Chương 1: Cơ sở lý thuyết về việc xây dựng và triển khai KPI trong đánh 8 giá thành tích nhân viên Chương 2: Thực trạng xây dựng và triển khai KPI trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn Chương 3: Giải pháp hoàn thiện KPI trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn 9 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1. Khái niệm đánh giá thực hiện công việc Theo Trần Xuân Cầu (2002), đánh giá thực hiện công việc (hay còn gọi là đánh giá thành tích) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đƣợc xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động. Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời (nhóm ngƣời) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động. Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện côngviệc của chính ngƣời (nhóm ngƣời) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013) đƣa ra khái niệm “Đánh giá thực hiện công việc đƣợc hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã đƣợc xây dựng từ trƣớc và có thảo luận về sự đánh giá đó với ngƣời lao động”. Theo Trần Kim Dung (2018), có thể hiểu đơn giản rằng: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc (perfomance appraisal hoặc performance evaluation) là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá nhân khác cùng thực hiện công việc”. 10 Tóm lại, công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực. Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần đƣợc sử dụng một cách tối đa.
Các chỉ số đƣợc sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của ngƣời lao động nhằm mục đích đo lƣờng cụ thể và chính xác tối đa về kết quả này, vì vậy, nó phải đƣợc sử dụng để thuyết phục cả ngƣời lao động và quản lý cao nhất về các quyết định nhân sự liên quan đến ngƣời lao động. Các kết quả đánh giá hiện này trƣớc hết phải đƣợc sử dụng trong các quyết định về lƣơng, thƣởng của ngƣời lao động. Cán bộ nhân sự tổng hợp các kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình ban lãnh đạo doanh nghiệp các phƣơng án về lƣơng, thƣởng theo chính sách đề ra. Mục đích, vai trò của đánh giá thực hiện công việc - Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chính xác, đúng ngƣời đúng việc từ đó sẽ có chế độ lƣơng, thƣởng và kỷ luật hợp lý nhất, sẽ tạo ra sự công bằng khiến nhân viên tin tƣởng và luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất.
- Việc đánh giá thực hiện công việc của giúp chỉ ra năng lực, chuyên môn thực sự của nhân viên kịp thời sẽ chỉ ra đƣợc những mặt hạn chế yếu kém còn tồn tại để từ đó có hƣớng giải quyết và những điểm mạnh để có thể phát huy tối đa tay nghề, duy trì hiệu suất làm việc. - Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát về đội ngũ nhân viên hiện nay từ đó có những quyết định tuyển chọn bổ sung hay cắt giảm nhân lực giúp điều chỉnh, duy trì tổ chức luôn phát triển đi lên. - Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá về các phần việc đang tiến hành. Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết đƣợc liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn hay không.
Các phƣơng pháp đánh giá Hiện nay, có rất nhiều các phƣơng pháp đánh giá thực hiện công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phƣơng pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ đƣợc bản chất của các phƣơng pháp: a. Phương pháp mức thang điểm Đây là phƣơng pháp đánh giá thành tích truyền thống đƣợc sử dụng rộng rãi nhất và phƣơng pháp đánh giá này chúng ta cũng đƣợc thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam.
Ngƣời đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục. Thang điểm đánh giá đƣợc chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích nhƣ xuất sắc, tốt, trung bình, dƣới trung bình, kém. Ngƣời đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể quy định. Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số.
Phương pháp xếp hạng Là phƣơng pháp đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (Đây là phƣơng pháp đánh giá tƣơng đối). Theo đó, đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta áp dụng phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp nhƣ sau; - Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (kém nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá. 12 - Phƣơng pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá.
Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, ngƣời đánh giá phải ghi chép và lƣu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả. Các sự kiện đƣợc thu thập ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này đƣợc sử dụng để đánh giá thành tích của mỗi nhân viên. Một thuận lợi của phƣơng pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá. Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng đƣợc đề cập, nếu không nhân viên đƣợc đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phƣơng pháp này.
Và đóng góp lớn nhất của phƣơng pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác. Phương pháp đánh giá hành vi (BARS) Phƣơng pháp thang đo này bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lƣờng phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng đƣợc xác định thông qua bảng phân tích công việc. Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động mà đƣợc xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình. Những sự việc điển hình sẽ đƣợc sắp xếp dọc theo thang đo và đƣợc gán với các giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia.
Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phƣơng pháp BARS giảm thiểu đƣợc tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trƣớc đây. Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn. Một thuận lợi chính của phƣơng pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia 13 thực hiện cùng với phòng Tổ chức để phát triển phƣơng pháp này. Việc tham gia của nhân viên tại các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc đƣợc nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn.
Điểm bất lợi chính của phƣơng pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển. Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs) Phƣơng pháp thang đo quan sát hành vi này thực hiện tƣơng tự phƣơng pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình. Tuy nhiên, phƣơng pháp BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu ngƣời đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phƣơng pháp này đƣợc thiết kế để đo lƣờng mức độ thƣờng xuyên thực hiện của mỗi hoạt động đƣợc quan sát. Giá trị của phƣơng pháp BOSs là khi tiếp cận phƣơng pháp này cho phép ngƣời đánh giá đóng vai trò nhƣ một quan sát viên hơn là một ngƣời xét đoán.
Bằng phƣơng pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên một cách dễ dàng hơn. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu (MBO) Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phƣơng pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá. MBO thực chất là một chƣơng trình tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên.
Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ. MBO thực chất là một chƣơng trình tự đánh giá của ngƣời lao động. Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thƣờng có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. 14 Tuy nhiên, các nhà quản lý thƣờng thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phƣơng pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích.