Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Ngành du lịch Việt Nam trong giai đoạn 2013–2015 ghi nhận tốc độ tăng trưởng nhanh, kéo theo sự gia tăng về thu nhập và nhu cầu nghỉ dưỡng của cả du khách nội địa lẫn quốc tế. Sự phát triển này thúc đẩy sự hình thành của hàng loạt khu nghỉ dưỡng, khách sạn cao cấp tại khu vực Mũi Né – Phan Thiết (Bình Thuận), tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh doanh dịch vụ lưu trú. Trong bối cảnh các đối thủ cạnh tranh không ngừng mở rộng hệ thống sản phẩm và dịch vụ, công tác chăm sóc khách hàng (CSKH) trở thành yếu tố quyết định sự gắn kết của khách hàng và năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Công ty Cổ phần Thương mại – Du lịch Dốc Đá Phú Hài là chủ đầu tư của The Cliff Resort & Residences – khu nghỉ dưỡng tiêu chuẩn 4 sao cộng tại Mũi Né. Dù đã bước đầu xây dựng được thương hiệu trong và ngoài nước, doanh nghiệp vẫn đối mặt với những biến động của môi trường vĩ mô và vi mô, đòi hỏi phải nâng cao chất lượng dịch vụ và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả Lê Thị Hương thực hiện khóa luận tốt nghiệp nhằm đánh giá thực trạng và xây dựng thang đo lường mức độ thỏa mãn của du khách, từ đó đề xuất các hàm ý quản trị hoàn thiện công tác CSKH.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định trên hai phương diện:

  1. Về mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về khách hàng, sự thỏa mãn và công tác chăm sóc khách hàng trong doanh nghiệp dịch vụ.
  2. Về mặt thực tiễn (triển khai qua 4 nhiệm vụ cụ thể):
    • Khảo sát, phân tích và tổng hợp tình hình kinh doanh sản phẩm, dịch vụ tại The Cliff Resort & Residences.
    • Tìm hiểu thực trạng tổ chức và thực hiện công tác chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp.
    • Khảo sát, đo lường cảm nhận và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm, dịch vụ tại resort.
    • Đề xuất hệ thống giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác chăm sóc khách hàng, tiếp nhận và giải quyết phản hồi, khiếu nại tại The Cliff Resort & Residences.
  • Phạm vi không gian: Khu resort của Công ty Cổ phần Thương mại – Du lịch Dốc Đá Phú Hài tại Khu phố 5, Phường Phú Hài, thành phố Phan Thiết, tỉnh Bình Thuận.
  • Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu hoạt động giai đoạn 2013–2015.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài tiếp cận từ quan điểm quản trị hiện đại của Peter Drucker, coi mục tiêu của doanh nghiệp là "tạo ra khách hàng", đặt khách hàng ở vị trí trung tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tác giả vận dụng các khái niệm nền tảng bao gồm:

  • Phân loại khách hàng: Khách hàng bên ngoài (khách hàng truyền thống và khách hàng mới) và khách hàng bên trong (đội ngũ cán bộ, nhân viên nội bộ); phân loại theo mức độ trung thành (khách hàng tiềm năng, khách hàng mua một lần, khách hàng mua lặp lại, khách hàng ủng hộ).
  • Mô hình thang bậc khách hàng: Mô tả quá trình chuyển hóa tâm lý và hành vi từ khách hàng tương lai, khách hàng hiện tại, khách hàng quen đến khách hàng trung thành.
  • Giá trị dành cho khách hàng: Được xác định bởi phần chênh lệch giữa tổng giá trị nhận được (giá trị sản phẩm, dịch vụ kèm theo, nhân sự, hình ảnh) và tổng chi phí bỏ ra (chi phí tiền bạc, thời gian, công sức, tinh thần).
  • Các nguyên tắc CSKH: Bán thứ khách hàng cần (xác định rõ nội dung và mức độ chăm sóc); chăm sóc theo nhóm khách hàng (phân bổ nguồn lực tương xứng theo giá trị mang lại); chăm sóc theo chu trình 3 giai đoạn mua sắm (trước, trong và sau khi sử dụng dịch vụ).
  • Mô hình phối thức tiếp thị dịch vụ 7P và mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman (SERVQUAL) nhằm xây dựng các biến quan sát đo lường mức độ thỏa mãn.

Phương pháp nghiên cứu được kết hợp giữa định tính và định lượng:

  • Phương pháp khảo sát thực tế: Tác giả trực tiếp thực tập tại Phòng Marketing của resort, quan sát quy trình cung ứng dịch vụ tại các bộ phận tiền sảnh, buồng phòng, nhà hàng, ghi nhận thực tế vận hành và những bất cập nảy sinh.
  • Phương pháp điều tra chọn mẫu: Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc thu thập ý kiến trực tiếp từ du khách lưu trú tại The Cliff Resort & Residences.
  • Phương pháp xử lý dữ liệu: Ứng dụng phần mềm SPSS để thống kê mô tả đặc điểm nhân khẩu học mẫu nghiên cứu (quốc tịch, giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, dự định quay lại) và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) đối với các nhóm thang đo: chất lượng sản phẩm dịch vụ, phong cách phục vụ, mức độ đáp ứng, mức độ đồng cảm và niềm tin.
  • Phương pháp thống kê so sánh: Tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ Báo cáo tài chính kế toán (BCTCKT) các năm 2013, 2014 và quý 1 năm 2015, kết hợp số liệu thống kê lượt khách từ Phòng Kinh doanh của doanh nghiệp để phân tích biến động qua các năm.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

  • Dữ liệu thứ cấp: Hồ sơ pháp lý, cơ cấu tổ chức, báo cáo tài chính kế toán, dữ liệu lượt khách lưu trú theo mùa và bảng giá niêm yết của The Cliff Resort & Residences cùng 4 resort đối thủ cạnh tranh 4 sao tại Mũi Né.
  • Dữ liệu sơ cấp: Kết quả thu được từ các phiếu điều tra khảo sát khách hàng lưu trú tại resort và dữ liệu khảo sát nội bộ định kỳ về mức độ hài lòng của nhân viên do bộ phận nhân sự thực hiện (tháng 6/2014).

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về chăm sóc khách hàng

Chương này tập trung hệ thống hóa cơ sở lý luận về khách hàng, sự thỏa mãn và vai trò của công tác CSKH trong nền kinh tế thị trường. Khách hàng được định vị là người quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, vừa là người tiêu dùng trực tiếp tạo ra lợi nhuận, vừa là kênh truyền thông có sức ảnh hưởng sâu rộng. Doanh nghiệp cần phân biệt rõ hai đối tượng: khách hàng bên ngoài (nguồn tạo ra doanh thu) và khách hàng bên trong (nhân viên, đồng nghiệp – điều kiện tiên quyết để tạo lập chất lượng dịch vụ đồng bộ).

Tác giả phân tích cấu trúc của hoạt động chăm sóc khách hàng dựa trên ba trụ cột:

  1. Yếu tố sản phẩm: Đảm bảo sự đa dạng, quy cách, chất lượng cốt lõi và dịch vụ hậu mãi.
  2. Yếu tố thuận tiện: Tối ưu hóa địa điểm, quy trình giao nhận, thủ tục thanh toán, thời gian phục vụ.
  3. Yếu tố con người: Trình độ chuyên môn, kỹ năng giao tiếp và thái độ ứng xử của nhân viên. Khi sản phẩm và sự thuận tiện đạt mức độ tương đồng giữa các đối thủ, yếu tố con người giữ vai trò phân định lợi thế cạnh tranh.

