 3.3.2.5.1. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự quản lý
• 3.3.2.5.2. Nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động điều hành
• 3.3.2.5.3. Về việc mở rộng và quản lý các chi nhánh, sổ giao dịch, phòng giao dịch
• 3.3.2.5.4. Các kiến nghị
• 3.3.2.5.4.1. Đối với chính phủ, NHNN, và các bộ, ngành có liên quan
• 3.3.2.5.4.2. Đối với ban lãnh đạo Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• Kết luận chương 3
• Kết luận chung
• Danh mục tài liệu tham khảo
• Phụ lục

Tóm tắt

I. Tổng Quan Chiến Lược Cạnh Tranh của Ngân Hàng BIDV 55 ký tự

Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò sống còn với mọi ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập và cạnh tranh gay gắt. Bài viết này đi sâu vào phân tích chiến lược cạnh tranh BIDV, một trong những ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam hàng đầu. Chúng ta sẽ cùng nhau khám phá các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến chiến lược, từ môi trường bên trong đến các yếu tố bên ngoài như đối thủ cạnh tranh và biến động thị trường. Mục tiêu cuối cùng là đưa ra những đề xuất mang tính thực tiễn, giúp BIDV củng cố vị thế và vươn lên mạnh mẽ trong tương lai. Việc xây dựng và triển khai một chiến lược cạnh tranh BIDV hiệu quả là yếu tố then chốt để ngân hàng đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững.

1.1. Định Nghĩa và Vai Trò của Chiến Lược Cạnh Tranh

Chiến lược cạnh tranh không chỉ là kế hoạch hành động, mà còn là kim chỉ nam giúp doanh nghiệp, trong đó có Ngân hàng BIDV, định hình vị thế trên thị trường. Nó bao gồm việc xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn phương thức cạnh tranh, và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả. Một chiến lược cạnh tranh tốt giúp BIDV tạo ra sự khác biệt so với đối thủ, thu hút và giữ chân khách hàng, đồng thời tối ưu hóa lợi nhuận. Theo Michael Porter, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt.

1.2. Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Đến Chiến Lược Cạnh Tranh BIDV

Chiến lược cạnh tranh của BIDV chịu tác động bởi nhiều yếu tố khác nhau, bao gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên trong bao gồm năng lực tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ, và hệ thống quản lý. Các yếu tố bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật), môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp), và các yếu tố ngành (cấu trúc ngành, rào cản gia nhập). Phân tích kỹ lưỡng các yếu tố này là cơ sở để BIDV xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp và hiệu quả.

II. Phân Tích Thực Trạng Hoạt Động Kinh Doanh Ngân Hàng BIDV 57 ký tự

Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả, việc đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng BIDV là vô cùng quan trọng. Điều này bao gồm phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (mô hình SWOT BIDV). Cần xem xét các chỉ số tài chính, thị phần, chất lượng dịch vụ, và mức độ hài lòng của khách hàng. Đồng thời, cần so sánh BIDV với các đối thủ cạnh tranh chính để xác định vị thế hiện tại trên thị trường. Báo cáo thường niên của BIDV và các nghiên cứu thị trường là nguồn thông tin quan trọng cho việc phân tích này. Mục tiêu là đưa ra một bức tranh toàn diện và khách quan về tình hình hoạt động của BIDV.

2.1. Đánh Giá Năng Lực Tài Chính của Ngân Hàng BIDV

Năng lực tài chính là nền tảng vững chắc cho mọi chiến lược cạnh tranh. Việc đánh giá năng lực tài chính của BIDV bao gồm phân tích các chỉ số như vốn chủ sở hữu, lợi nhuận, tỷ lệ nợ xấu, và khả năng thanh khoản. So sánh các chỉ số này với các ngân hàng thương mại Việt Nam khác giúp xác định vị thế tương đối của BIDV. Một năng lực tài chính mạnh mẽ cho phép BIDV đầu tư vào công nghệ, mở rộng mạng lưới, và phát triển sản phẩm dịch vụ mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh.

2.2. Phân Tích SWOT Điểm Mạnh Yếu Cơ Hội Thách Thức BIDV

Mô hình SWOT là công cụ hữu ích để phân tích toàn diện chiến lược cạnh tranh BIDV. Điểm mạnh của BIDV có thể là mạng lưới rộng khắp, thương hiệu uy tín, hoặc đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm. Điểm yếu có thể là quy trình hoạt động còn chậm chạp, hoặc khả năng ứng dụng công nghệ còn hạn chế. Cơ hội có thể là sự tăng trưởng của thị trường digital banking BIDV, hoặc nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp vừa và nhỏ. Thách thức có thể là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh BIDV, hoặc rủi ro trong ngành ngân hàng Việt Nam.

2.3. So Sánh Thị Phần BIDV Với Các Ngân Hàng Khác

Thị phần là thước đo quan trọng về vị thế cạnh tranh. Việc so sánh thị phần BIDV với các ngân hàng thương mại Việt Nam khác giúp xác định mức độ ảnh hưởng của BIDV trên thị trường. Tuy nhiên, thị phần chỉ là một phần của bức tranh. Cần xem xét cả chất lượng thị phần, tức là khả năng sinh lời từ thị phần đó. BIDV cần tập trung vào việc giữ vững và mở rộng thị phần ở các phân khúc tiềm năng, đồng thời cải thiện hiệu quả hoạt động để tăng cường khả năng sinh lời.

III. Bí Quyết Xây Dựng Chiến Lược Cạnh Tranh Hiệu Quả cho BIDV 59 ký tự

Việc xây dựng một chiến lược cạnh tranh BIDV hiệu quả đòi hỏi sự sáng tạo, linh hoạt và am hiểu sâu sắc về thị trường. Chiến lược cần phù hợp với mục tiêu dài hạn của ngân hàng, đồng thời phải có khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Một số chiến lược tiềm năng bao gồm tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu, phát triển sản phẩm dịch vụ độc đáo, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, và tăng cường ứng dụng công nghệ số. Điều quan trọng là BIDV cần lựa chọn chiến lược phù hợp với năng lực cốt lõi và nguồn lực hiện có.

3.1. Tập Trung vào Khách Hàng Mục Tiêu Của Ngân Hàng BIDV

Xác định rõ khách hàng mục tiêu BIDV là yếu tố then chốt để xây dựng một chiến lược cạnh tranh hiệu quả. BIDV có thể tập trung vào các phân khúc như doanh nghiệp vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân có thu nhập cao, hoặc các dự án đầu tư công. Hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của từng phân khúc giúp BIDV phát triển các sản phẩm dịch vụ phù hợp, đồng thời xây dựng mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng. Marketing ngân hàng tập trung vào phân khúc khách hàng mục tiêu sẽ đem lại hiệu quả cao hơn.

3.2. Phát Triển Sản Phẩm Dịch Vụ Độc Đáo Của BIDV

Sự khác biệt là chìa khóa để cạnh tranh thành công. BIDV cần tập trung vào việc phát triển các sản phẩm dịch vụ BIDV độc đáo, đáp ứng nhu cầu đặc thù của thị trường. Điều này có thể bao gồm các gói vay ưu đãi cho doanh nghiệp khởi nghiệp, các sản phẩm tiết kiệm linh hoạt, hoặc các dịch vụ tư vấn tài chính chuyên nghiệp. Đổi mới sản phẩm dịch vụ BIDV là yếu tố then chốt để thu hút và giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt.

3.3. Nâng Cao Chất Lượng Dịch Vụ Chăm Sóc Khách Hàng BIDV

Chất lượng dịch vụ là yếu tố quan trọng để tạo dựng lòng trung thành của khách hàng. BIDV cần đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, cải thiện quy trình hoạt động, và xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Lắng nghe ý kiến phản hồi của khách hàng và giải quyết khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ. Dịch vụ tốt là yếu tố cạnh tranh bền vững và lâu dài.

IV. Ứng Dụng Digital Banking Cơ Hội Của Ngân Hàng BIDV 54 ký tự

Trong kỷ nguyên số, digital banking BIDV đóng vai trò ngày càng quan trọng trong chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng. Việc ứng dụng công nghệ số giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và mở rộng phạm vi tiếp cận khách hàng. Các giải pháp chuyển đổi số BIDV bao gồm phát triển ứng dụng di động, triển khai hệ thống thanh toán trực tuyến, và ứng dụng trí tuệ nhân tạo trong quản lý rủi ro và chăm sóc khách hàng. Digital banking BIDV không chỉ là xu hướng, mà còn là yếu tố sống còn để BIDV duy trì vị thế cạnh tranh trong tương lai.

4.1. Phát Triển Ứng Dụng Di Động Cho Ngân Hàng BIDV

Ứng dụng di động là kênh giao tiếp quan trọng giữa BIDV và khách hàng. Ứng dụng cần được thiết kế thân thiện, dễ sử dụng, và tích hợp đầy đủ các tính năng cần thiết như chuyển tiền, thanh toán hóa đơn, quản lý tài khoản, và vay vốn trực tuyến. BIDV cần liên tục cập nhật và cải tiến ứng dụng để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng. Một ứng dụng di động tốt giúp BIDV thu hút và giữ chân khách hàng trẻ tuổi, đồng thời giảm tải cho các kênh giao dịch truyền thống.

4.2. Triển Khai Hệ Thống Thanh Toán Trực Tuyến Của BIDV

Thanh toán trực tuyến ngày càng trở nên phổ biến. BIDV cần xây dựng một hệ thống thanh toán trực tuyến an toàn, bảo mật, và tiện lợi. Hệ thống cần tích hợp với các nền tảng thương mại điện tử, ví điện tử, và các cổng thanh toán trực tuyến khác. Điều này giúp BIDV đáp ứng nhu cầu thanh toán đa dạng của khách hàng, đồng thời tăng cường khả năng cạnh tranh trong lĩnh vực digital banking BIDV.

V. Quản Trị Rủi Ro Yếu Tố Then Chốt Của Ngân Hàng BIDV 56 ký tự

Quản trị rủi ro hiệu quả là yếu tố then chốt để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững của Ngân hàng BIDV. Rủi ro trong ngành ngân hàng có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường, rủi ro hoạt động, và rủi ro pháp lý. BIDV cần xây dựng một hệ thống quản trị rủi ro toàn diện, bao gồm các quy trình nhận diện, đánh giá, đo lường, và kiểm soát rủi ro. Đồng thời, cần tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Ngân hàng Nhà nước và các chuẩn mực quốc tế về quản trị rủi ro.

