Tổng quan nghiên cứu

Hoạt động kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ trong những năm gần đây, với sự gia nhập của nhiều công ty đa quốc gia và sự xuất hiện của các hệ thống siêu thị quy mô lớn. BigC Việt Nam, thuộc tập đoàn Casino, là một trong những hệ thống siêu thị bán lẻ hàng đầu với 25 siêu thị trải dài khắp ba miền Bắc, Trung, Nam. Sự phát triển nhanh chóng này đặt ra thách thức lớn về quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ (KSNB) nhằm ngăn ngừa gian lận, thất thoát tài sản và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc đánh giá thực trạng hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam và đề xuất các giải pháp hoàn thiện nhằm tối thiểu hóa rủi ro, hướng đến sự phát triển bền vững. Phạm vi nghiên cứu bao gồm 12 bộ phận tại văn phòng chính và 25 siêu thị BigC trên toàn quốc, với dữ liệu thu thập từ năm 2012-2013. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cái nhìn toàn diện về hệ thống KSNB tại một doanh nghiệp bán lẻ đa quốc gia, đồng thời góp phần nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro trong lĩnh vực bán lẻ tại Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên khung lý thuyết KSNB theo báo cáo COSO 2004, một chuẩn mực quốc tế về quản trị rủi ro doanh nghiệp. COSO 2004 mở rộng từ COSO 1992, bao gồm 8 bộ phận cấu thành hệ thống KSNB: môi trường kiểm soát, thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát, thông tin truyền thông và giám sát.

Ngoài ra, nghiên cứu còn vận dụng các khái niệm về quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management - ERM), nhấn mạnh quá trình liên tục, toàn diện và có sự tham gia của toàn bộ nhân viên trong tổ chức nhằm xác định và quản lý rủi ro trong giới hạn chấp nhận được. Các khái niệm chính bao gồm: tính trung thực và giá trị đạo đức, cam kết về năng lực, phân định quyền hạn và trách nhiệm, cũng như các hoạt động kiểm soát phòng ngừa và phát hiện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Dữ liệu định tính được thu thập từ các tài liệu nội bộ, quy định, báo cáo kiểm toán và các chính sách của BigC Việt Nam. Dữ liệu định lượng được thu thập qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 74 phiếu khảo sát gửi đến 12 bộ phận tại văn phòng chính và 25 siêu thị BigC, bao gồm các vị trí như giám đốc bộ phận, kế toán trưởng, nhân viên kiểm soát nội bộ, và nhân viên quản lý cửa hàng.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp phi xác suất, tập trung vào các đối tượng có liên quan trực tiếp đến hệ thống KSNB. Phân tích dữ liệu sử dụng thống kê mô tả để đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004. Thời gian nghiên cứu kéo dài từ năm 2012 đến 2013, đảm bảo tính cập nhật và phù hợp với thực tiễn hoạt động của BigC Việt Nam.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Môi trường kiểm soát và đạo đức nghề nghiệp: 100% nhân viên khảo sát xác nhận BigC có quy định chung về đạo đức nghề nghiệp và thực hiện xử lý vi phạm nghiêm túc. Tuy nhiên, chỉ 39% có quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể cho các bộ phận nhạy cảm như trung tâm thu mua và kiểm toán nội bộ. 100% ý kiến cho biết tồn tại áp lực và cơ hội để vi phạm đạo đức nghề nghiệp, đặc biệt trong các bộ phận chịu áp lực doanh số cao.

  2. Cam kết về năng lực: 62% nhân viên có bảng mô tả công việc cụ thể, nhưng chỉ 44% nhân viên được đánh giá đủ năng lực thực hiện nhiệm vụ. 38% ý kiến cho biết không có quy định xử lý nhân viên không đủ năng lực. Việc đánh giá năng lực định kỳ được thực hiện đầy đủ, nhưng việc thuyên chuyển hoặc sa thải nhân viên yếu kém còn thiếu hiệu quả do thông tin không minh bạch.

  3. Cơ cấu tổ chức: 96% ý kiến cho rằng cơ cấu tổ chức hiện tại tạo ra sự chồng chéo trong hoạt động, 97% cho rằng các thủ tục kiểm soát chưa phát huy tác dụng trong cơ cấu hiện tại, và 93% đánh giá cơ cấu không phù hợp với quy mô và bản chất hoạt động của BigC. Việc tái cấu trúc năm 2012 chưa giải quyết triệt để các vấn đề này.

  4. Hoạt động kiểm soát: Các hoạt động kiểm soát như phân chia trách nhiệm, kiểm soát quá trình xử lý thông tin, kiểm soát vật chất và phân tích rà soát chưa được thực hiện đồng bộ và hiệu quả tại các siêu thị, dẫn đến rủi ro gian lận và thất thoát tài sản.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy BigC Việt Nam đã xây dựng được nền tảng môi trường kiểm soát tốt với các quy định đạo đức nghề nghiệp và cam kết năng lực, tuy nhiên việc thực thi còn nhiều hạn chế, đặc biệt tại các cửa hàng. Áp lực doanh số và cơ hội gian lận tạo ra rủi ro cao, đòi hỏi hệ thống KSNB phải được hoàn thiện để tăng cường kiểm soát và giám sát.

Cơ cấu tổ chức hiện tại chưa phù hợp với quy mô mở rộng và đặc thù hoạt động đa địa điểm của BigC, gây khó khăn trong việc thực hiện các thủ tục kiểm soát và phối hợp giữa các bộ phận. So sánh với các nghiên cứu về KSNB tại các tập đoàn lớn khác, việc thiếu sự phân định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm là nguyên nhân chính dẫn đến hiệu quả kiểm soát thấp.