Văn bản luận giải ba mục đích chính của CSKH: thiết lập tệp khách hàng trung thành, giảm thiểu chi phí kinh doanh (chi phí tiếp cận khách hàng mới thường gấp 3 đến 5 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại), và củng cố vị thế cạnh tranh thông qua hình thức tiếp thị truyền miệng. Về nguyên tắc triển khai, công tác chăm sóc phải bám sát ba định hướng:

  • Bán những thứ khách hàng cần: Xác định nội dung (xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng, kênh giao tiếp trực tuyến, đối thoại trực tiếp) và mức độ chăm sóc (quy mô, tần suất, chỉ số chất lượng).
  • Chăm sóc theo nhóm khách hàng: Phân loại theo doanh thu và đặc điểm tiêu dùng (khách VIP, khách trung bình, khách nhỏ) để phân bổ tài nguyên hợp lý.
  • Chăm sóc theo tiến trình tiêu dùng: Phân tách thành ba giai đoạn gồm trước khi sử dụng (tác động qua các nguồn thông tin thương mại, cá nhân, đại chúng), trong khi sử dụng (tối ưu hóa tiếp xúc trực tiếp, thái độ nhân viên, tiện nghi cơ sở vật chất), và sau khi sử dụng (tư vấn hỗ trợ, tiếp nhận phản hồi, giải quyết khiếu nại nhằm hạn chế hành vi truyền miệng tiêu cực hoặc khởi kiện).

Chương 2: Khảo sát thực trạng công tác CSKH tại Công ty Cổ phần Thương mại Du lịch Dốc Đá – Phú Hài (The Cliff Resort & Residences)

Chương 2 mô tả chi tiết tổ chức doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh, quy trình cung ứng dịch vụ và kết quả khảo sát thực nghiệm tại The Cliff Resort & Residences. Dự án khu nghỉ dưỡng tọa lạc trên diện tích 3 ha tại trục đường 760 (Nguyễn Đình Chiểu), khởi công xây dựng từ năm 2010 và chính thức đi vào hoạt động năm 2012. Quy mô vận hành bao gồm 137 phòng (83 phòng, bungalow khu resort và 54 căn hộ, biệt thự khu Residences), hầu hết có tầm nhìn hướng biển.

Cơ cấu quản trị của công ty bao gồm: Chủ tịch Hội đồng Quản trị (Bà Phùng Kim Vy), sáng lập viên (Bà Nguyễn Thị Lệ Hoa), Giám đốc điều hành (Ông Nguyễn Khánh Sơn), cùng các phòng ban chuyên môn (Marketing, Kinh doanh, Hành chính Nhân sự, Kế toán). Tổng số lao động của doanh nghiệp là 278 nhân viên, trong đó 24 nhân viên làm việc tại văn phòng điều hành ở Thành phố Hồ Chí Minh và 254 nhân viên trực tiếp làm việc tại khu resort ở Mũi Né – Bình Thuận.

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị tính: Nghìn VNĐ) Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Tổng giá trị tài sản 104.366.096 126.233.091 137.294.547
Doanh thu thuần 92.137.347 108.484.011 117.887.491
Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 33.119.997 34.962.676 38.483.429
Lợi nhuận khác 258.853 392.518 531.921
Lợi nhuận trước thuế 33.378.851 35.355.194 39.015.350
Lợi nhuận sau thuế 23.123.119 29.188.711 31.096.102

Số liệu tài chính phản ánh sự tăng trưởng liên tục: Doanh thu thuần năm 2014 tăng 17,53% so với năm 2013; năm 2015 đạt 117,88 tỷ đồng, tăng 8,67% so với năm 2014. Lợi nhuận sau thuế năm 2015 đạt 31,09 tỷ đồng, tăng 6,53% so với năm 2014 và tăng 34,5% so với năm 2013. Tỷ lệ trả cổ tức năm 2013 đạt 60%, năm 2014 đạt 22,15%.

Khóa luận chuẩn hóa và phân tích ba quy trình nghiệp vụ phục vụ du khách:

  1. Quy trình nhận đặt buồng (7 bước): Tiếp nhận yêu cầu đặt buồng; Xác định khả năng đáp ứng của resort; Thỏa thuận và thuyết phục khách hàng (trường hợp hết phòng đưa vào danh sách chờ); Nhập thông tin đặt buồng; Xác nhận đặt buồng qua điện thoại/email/fax; Lưu trữ thông tin theo ngày đến và thứ tự bảng chữ cái; Tổng hợp thông tin chuyển bộ phận đón tiếp.
  2. Quy trình đăng ký nhận phòng (Check-in, 5 bước): Tiếp đón và hỗ trợ khuân vác hành lý; Sắp xếp chỗ ngồi tại đại sảnh; Phục vụ đồ uống chào đón; Thực hiện thủ tục nhận phòng (sao chụp chứng minh thư/hộ chiếu, kiểm tra thẻ tín dụng, hướng dẫn sơ đồ resort và chương trình tiện ích); Dẫn khách lên phòng lưu trú.
  3. Quy trình trả buồng (Check-out, 4 bước): Tiếp nhận chìa khóa tại quầy lễ tân và mời khách ngồi chờ; Kiểm tra toàn bộ hóa đơn dịch vụ phát sinh trong thời gian lưu trú; Khách hàng thanh toán chi phí (chủ yếu bằng thẻ tín dụng); Chào tạm biệt và hỗ trợ hành lý ra xe.

Đánh giá thực tế cho thấy trong những thời điểm cao điểm đông khách, nhân sự tiền sảnh không đáp ứng kịp khiến một số công đoạn bị lược bỏ (khách phải đứng đợi làm thủ tục, không có nhân viên đưa lên phòng mà chỉ hướng dẫn qua sơ đồ).

Hệ thống cơ sở vật chất và danh mục phòng nghỉ của resort gồm 137 đơn vị lưu trú:

Loại phòng lưu trú Số lượng (Phòng/Căn) Diện tích tiêu chuẩn
Azul Garden View 11 45 m²
Azul Pool View 14 45 m²
Azul Sea View 46 45 m²
Bungalow Garden View 6 72 m²
Beachfront Bungalow 6 72 m²
Verde Condos 11 72 m²
Terra Ocean View 15 142 m²
Terra Panoramic Sea View 8 142 m²
Terra Rooftop Luxury 2 180 m²
Penthouse Luxury 4 106 m²
Villa Ocean Front 5 470 m²

Bên cạnh dịch vụ lưu trú, resort vận hành Nhà hàng Vista (sức chứa 350 khách, hoạt động từ 06:30 đến 22:00), chuỗi 5 quầy bar (Sand Kitchen, Sands Teppan, Sands White Orchid, Sands 007 Cocktail Lounge, Sands Swing Pool bars), cùng các tiện ích bổ trợ như Zest Spa, phòng Gym tầng 2, rạp chiếu phim mini, phòng karaoke, khu vui chơi trẻ em, thể thao biển và tour tham quan địa phương.

Về chính sách giá, The Cliff Resort áp dụng mức giá ngày thường từ 73,25$ đến 529$/phòng/đêm và ngày lễ tết từ 122,40$ đến 529$/phòng/đêm; buffet cuối tuần 599.000đ++/suất (chưa gồm 10% VAT và 5% phí phục vụ); set menu đoàn từ 150.000đ – 370.000đ/suất; món ăn từ 89.000đ – 499.000đ/món. So sánh với các resort cùng chuẩn 4 sao tại Mũi Né (Romana Resort & Spa: 50,96$–400$; Victoria Resort: 60,5$–540$; WindFlower Beach Boutique: 60,34$–510$; The Sailing Bay: 59,5$–499$), mức giá của The Cliff cao hơn từ 15% đến 20%.

Phân bổ lượt khách lưu trú theo mùa Năm 2013 (Lượt người) Năm 2014 (Lượt người) Năm 2015 (Lượt người)
Mùa thấp điểm (Low Season) 3.215 6.598 7.432
Mùa cao điểm (High Season) 10.564 8.437 9.224
Tổng cộng 13.779 15.035 16.656

Hoạt động marketing và truyền thông được triển khai thông qua việc hợp tác với các cơ quan báo chí (Forbes, Doanh nhân Sài Gòn, Tiếp thị và Gia đình), kênh phân phối trực tuyến OTA (Booking.com, Agoda, Tripadvisor, Expedia), và tổ chức các sự kiện thường niên như chiến dịch hè Hello Sunny (tháng 5 đến tháng 9), Lễ hội bánh chưng, sự kiện môi trường Go Green, Lễ hội thả diều. Lượng khách mùa thấp điểm tăng mạnh từ 3.215 lượt (năm 2013) lên 7.432 lượt (năm 2015), giúp phân bổ lượt khách đồng đều hơn trong năm.