5.1. Nhận Diện và Đánh Giá Rủi Ro Tín Dụng Của BIDV

Rủi ro tín dụng là một trong những rủi ro lớn nhất mà BIDV phải đối mặt. BIDV cần xây dựng một hệ thống đánh giá tín dụng chặt chẽ, dựa trên các tiêu chí khách quan và khoa học. Đồng thời, cần theo dõi sát sao tình hình tài chính của khách hàng và có biện pháp xử lý kịp thời khi phát hiện dấu hiệu rủi ro. Quản lý tốt rủi ro tín dụng giúp BIDV giảm thiểu nợ xấu và bảo vệ lợi nhuận.

5.2. Kiểm Soát Rủi Ro Thị Trường và Rủi Ro Hoạt Động

Rủi ro thị trường bao gồm rủi ro lãi suất, rủi ro tỷ giá, và rủi ro giá chứng khoán. Rủi ro hoạt động bao gồm rủi ro gian lận, rủi ro hệ thống, và rủi ro nhân sự. BIDV cần xây dựng các quy trình kiểm soát rủi ro hiệu quả để giảm thiểu tác động tiêu cực của các loại rủi ro này. Điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong ngân hàng và sự tuân thủ nghiêm ngặt các quy định nội bộ.

VI. Kết Luận Tương Lai Chiến Lược Cạnh Tranh Của BIDV 51 ký tự

Chiến lược cạnh tranh hiệu quả là chìa khóa để Ngân hàng BIDV đạt được mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. BIDV cần liên tục đổi mới, sáng tạo, và thích ứng với những thay đổi của thị trường. Đồng thời, cần tập trung vào việc xây dựng năng lực cốt lõi, nâng cao chất lượng dịch vụ, và tăng cường ứng dụng công nghệ số. Với một chiến lược đúng đắn và sự quyết tâm cao độ, BIDV sẽ tiếp tục khẳng định vị thế là một trong những ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam hàng đầu.

6.1. Tóm Lược Các Giải Pháp Cạnh Tranh Cho BIDV

Bài viết đã đề xuất một số giải pháp cạnh tranh tiềm năng cho BIDV, bao gồm tập trung vào khách hàng mục tiêu, phát triển sản phẩm dịch vụ độc đáo, nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng, tăng cường ứng dụng công nghệ số, và quản trị rủi ro hiệu quả. BIDV cần lựa chọn và triển khai các giải pháp phù hợp với năng lực và nguồn lực hiện có, đồng thời theo dõi và đánh giá kết quả một cách thường xuyên để đảm bảo hiệu quả.

6.2. Triển Vọng Phát Triển Ngân Hàng BIDV Trong Tương Lai

Với những nỗ lực không ngừng, Ngân hàng BIDV có tiềm năng phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Sự tăng trưởng của nền kinh tế Việt Nam, sự phát triển của thị trường digital banking BIDV, và sự gia tăng nhu cầu vay vốn của doanh nghiệp vừa và nhỏ là những yếu tố thuận lợi cho BIDV. Tuy nhiên, BIDV cũng cần đối mặt với những thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh BIDV, và rủi ro trong ngành ngân hàng Việt Nam. Vượt qua những thách thức này sẽ giúp BIDV hiện thực hóa tiềm năng và đạt được những thành công lớn hơn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) từ năm 2006, ngành ngân hàng đối mặt với nhiều thách thức và cơ hội mới, đặc biệt trong lĩnh vực cạnh tranh. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) là một trong những ngân hàng thương mại quốc doanh lớn nhất, đóng vai trò quan trọng trong hệ thống tài chính quốc gia. Giai đoạn 2001-2005, BIDV đã có sự tăng trưởng ổn định với tổng tài sản tăng trung bình 19% mỗi năm và huy động vốn tăng 21% mỗi năm. Tuy nhiên, ngân hàng vẫn còn nhiều hạn chế về năng lực tài chính, chất lượng tài sản và hiệu quả hoạt động so với các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam.

Mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược cạnh tranh cho BIDV giai đoạn 2007-2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào BIDV trong giai đoạn 2001-2005, so sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp như VCB, ICB, Agribank, ACB và Sacombank. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng phát triển chiến lược cho BIDV, góp phần nâng cao vị thế của ngân hàng trong hệ thống tài chính Việt Nam và khu vực Đông Nam Á.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình chiến lược cạnh tranh kinh điển, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược của Alfred Chandler: Chiến lược là xác định mục tiêu dài hạn, lựa chọn tiến trình hoạt động và phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó.
• Lý thuyết Michael E. Porter về chiến lược cạnh tranh: Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế độc đáo thông qua các hoạt động khác biệt, lựa chọn mang tính đột phá nhằm tạo ưu thế cạnh tranh bền vững. Porter đề xuất ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm/dịch vụ và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường.
• Khái niệm về môi trường cạnh tranh (môi trường vĩ mô và vi mô): Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, pháp luật, văn hóa xã hội, công nghệ; môi trường vi mô gồm các lực lượng cạnh tranh như đối thủ cạnh tranh hiện tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
• Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh: tiềm lực tài chính, nguồn nhân lực, năng lực quản lý, công nghệ, hệ thống phân phối và đa dạng hóa dịch vụ ngân hàng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp từ báo cáo thường niên BIDV giai đoạn 2001-2005, các báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam, tài liệu pháp luật liên quan đến ngành ngân hàng và WTO; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát 112 cán bộ nhân viên BIDV và phỏng vấn chuyên gia ngành ngân hàng.
• Phương pháp phân tích: Phân tích SWOT, ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE) và yếu tố môi trường bên ngoài (EFE), phân tích chuỗi giá trị, so sánh các chỉ số tài chính và hiệu quả hoạt động giữa BIDV và các đối thủ cạnh tranh.
• Timeline nghiên cứu: Thu thập và phân tích dữ liệu từ năm 2006 đến 2007, xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2007-2015, đề xuất giải pháp và khuyến nghị thực hiện.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Năng lực tài chính của BIDV còn hạn chế: Tổng vốn chủ sở hữu năm 2005 đạt 2.531 tỷ đồng, tuy lớn nhưng tỷ lệ an toàn vốn (CAR) chỉ đạt 6,8%, thấp hơn chuẩn quốc tế 8%. Tỷ lệ nợ xấu chiếm khoảng 8% tổng dư nợ, vượt mức cho phép 5%. Lợi nhuận sau thuế năm 2005 là 560 tỷ đồng, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng thương mại cổ phần như ACB (ROE 27,37%) và Sacombank (ROE 16,47%).
2. Chất lượng tài sản và cơ cấu khách hàng chưa đa dạng: Phần lớn dư nợ tập trung vào các doanh nghiệp nhà nước và ngành xây dựng, chiếm tỷ lệ dư nợ doanh nghiệp nhà nước giảm từ 78% năm 2001 xuống còn 52% năm 2005, nhưng vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Nợ xấu chủ yếu phát sinh từ các khoản vay ngành xây dựng chiếm 6,69% dư nợ xây dựng.
3. Năng lực công nghệ và phát triển sản phẩm dịch vụ còn yếu: BIDV đã đầu tư khoảng 22,3 triệu USD cho dự án hiện đại hóa ngân hàng và hệ thống thanh toán, tuy nhiên sản phẩm dịch vụ mới chưa đa dạng và chưa được quảng bá rộng rãi. Tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ chỉ chiếm 7% tổng thu nhập, thấp hơn nhiều so với các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam (30-40%).
4. Nguồn nhân lực và quản lý còn nhiều hạn chế: Chính sách tuyển dụng chưa thu hút được nhân tài, lương thưởng chưa cạnh tranh, chất lượng nhân sự chỉ ở mức trung bình. Ban lãnh đạo có trình độ cao nhưng kinh nghiệm quản trị còn hạn chế, hệ thống quản trị rủi ro và thông tin chưa hoàn thiện.
5. Mạng lưới chi nhánh rộng nhưng hiệu quả hoạt động chưa cao: BIDV có 79 chi nhánh cấp 1 và 141 chi nhánh cấp 2 trên toàn quốc, tuy nhiên chưa có sự phân bổ địa bàn rõ ràng, dẫn đến cạnh tranh nội bộ và chưa khai thác hiệu quả khách hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy BIDV đang đứng trước áp lực lớn từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài với năng lực tài chính mạnh hơn, sản phẩm dịch vụ đa dạng hơn và quản trị hiện đại hơn. Tỷ lệ nợ xấu cao và cơ cấu khách hàng chưa đa dạng làm giảm hiệu quả hoạt động và tăng rủi ro tín dụng. Việc đầu tư công nghệ chưa phát huy tối đa lợi thế cạnh tranh do thiếu sản phẩm dịch vụ mới và chiến lược marketing yếu kém.

So sánh với kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh của các ngân hàng quốc doanh lớn Trung Quốc như Bank of China, CCB và ICBC, BIDV cần học hỏi cách xử lý nợ xấu, tăng vốn và tìm kiếm đối tác chiến lược nước ngoài để nâng cao năng lực cạnh tranh. Các ngân hàng Trung Quốc đã thành công trong việc tái cấu trúc tài chính, phát hành cổ phiếu ra công chúng và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, điều mà BIDV còn thiếu.

Việc quản lý nguồn nhân lực và chính sách đãi ngộ chưa phù hợp khiến BIDV khó giữ chân nhân tài, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh lâu dài. Mạng lưới chi nhánh rộng nhưng chưa hiệu quả cũng là điểm yếu cần khắc phục. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ so sánh tỷ lệ CAR, ROE, tỷ lệ nợ xấu giữa BIDV và các ngân hàng đối thủ, bảng phân tích SWOT chi tiết và ma trận IFE, EFE để minh họa rõ ràng hơn.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường năng lực tài chính và quản lý rủi ro

   • Động từ hành động: Tăng vốn, tái cấu trúc nợ xấu, nâng cao tỷ lệ CAR lên trên 8%
   • Target metric: Giảm tỷ lệ nợ xấu dưới 5%, đạt chuẩn CAR quốc tế
   • Timeline: 2007-2010
   • Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo BIDV phối hợp với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ

2. Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ và nâng cao năng lực công nghệ

   • Động từ hành động: Phát triển sản phẩm dịch vụ mới, mở rộng chức năng ATM, đẩy mạnh marketing
   • Target metric: Tăng tỷ lệ thu nhập từ dịch vụ lên 20% tổng thu nhập
   • Timeline: 2007-2012
   • Chủ thể thực hiện: Ban dịch vụ khách hàng, phòng công nghệ thông tin BIDV

3. Cải thiện chính sách nhân sự và thu hút nhân tài

   • Động từ hành động: Xây dựng chiến lược tuyển dụng dài hạn, cải tiến chính sách lương thưởng, đào tạo nâng cao kỹ năng
   • Target metric: Giảm tỷ lệ nhân viên giỏi bỏ việc dưới 10%, nâng điểm đánh giá chất lượng nhân sự lên trên 3,5/5
   • Timeline: 2007-2010
   • Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự BIDV, Ban lãnh đạo

4. Tối ưu hóa mạng lưới chi nhánh và nâng cao hiệu quả hoạt động

   • Động từ hành động: Phân bổ lại địa bàn chi nhánh, tăng cường phối hợp nội bộ, áp dụng hệ thống quản lý hiện đại
   • Target metric: Tăng hiệu quả hoạt động chi nhánh, giảm cạnh tranh nội bộ
   • Timeline: 2007-2011
   • Chủ thể thực hiện: Ban quản lý mạng lưới BIDV

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý BIDV

   • Lợi ích: Định hướng xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp, nâng cao năng lực quản trị và phát triển bền vững.
   • Use case: Xây dựng kế hoạch phát triển dài hạn, cải thiện hiệu quả hoạt động.

2. Các ngân hàng thương mại quốc doanh khác tại Việt Nam

   • Lợi ích: Học hỏi kinh nghiệm xây dựng chiến lược cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế.
   • Use case: So sánh, điều chỉnh chiến lược phù hợp với đặc thù từng ngân hàng.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành tài chính ngân hàng

   • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức về chiến lược cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam.
   • Use case: Tham khảo tài liệu nghiên cứu, luận văn thạc sĩ, luận án tiến sĩ.

4. Cơ quan quản lý nhà nước và hoạch định chính sách

   • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và thách thức của ngân hàng quốc doanh, từ đó xây dựng chính sách hỗ trợ phù hợp.
   • Use case: Xây dựng khung pháp lý, chính sách phát triển ngành ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao BIDV cần xây dựng chiến lược cạnh tranh mới?
   BIDV đang đối mặt với áp lực cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại cổ phần và ngân hàng nước ngoài có năng lực tài chính và công nghệ vượt trội. Chiến lược mới giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động, đa dạng hóa sản phẩm và giữ vững vị thế trên thị trường.

2. Các yếu tố nội bộ nào ảnh hưởng lớn nhất đến chiến lược cạnh tranh của BIDV?
   Tiềm lực tài chính, chất lượng tài sản, năng lực quản lý, nguồn nhân lực và công nghệ là những yếu tố nội bộ quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của BIDV.

3. BIDV có thể học hỏi gì từ các ngân hàng quốc doanh lớn của Trung Quốc?
   Các ngân hàng Trung Quốc đã thành công trong xử lý nợ xấu, tăng vốn, phát hành cổ phiếu ra công chúng và hợp tác với đối tác chiến lược nước ngoài, giúp nâng cao năng lực cạnh tranh và quản trị rủi ro hiệu quả.

4. Làm thế nào để BIDV đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ?
   BIDV cần đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mở rộng chức năng ATM, phát triển dịch vụ thanh toán điện tử và đẩy mạnh marketing để nâng cao nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng.

5. Chính sách nhân sự hiện tại của BIDV có điểm yếu gì?
   Chính sách tuyển dụng và đãi ngộ chưa thu hút được nhân tài, lương thưởng thấp, thiếu chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên, dẫn đến khó giữ chân nhân sự chất lượng cao.

Kết luận

• BIDV có quy mô lớn, mạng lưới chi nhánh rộng nhưng năng lực tài chính và hiệu quả hoạt động còn hạn chế so với các đối thủ cạnh tranh.
• Tỷ lệ nợ xấu cao và cơ cấu khách hàng chưa đa dạng là những thách thức lớn cần giải quyết.
• Công nghệ và sản phẩm dịch vụ chưa phát triển tương xứng với tiềm năng và yêu cầu thị trường.
• Nguồn nhân lực và quản lý cần được cải thiện để nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất chiến lược cạnh tranh tập trung vào tăng vốn, xử lý nợ xấu, đa dạng hóa sản phẩm, cải thiện nhân sự và tối ưu mạng lưới chi nhánh trong giai đoạn 2007-2015.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất, xây dựng kế hoạch chi tiết và giám sát thực hiện để đảm bảo đạt được mục tiêu chiến lược.

Ban lãnh đạo BIDV và các bên liên quan cần phối hợp chặt chẽ để thực hiện chiến lược, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật xu hướng thị trường nhằm duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh trong ngành ngân hàng Việt Nam.