Việc áp dụng mô hình COSO 2004 giúp BigC nhận diện rõ các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB cần được cải thiện, đặc biệt là trong hoạt động kiểm soát và giám sát. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ tỷ lệ đáp ứng các tiêu chí KSNB tại từng bộ phận, bảng so sánh mức độ hiệu quả giữa các siêu thị và văn phòng chính, giúp minh họa rõ ràng các điểm mạnh và điểm yếu.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện môi trường kiểm soát: Xây dựng và phổ biến bộ quy chuẩn đạo đức nghề nghiệp cụ thể cho tất cả các bộ phận nhạy cảm trong vòng 6 tháng, do Ban giám đốc và phòng nhân sự phối hợp thực hiện. Tăng cường đào tạo và truyền thông để nâng cao nhận thức về đạo đức nghề nghiệp cho toàn bộ nhân viên.

  2. Nâng cao cam kết về năng lực: Thiết lập hệ thống mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí tại các cửa hàng trong vòng 3 tháng, đồng thời xây dựng quy trình đánh giá năng lực và xử lý nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn trong vòng 12 tháng. Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm triển khai và giám sát.

  3. Tái cấu trúc cơ cấu tổ chức: Rà soát và điều chỉnh cơ cấu tổ chức phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động đa địa điểm trong vòng 9 tháng, nhằm giảm chồng chéo và tăng cường phối hợp giữa các bộ phận. Ban điều hành và phòng tổ chức chịu trách nhiệm chính.

  4. Tăng cường hoạt động kiểm soát: Xây dựng và áp dụng các thủ tục kiểm soát chặt chẽ hơn trong các khâu đặt hàng, nhận hàng, thu ngân và quản lý kho trong vòng 6 tháng. Thiết lập hệ thống giám sát và báo cáo định kỳ để phát hiện kịp thời các sai phạm. Phòng kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban giám đốc và quản lý cấp cao các doanh nghiệp bán lẻ: Nhận diện các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB hiệu quả, áp dụng mô hình COSO 2004 để nâng cao quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ.

  2. Chuyên viên kiểm soát nội bộ và kiểm toán nội bộ: Tham khảo các phương pháp khảo sát, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB trong môi trường bán lẻ đa địa điểm.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành kế toán – kiểm toán: Tài liệu tham khảo về lý thuyết KSNB, quản trị rủi ro doanh nghiệp và ứng dụng thực tiễn tại một doanh nghiệp đa quốc gia tại Việt Nam.

  4. Các bộ phận nhân sự và đào tạo: Hiểu rõ vai trò của cam kết năng lực và đạo đức nghề nghiệp trong xây dựng môi trường kiểm soát, từ đó thiết kế các chương trình đào tạo phù hợp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Hệ thống kiểm soát nội bộ là gì và tại sao quan trọng?
    Hệ thống KSNB là tập hợp các chính sách, thủ tục nhằm đảm bảo hoạt động doanh nghiệp hiệu quả, báo cáo tài chính tin cậy và tuân thủ pháp luật. Nó giúp ngăn ngừa gian lận, thất thoát tài sản và nâng cao năng lực cạnh tranh.

  2. COSO 2004 khác gì so với COSO 1992?
    COSO 2004 mở rộng từ COSO 1992, tập trung vào quản trị rủi ro doanh nghiệp toàn diện hơn, bổ sung các yếu tố như thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện và giám sát, không chỉ giới hạn trong kiểm soát nội bộ kế toán.

  3. BigC Việt Nam đã áp dụng COSO 2004 như thế nào?
    BigC áp dụng COSO 2004 để xây dựng hệ thống KSNB với 8 bộ phận cấu thành, khảo sát thực trạng và đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm giảm thiểu rủi ro trong hoạt động bán lẻ đa địa điểm.

  4. Những thách thức lớn nhất trong hệ thống KSNB của BigC là gì?
    Bao gồm áp lực doanh số tạo cơ hội gian lận, cơ cấu tổ chức chưa phù hợp gây chồng chéo, năng lực nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu và hoạt động kiểm soát chưa đồng bộ.

  5. Làm thế nào để nâng cao hiệu quả hệ thống KSNB tại các siêu thị bán lẻ?
    Cần hoàn thiện môi trường kiểm soát, nâng cao cam kết năng lực, tái cấu trúc tổ chức phù hợp và tăng cường các hoạt động kiểm soát, giám sát thường xuyên, đồng thời đào tạo nhân viên về đạo đức nghề nghiệp và kỹ năng chuyên môn.

Kết luận

  • Hệ thống KSNB tại BigC Việt Nam đã được xây dựng dựa trên mô hình COSO 2004, tuy nhiên còn nhiều hạn chế trong thực thi và cơ cấu tổ chức.
  • Môi trường kiểm soát và đạo đức nghề nghiệp là nền tảng quan trọng nhưng cần được cụ thể hóa và thực hiện nghiêm túc hơn.
  • Cam kết về năng lực nhân viên và phân định quyền hạn chưa rõ ràng ảnh hưởng đến hiệu quả kiểm soát.
  • Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tập trung vào môi trường kiểm soát, năng lực, cơ cấu tổ chức và hoạt động kiểm soát.
  • Nghiên cứu mở ra hướng đi cho BigC và các doanh nghiệp bán lẻ khác trong việc nâng cao quản trị rủi ro và phát triển bền vững.

Ban lãnh đạo và các bộ phận liên quan nên triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng tới để nâng cao hiệu quả hệ thống KSNB, đồng thời tiếp tục theo dõi, đánh giá và điều chỉnh phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp và thị trường.