Công tác tiếp nhận và xử lý khiếu nại được giao cho phòng Business Center đảm nhiệm, ghi nhận thông tin qua sổ nhật ký ý kiến khách hàng. Các khiếu nại thường gặp gồm: thiếu hụt nhân viên khuân vác hành lý khi tiếp đón khách đoàn, khách lẻ chờ lâu khi yêu cầu tham quan phòng mẫu, và tốc độ xử lý kỹ thuật buồng phòng (điện thoại hỏng, điều hòa không hoạt động, thay đổi ổ cắm) còn chậm. Định kỳ hàng tuần hoặc đột xuất, Ban Giám đốc họp để xử lý các phản ánh và phân công trách nhiệm khắc phục. Về phía nhân viên nội bộ, khảo sát vào cuối tháng 6/2014 ghi nhận hơn 90% nhân viên hài lòng với chế độ ăn uống và trang phục làm việc.

Tác giả thiết kế nghiên cứu định lượng dựa trên mô hình Parasuraman, kiểm định EFA trên SPSS với 5 nhóm biến quan sát phản ánh mức độ thỏa mãn: Phong cách phục vụ, Chất lượng sản phẩm dịch vụ, Mức độ đáp ứng, Mức độ đồng cảm và Niềm tin.

Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng tại The Cliff Resort

Chương 3 xây dựng các định hướng phát triển và đề xuất các nhóm giải pháp xuất phát từ kết quả phân tích thực trạng ở Chương 2:

  • Định hướng đến năm 2017: Bảo đảm mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận, củng cố thị phần tại phân khúc nghỉ dưỡng cao cấp; nâng cấp hạ tầng hành chính, phát triển nhân lực và hoàn thiện hệ thống công nghệ thông tin.
  • Nhóm giải pháp hoàn thiện nghiệp vụ chăm sóc khách hàng:
    • Bố trí nhân lực tiền sảnh linh hoạt trong các khung giờ cao điểm đón tiếp khách đoàn nhằm tuân thủ nghiêm ngặt đầy đủ 5 bước của quy trình check-in.
    • Cải tiến quy trình phối hợp giữa bộ phận tiếp nhận thông tin và bộ phận bảo trì, rút ngắn thời gian xử lý các sự cố kỹ thuật trong phòng ở.
    • Điều chỉnh chính sách giá gián tiếp: Duy trì mức giá phòng hiện tại nhưng tích hợp thêm các dịch vụ gia tăng để tạo ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ (bổ sung buffet sáng, 30 phút trị liệu Spa, vé xem phim mini, xe đưa đón tại ga tàu Bình Thuận; áp dụng chính sách đi 4 tính tiền 3 đối với buffet cuối tuần; giảm giá 10% set menu khách đoàn vào các ngày thường).
  • Nhóm giải pháp cơ sở dữ liệu khách hàng (CRM): Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu số hóa, lưu trữ hồ sơ và lịch sử giao dịch của khách hàng theo thứ tự anphabê; thiết kế trang web chuyên biệt phục vụ công tác CSKH để hỗ trợ tiếp nhận đặt chỗ, thanh toán và xử lý phản hồi trực tuyến.
  • Nhóm giải pháp quản trị nhân sự và quy trình nội bộ:
    • Trao quyền chủ động và phân bổ nguồn quỹ bồi thường tại chỗ cho nhân viên xử lý nhanh các sự cố khiếu nại dịch vụ.
    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao năng lực ngoại ngữ cho nhân sự thuộc các bộ phận hỗ trợ ít tiếp xúc với khách quốc tế.
    • Thiết lập các kênh lắng nghe nội bộ nhằm giải tỏa vướng mắc, tạo sự tự tin cho nhân viên khi phản ánh khó khăn với cấp quản lý.
  • Kiến nghị với các bên liên quan: Kiến nghị Ban Giám đốc công ty đầu tư mở rộng các tiện ích thể thao bờ biển (mô tô nước, cano, lướt sóng); kiến nghị chính quyền địa phương hoàn thiện hạ tầng giao thông và tăng cường xúc tiến quảng bá du lịch Mũi Né – Phan Thiết ra thị trường quốc tế.