Trích đoạn nội dung tài liệu

-1- MUÏC LUÏC Lôøi môû ñaàu CHÖÔNG 1 CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC CAÏNH TRANH TRONG LÓNH VÖÏC NGAÂN HAØNG -7- 1.1 Khaùi nieäm veà chieán löôïc -7- 1.2 Chieán löôïc caïnh tranh -9- 1.1 Caùc chieán löôïc caïnh tranh toång quaùt -9- 1.2 Nhöõng nguyeân taéc cô baûn ñeå xaùc ñònh moät chieán löôïc caïnh tranh toát - 12 - 1.3 Caùc yeáu toá taùc ñoäng ñeán chieán löôïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng - 13 - 1.1 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân trong - 13 - 1.1 Tieàm löïc taøi chính - 13 - 1.3 Nguoàn nhaân löïc - 15 - 1.4 Naêng löïc quaûn lyù vaø cô caáu toå chöùc - 15 - 1.5 Heä thoáng keânh phaân phoái & möùc ñoä ña daïng hoaù caùc dòch vuï ngaân haøng - 16 - 1.2 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân ngoaøi - 17 - 1.1 Moâi tröôøng vó moâ - 17 - 1.2 Moâi tröôøng vi moâ - 18 - 1.4 Kinh nghieäm xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh cuûa boán NHTMQD lôùn nhaát Trung Quoác - 20 - 1.1 Caùc giaûi phaùp xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh cuûa boán NHTMQD lôùn nhaát Trung Quoác - 20 - 1.2 Baøi hoïc kinh nghieäm cho caùc ngaân haøng Vieät Nam - 23 - Keát luaän chöông 1 CHÖÔNG 2 THÖÏC TRAÏNG HOAÏT ÑOÄNG VAØ VÒ THEÁ CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG ÑAÀU TÖ VAØ PHAÙT TRIEÅN VIEÄT NAM (BIDV) - 25 - 2.1 Giôùi thieäu veà Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam (BIDV) - 25 - 2.1 Quaù trình hình thaønh vaø phaùt trieån cuûa BIDV - 25 - 2.2 Tình hình hoaït ñoäng kinh doanh cuûa BIDV giai ñoaïn 2001-2005 - 25 - 2.2 Phaân tích caùc yeáu toá taùc ñoäng ñeán chieán löôïc caïnh tranh cuûa BIDV - 28 - 2.1 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân trong - 28 - 2.1 Naêng löïc taøi chính - 28 - -2- 2.2 Naêng löïc coâng ngheä vaø coâng taùc nghieân cöùu phaùt trieån - 33 - 2.3 Nguoàn nhaân löïc - 35 - 2.4 Naêng löïc quaûn lyù vaø cô caáu toå chöùc - 39 - 2.5 Maïng löôùi chi nhaùnh - 41 - 2.2 Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá moâi tröôøng beân trong (IFE): - 41 - 2.3 Caùc yeáu toá thuoäc veà moâi tröôøng beân ngoaøi: - 42 - 2.1 Moâi tröôøng vó moâ - 42 - 2.2 Moâi tröôøng vi moâ - 46 - 2.4 Ma traän ñaùnh giaù caùc yeáu toá moâi tröôøng beân ngoaøi (EFE) - 55 - 2.5 Ñaùnh giaù chung veà vò theá caïnh tranh cuûa BIDV: - 56 - Keát luaän chöông 2 CHÖÔNG 3 XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC CAÏNH TRANH CUÛA NGAÂN HAØNG ÑAÀU TÖ VAØ PHAÙT TRIEÅN VIEÄT NAM GIAI ÑOAÏN 2007- 2015 - 61 - 3.1 Muïc tieâu xaây döïng chieán löôïc cuûa BIDV giai ñoaïn 2007 - 2015 - 61 - 3.1 Muïc tieâu toång quaùt - 61 - 3.2 Muïc tieâu chieán löôïc cuï theå trong giai ñoaïn 2007-2015: - 61 - 3.2 Xaây döïng vaø löïa choïn chieán löôïc caïnh tranh cuûa BIDV trong giai ñoaïn 2007-2015 - 62 - 3.3 Caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc caïnh tranh cuûa BIDV giai ñoaïn 2007- 2015 - 67 - 3.1 Nhoùm giaûi phaùp veà naêng löïc taøi chính - tieán haønh coå phaàn hoaù - 67 - 3.1 Giai ñoaïn xöû lyù nôï xaáu baèng noäi löïc: quyõ döï phoøng ruûi ro, xöû lyù taøi saûn ñaûm baûo nôï vay, baùn nôï, chuyeån nôï cho Coâng ty mua baùn nôï vaø taøi saûn toàn ñoïng – Boä Taøi chính (DATC) - 69 - 3.2 Giai ñoaïn huy ñoäng voán ñeå giaûi quyeát nôï xaáu - 70 - 3.3 Giai ñoaïn xaùc ñònh giaù trò ngaân haøng - 71 - 3.4 Giai ñoaïn phaùt haønh coå phieáu - 73 - 3.2 Caùc giaûi phaùp phaùt trieån saûn phaåm dòch vuï - 74 - 3.1 Ña daïng hoaù saûn phaåm, dòch vuï - 74 - 3.2 Naâng cao chaát löôïng phuïc vuï khaùch haøng - 77 - 3.3 Xuùc tieán, truyeàn thoâng vaø quaûng baù thöông hieäu - 78 - 3.4 Caùc giaûi phaùp veà nguồn nhaân löïc - 80 - -3- 3.1 Xaây döïng heä thoáng ñaùnh giaù nhaân vieân minh baïch vaø khoa hoïc - 80 - 3.2 Xaây döïng cô cheá ñaõi ngoä minh baïch - 81 - 3.3 Coâng taùc ñaøo taïo vaø ñaøo taïo laïi nhaân vieân - 81 - 3.4 Ñoåi môùi hình thöùc vaø noäi dung tuyeån duïng nhaân vieân môùi.5 Caùc giaûi phaùp veà naêng löïc quaûn lyù vaø ñieàu haønh ngaân haøng.1 Naâng cao chaát löôïng ñoäi nguõ nhaân söï quaûn lyù - 83 - 3.2 Naâng cao chaát löôïng vaø hieäu quaû hoaït ñoäng ñieàu haønh - 85 - 3.3 Veà vieäc môû roäng vaø quaûn lyù caùc chi nhaùnh, sôû giao dòch, phoøng giao dòch - 85 - 3.4 Caùc kieán nghò - 86 - 3.1 Ñoái vôùi chính phuû, NHNN, vaø caùc boä, ngaønh coù lieân quan - 86 - 3.2 Ñoái vôùi ban laõnh ñaïo Ngaân haøng ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam - 87 - Keát luaän chöông 3 Keát luaän chung Danh muïc taøi lieäu tham khaûo Phuï luïc -4- LÔØI MÔÛ ÑAÀU 1. YÙ nghóa cuûa ñeà taøi: Vaøo ngaøy 07 thaùng 11 naêm 2006, Vieät Nam ñaõ laø thaønh vieân thöù 150 cuûa Toå chöùc Thöông maïi Theá giôùi – WTO. Coù leõ ñeán nay khoâng coøn phaûi noùi nhieàu veà caùc thaùch thöùc vaø cô hoäi môû ra cho Việt Nam sau coät moác naøy maø phaûi vaïch ra nhöõng chöông trình haønh ñoäng cuï theå ñeå hoaù giaûi caùc thaùch thöùc vaø naém baét nhöõng cô hoäi ñoù. Maëc duø chæ vôùi 60 trang taøi lieäu theå hieän caùc cam keát cuûa Vieät Nam veà dòch vuï, ít hôn soá 560 trang taøi lieäu cuûa caùc cam keát veà haøng hoaù, nhöng lónh vöïc dòch vuï ñöôïc caûnh baùo seõ coù nhöõng thay ñoåi maïnh meõ nhaát, caïnh tranh khoác lieät nhaát, trong ñoù chieám nhieàu söï quan taâm hôn caû laø ô ûlónh vöïc taøi chính – ngaân haøng.