Kết quả và đóng góp

Văn bản ghi nhận các kết quả thực tiễn và đóng góp cụ thể:

  • Phân tích bức tranh tài chính và tăng trưởng thực tế giai đoạn 2013–2015: Doanh thu thuần tăng từ 92,13 tỷ đồng lên 117,88 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế tăng từ 23,12 tỷ đồng lên 31,09 tỷ đồng; tổng tài sản tăng từ 104,36 tỷ đồng lên 137,29 tỷ đồng.
  • Ghi nhận sự chuyển biến trong cơ cấu lượng khách lưu trú: Tổng lượt khách tăng từ 13.779 lượt (năm 2013) lên 16.656 lượt (năm 2015). Đáng chú ý, lượng khách mùa thấp điểm tăng hơn gấp đôi (từ 3.215 lượt lên 7.432 lượt), phản ánh hiệu quả từ việc định hình chuỗi sự kiện thường niên (Hello Sunny, Lễ hội thả diều, Go Green) và phát triển các kênh phân phối trực tuyến OTA.
  • Làm rõ cấu trúc giá và định vị cạnh tranh: Xác định mức giá của The Cliff Resort đang cao hơn các đối thủ 4 sao cùng khu vực từ 15% đến 20%, làm cơ sở thực tiễn cho việc đề xuất chiến lược "giữ nguyên giá niêm yết nhưng bổ sung dịch vụ giá trị gia tăng" thay vì giảm giá làm giảm giá trị thương hiệu.
  • Đóng góp về quy trình và đo lường: Khóa luận chi tiết hóa quy trình phục vụ (nhận buồng 7 bước, check-in 5 bước, check-out 4 bước), chỉ rõ các điểm nghẽn gây khiếu nại tại bộ phận tiền sảnh và bảo trì. Đồng thời, tác giả đã bước đầu xây dựng khung thang đo định lượng mức độ thỏa mãn dựa trên mô hình Parasuraman kiểm định qua EFA để đánh giá các khía cạnh phong cách phục vụ, sản phẩm dịch vụ, sự đáp ứng, sự đồng cảm và niềm tin.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận chỉ ra một số hạn chế gắn liền với phạm vi và điều kiện nghiên cứu thực tế tại văn bản:

  • Các chương trình sự kiện, truyền thông và lễ hội hiện mới chỉ giới hạn tổ chức trong phạm vi nội bộ khuôn viên resort, chưa tạo được hiệu ứng liên kết vùng để quảng bá hình ảnh du lịch chung cho địa phương Phan Thiết – Bình Thuận.
  • Năng lực ngoại ngữ của một bộ phận nhân viên tại các khâu ít tiếp xúc trực tiếp còn yếu, ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ khách quốc tế; một số nhân viên còn tâm lý e ngại, chưa tự tin chia sẻ những khúc mắc với cấp quản lý.
  • Hoạt động dịch vụ và thể thao trên biển chưa phong phú, chưa tương xứng với vị thế của một resort ven biển chuẩn 4 sao cộng.
  • Về hướng nghiên cứu tiếp: Cần nghiên cứu ứng dụng phần mềm CRM chuyên sâu để quản trị dữ liệu khách hàng đa kênh; nghiên cứu mở rộng danh mục giải trí biển; và nghiên cứu mô hình liên kết xúc tiến du lịch giữa doanh nghiệp với chính quyền địa phương.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo thiết thực cho các nhóm đối tượng:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị Marketing, Quản trị Du lịch và Khách sạn: Nguồn tài liệu thực tế hữu ích trong việc xây dựng khung phương pháp luận kết hợp khảo sát thực địa với xử lý định lượng trên phần mềm SPSS.
  • Người làm đề tài nghiên cứu về quản trị chất lượng dịch vụ lưu trú: Đáng tham khảo ở hệ thống quy trình nghiệp vụ buồng phòng, tiền sảnh và bảng so sánh cấu trúc giá chi tiết của các khu nghỉ dưỡng 4 sao tại Mũi Né.
  • Cán bộ quản lý tại các khách sạn, resort: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cách thức điều phối sự kiện theo mùa vụ nhằm giảm thiểu độ chênh lệch lượng khách giữa mùa cao điểm và mùa thấp điểm, cũng như giải pháp xử lý khiếu nại thông qua bộ phận Business Center.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tác giả sử dụng mô hình lý thuyết nào để xây dựng thang đo định lượng sự thỏa mãn của du khách tại The Cliff Resort & Residences? Tác giả áp dụng mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman (SERVQUAL) kết hợp phân tích nhân tố khám phá (EFA) trên phần mềm SPSS, đánh giá sự thỏa mãn dựa trên 5 nhóm nhân tố: phong cách phục vụ, chất lượng sản phẩm dịch vụ, mức độ đáp ứng, mức độ đồng cảm và niềm tin.

  2. Hoạt động kinh doanh và số lượt khách tại The Cliff Resort biến động như thế nào trong giai đoạn 2013–2015? Doanh thu thuần tăng đều qua các năm: từ 92,13 tỷ đồng (2013) lên 108,48 tỷ đồng (2014) và đạt 117,88 tỷ đồng (2015); lợi nhuận sau thuế tăng từ 23,12 tỷ đồng (2013) lên 31,09 tỷ đồng (2015). Tổng lượt khách lưu trú tăng từ 13.779 lượt lên 16.656 lượt, trong đó lượng khách mùa thấp điểm tăng mạnh từ 3.215 lượt lên 7.432 lượt nhờ các sự kiện truyền thông.

  3. Mức giá lưu trú của The Cliff Resort chênh lệch ra sao so với các đối thủ 4 sao cùng khu vực? Giá phòng của The Cliff Resort dao động từ 73,25$–529$ (ngày thường) và 122,40$–529$ (ngày lễ), cao hơn khoảng 15% đến 20% so với các resort 4 sao đối thủ tại Mũi Né như Romana Resort & Spa (50,96$–400$), Victoria Resort (60,5$–540$), WindFlower Beach Boutique (60,34$–510$) và The Sailing Bay (59,5$–499$).

  4. Quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại tại resort được thực hiện qua bộ phận nào? Khiếu nại được tiếp nhận trực tiếp tại phòng Business Center và ghi chép vào sổ nhật ký ý kiến khách hàng. Các vấn đề hiểu lầm thông thường được nhân viên giải thích trực tiếp ngay tại chỗ; các vấn đề liên quan đến quy trình hoặc cơ sở vật chất được tổng hợp báo cáo Ban Giám đốc trong các cuộc họp định kỳ hàng tuần (hoặc họp khẩn cấp) để đưa ra biện pháp khắc phục và liên hệ phản hồi cho khách.

  5. Tác giả đề xuất giải pháp gì đối với chính sách giá nhằm nâng cao sức cạnh tranh của The Cliff Resort? Tác giả đề xuất giữ nguyên khung giá phòng hiện hữu để bảo toàn định vị cao cấp, nhưng gia tăng quyền lợi miễn phí cho khách (bao gồm ăn sáng buffet, 30 phút trị liệu Spa, vé xem phim, dịch vụ xe đưa đón tại ga Bình Thuận), đồng thời áp dụng chính sách đi 4 trả 3 cho buffet cuối tuần và giảm 10% set menu đoàn vào ngày thường.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Thị Hương đã phản ánh bức tranh hoạt động kinh doanh và thực trạng chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Thương mại – Du lịch Dốc Đá Phú Hài (The Cliff Resort & Residences) trong giai đoạn 2013–2015. Công trình kết hợp giữa cơ sở lý luận quản trị dịch vụ với dữ liệu thực tế tại doanh nghiệp, nhận diện các điểm nghẽn trong quy trình phục vụ và cấu trúc giá so với đối thủ cạnh tranh. Các giải pháp đề xuất tập trung vào chuẩn hóa nghiệp vụ tiền sảnh, số hóa dữ liệu khách hàng và gia tăng giá trị dịch vụ bổ trợ, mang tính ứng dụng thực tiễn cho công tác quản trị khu nghỉ dưỡng cao cấp.