Vì ñaây laø maïch maùu luaân chuyeån caùc doøng voán ñeán taát caû caùc ngaønh, caùc lónh vöïc cuûa toaøn neàn kinh teá. Caùc cam keát cuï theå cuûa Việt Nam ñoái vôùi WTO seõ trôû thaønh cô sôû ñeà ra chieán löôïc cho töøng doanh nghiệp. Hôn bao giôø heát, noã löïc treân baøn ñaøm phaùn seõ chuyeån thaønh noã löïc vaïch ra chieán löôïc chung cho quoác gia, chieán löôïc rieâng cho töøng ngaønh, töøng lónh vöïc, töøng doanh nghieäp ñònh ra höôùng ñi rieâng. Trong xu theá chung ñoù, laø moät NHTMQD coù truyeàn thoáng, Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam phaûi caàn moät chieán löôïc caïnh tranh nhö theá naøo ñeå toàn taïi vaø phaùt trieån trong thôøi gian tôùi.

Ñoù laø lyù do toâi choïn ñeà taøi: “Xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh cuûa Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam giai ñoaïn 2007 - 2015” laøm luaän vaên thaïc syõ kinh teá. Muïc ñích nghieân cöùu - Veà maët lyù luaän: nghieân cöùu vaø heä thoáng hoaù nhöõng lyù luaän cô baûn veà chieán löôïc, chieán löôïc caïnh tranh, caùc yeáu toá aûnh höôûng ñeán chieán löôïc caïnh -5- tranh, vaø kinh nghieäm xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh cuûa caùc NHTMQD Trung Quoác, voán raát gaàn guõi vôùi caùc ngaân haøng Việt Nam, ñeå laøm cô sôû xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh cho Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam. - Veà phöông dieän thöïc tieãn: söû duïng nhöõng lyù thuyeát ñaõ ñöôïc ñeà caäp ñeå phaân tích thöïc traïng hoaït ñoäng, xaùc ñònh vò theá caïnh tranh cuûa Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam, töø ñoùxaây döïng chieán löôïc caïnh tranh, cuøng caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc caïnh tranh cuûa ngaân haøng naøy. Ñoái töôïng vaø phaïm vi nghieân cöùu: - Ñoái töôïng nghieân cöùu cuûa ñeà taøi laø: Ngaân haøng Ñaàu tö vaø Phaùt trieån Vieät Nam (BIDV), so saùnh vôùi caùc löïc löôïng caïnh tranh cuûa BIDV.

Do haïn cheá veà thôøi gian vaø trong khuoân khoå coù haïn cuûa luaän vaên naøy, vieäc nghieân seõ ñöôïc giôùi haïn trong phaïm vi: - Veà khoâng gian: + Löïc löôïng caïnh tranh tröïc dieän nhaát cuûa BIDV laø caùc NHTMQD, caùc NHTMCP coù voán treân 1. + Löïc löôïng caïnh tranh tiềm ẩn của BIDV laø caùc ngaân haøng nöôùc ngoaøi. + Löïc löôïng caïnh tranh ngöôøi cung öùng – khaùch haøng cuõng seõ ñöôïc ñeà taøi phaân tích vaø daãn chieán toång quaùt. - Veà thôøi gian: Thôøi gian phaân tích laø giai ñoaïn 2001-2005.

Phöông phaùp nghieân cöùu: - Phoûng vaán chuyeân gia: phoûng vaán tröïc tieáp moät soá chuyeân vieân cao caáp cuûa NHNN, ban laõnh ñaïo BIDV, vaø caùc keá toaùn tröôûng, giaùm ñoác cuûa caùc doanh nghiệp ñang quan heä vôùi BIDV. - Khaûo saùt thöïc teá: qua quaù trình coâng taùc 5 naêm taïi BIDV ôû boä phaän tín duïng, taùc giaû ñaõ tìm hieåu veà caùc maët hoaït ñoäng cuûa BIDV, nhu caàu cuûa khaùch haøng, nhöõng xu höôùng môùi, caùc chính saùch, caùc chieán löôïc cuûa ngaønh ngaân haøng Việt Nam noùi chung, caùc ngaân haøng Việt Nam noùi rieâng. -6- - Ñieàu tra thoáng keâ: qua phoûng vaán baèng phieáu caâu hoûi göûi ñeán treân 300 ngöôøi ñang coâng taùc trong heä thoáng BIDV töø caáp laõnh ñaïo cho ñeán caùc nhaân vieân nghieäp vuï vaø ñaõ nhaän ñöôïc 112 phieáu phaûn hoài hôïp leä. Muïc tieâu cuûa vieäc ñieàu tra laø phaùc hoaï böùc tranh toång quan mang tính tham thaûo töø nhöõng ngöôøi hieåu roõ BIDV nhaát.

Caùc noäi dung vaø khung nghieân cöùu: - Ñaùnh giaù toång quan veà hoaït ñoäng cuûa BIDV trong 5 naêm qua - Phaân tích caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng beân trong aûnh höôûng ñeán chieán löôïc caïnh tranh cuûa BIDV - Phaân tích caùc yeáu toá cuûa moâi tröôøng beân ngoaøi: moâi tröôøng vó moâ, moâi tröôøng vi moâ, ñaëc bieät laø xem xeùt toång quan caùc löïc löôïng caïnh tranh hieän nay cuûa BIDV. - Xaây döïng, löïa choïn chieán löôïc caïnh tranh cho BIDV. - Caùc giaûi phaùp ñeå thöïc hieän chieán löôïc caïnh tranh cuûa BIDV ñaõ ñeà xuaát. Khung nghieân cöùu: Xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh - BIDV ñang ôû ñaâu? -> Xaùc ñònh vò theá caïnh tranh cuûa BIDV.

- BIDV muoán ñi veà ñaâu? -> Muïc tieâu chieán löôïc maø BIDV muoán ñaït tôùi. - BIDV ñi ñeán ñoù nhö theá naøo? -> Xaây döïng chieán löôïc caïnh tranh. Xaùc ñònh caùc giaûi phaùp thöïc hieän chieán löôïc caïnh tranh ñeå ñaït muïc tieâu. Khung nghieân cöùu cuûa luaän vaên Moâi tröôøng beân trong Thieát laäp muïc tieâu daøi haïn Xeùt laïi hoaït ñoäng kinh Giaûi Vò theá caïnh tranh doanh, vaø nhieäm phaùp vu kinh doanh Moâi tröôøng beân ngoaøi Löïa choïn chieán löôïc Thoâng tin phaûn hoài XAÂY DÖÏNG CHIEÁN LÖÔÏC -7- CHÖÔNG I: CÔ SÔÛ LYÙ LUAÄN VEÀ CHIEÁN LÖÔÏC CAÏNH TRANH TRONG LÓNH VÖÏC NGAÂN HAØNG 1.1 Khaùi nieäm veà chieán löôïc Töø Strategy (chieán löôïc) xuaát phaùt töø tieáng Hy Laïp (strategos) coù nghóa laø “moät vò töôùng”.

Theo nghóa ñen, töø naøy ñeà caäp ñeán ngheä thuaät laõnh ñaïo quaân ñoäi. Ngaøy nay, ngöôøi ta duøng thuaät ngöõ naøy ñeå moâ taû nhöõng vieäc maø baát cöù toå chöùc naøo cuõng phaûi thöïc hieän nhaèm ñaït ñöôïc muïc tieâu vaø nhieäm vuï ñaõ ñeà ra. Cho ñeán nay, toàn taïi nhieàu khaùi nieäm veà chieán löôïc khaùc nhau.