Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt của ngành viễn thông và công nghệ thông tin, việc tạo động lực làm việc cho người lao động (NLĐ) trở thành yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ban Khai thác mạng (KTM) thuộc Tổng công ty Hạ tầng mạng (VNPT Net) là một đơn vị chuyên quản lý, điều hành và khai thác mạng lưới viễn thông, công nghệ thông tin với quy mô hơn 500 cán bộ nhân viên, trong đó lao động nam chiếm khoảng 78% và độ tuổi trung bình tập trung ở nhóm 31-40 tuổi (chiếm 55%). Giai đoạn 2015-2019, Ban KTM đạt doanh thu trung bình khoảng 560 tỷ đồng/năm, năng suất lao động bình quân đạt gần 940 triệu đồng/người/năm, thể hiện sự phát triển ổn định nhưng vẫn còn nhiều thách thức trong việc giữ chân và phát huy nguồn nhân lực chất lượng cao.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Ban KTM, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động, góp phần thúc đẩy hiệu quả hoạt động của đơn vị. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thứ cấp từ năm 2015 đến 2019 và khảo sát sơ cấp thực hiện trong tháng 6-8/2020 tại Ban KTM. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản trị nhân sự, giúp Ban KTM xây dựng chính sách tạo động lực phù hợp, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của NLĐ, từ đó cải thiện các chỉ số về năng suất lao động và chất lượng dịch vụ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng ba lý thuyết chính trong nghiên cứu tạo động lực làm việc:

  1. Thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh học cơ bản đến nhu cầu tự hoàn thiện bản thân. Lý thuyết này giúp xác định các nhu cầu vật chất và tinh thần của NLĐ, từ đó xây dựng các chính sách phù hợp nhằm thỏa mãn từng nhóm nhu cầu.

  2. Thuyết công bằng của Stacy Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong phân phối phần thưởng dựa trên tỷ lệ giữa đóng góp và lợi ích nhận được. NLĐ sẽ giảm động lực nếu cảm thấy không được đối xử công bằng, do đó nhà quản lý cần đảm bảo tính minh bạch và công bằng trong chính sách lương thưởng.

  3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Cho rằng động lực làm việc phụ thuộc vào kỳ vọng của cá nhân về phần thưởng tương lai. NLĐ sẽ nỗ lực khi tin rằng thành tích của họ sẽ được ghi nhận xứng đáng và phần thưởng đáp ứng nhu cầu cá nhân.

Ba lý thuyết này được vận dụng để phân tích nhu cầu, đánh giá chính sách hiện hành và đề xuất giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù của Ban KTM.

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Kết hợp dữ liệu thứ cấp (báo cáo tài chính, văn bản quy định, tài liệu nội bộ Ban KTM giai đoạn 2015-2019) và dữ liệu sơ cấp (khảo sát bảng hỏi với 380/450 phiếu hợp lệ từ NLĐ Ban KTM trong tháng 6-8/2020).

  • Phương pháp chọn mẫu: Mẫu thuận tiện, đảm bảo đại diện cho các nhóm cán bộ cấp phòng, nhân viên kỹ thuật và nhân viên hành chính.

  • Phương pháp phân tích:

    • Định tính: Tổng hợp, khái quát hóa, so sánh và dự báo dựa trên tài liệu và phỏng vấn.
    • Định lượng: Phân tích số liệu khảo sát bằng Excel để đo lường mối quan hệ giữa các biến nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ 2015-2019; khảo sát sơ cấp và phân tích dữ liệu trong 3 tháng giữa năm 2020; tổng hợp và đề xuất giải pháp trong quý cuối năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Nhu cầu ưu tiên của NLĐ khác biệt theo nhóm:

    • Nhóm cán bộ cấp phòng trở lên ưu tiên chế độ phúc lợi tốt (xếp hạng 1), công việc ổn định (2), và các hoạt động tập thể (3).
    • Nhóm nhân viên kỹ thuật ưu tiên thu nhập cao và thỏa đáng (1), công việc phù hợp năng lực (2), và cơ hội học tập nâng cao trình độ (3).
    • Nhóm nhân viên hành chính cũng đặt thu nhập cao là ưu tiên hàng đầu, tiếp theo là chế độ phúc lợi và công việc ổn định.

  2. Chính sách tiền lương và thưởng có ảnh hưởng tích cực nhưng chưa hoàn toàn thỏa mãn:

    • 98,6% NLĐ đồng ý tiền lương được trả đúng hạn.
    • Tuy nhiên, 25,1% NLĐ cảm thấy tiền lương chưa tương xứng với công sức bỏ ra.
    • Khoảng 20% NLĐ chưa hoàn toàn hài lòng với chính sách tiền lương hiện tại.

  3. Cơ cấu nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao, nhưng tỷ lệ lao động nữ thấp:

    • Tổng số lao động tăng từ 492 (2015) lên 535 (2019).
    • Lao động nam chiếm khoảng 78%, nữ chỉ chiếm 22%.
    • 100% NLĐ có trình độ đại học trở lên, phù hợp với yêu cầu công việc chuyên môn cao.

  4. Kết quả kinh doanh ổn định nhưng có sự biến động nhẹ:

    • Doanh thu tăng từ 137 tỷ đồng (2015) lên 575 tỷ đồng (2018), giảm nhẹ còn 559,8 tỷ đồng (2019) do thay đổi cơ chế phân chia doanh thu.
    • Năng suất lao động bình quân đạt khoảng 940 triệu đồng/người/năm.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu về thu nhập và phúc lợi là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với đa số NLĐ, đặc biệt là nhóm nhân viên kỹ thuật và hành chính, phù hợp với lý thuyết Maslow về nhu cầu sinh học và an toàn. Nhóm cán bộ cấp phòng lại ưu tiên các nhu cầu tinh thần như phúc lợi và môi trường làm việc ổn định, phản ánh nhu cầu tôn trọng và liên kết xã hội.

Mặc dù chính sách tiền lương và thưởng của Ban KTM được đánh giá công bằng và trả đúng hạn, vẫn còn một tỷ lệ không nhỏ NLĐ chưa cảm thấy thỏa mãn về mức độ tương xứng giữa công sức và thu nhập. Điều này có thể do cơ chế đánh giá và phân phối chưa hoàn toàn phản ánh đúng năng lực và đóng góp cá nhân, dẫn đến giảm động lực làm việc. Kết quả này tương đồng với nghiên cứu của các nhà khoa học trong ngành viễn thông và quản trị nhân sự, cho thấy sự cần thiết phải cải tiến chính sách lương thưởng và đánh giá hiệu quả công việc.

Cơ cấu lao động trẻ, trình độ cao là lợi thế lớn giúp Ban KTM thích ứng nhanh với công nghệ mới và yêu cầu chuyển đổi số. Tuy nhiên, tỷ lệ lao động nữ thấp và sự biến động nhân sự do cạnh tranh thị trường lao động cũng đặt ra thách thức trong việc duy trì nguồn nhân lực ổn định và đa dạng.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố nhu cầu ưu tiên theo nhóm NLĐ, bảng đánh giá mức độ hài lòng với chính sách tiền lương và biểu đồ cơ cấu nhân sự theo giới tính và trình độ chuyên môn để minh họa rõ nét hơn các phát hiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương gắn với kết quả công việc

    • Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch, công bằng, phản ánh đúng năng lực và đóng góp cá nhân.
    • Điều chỉnh mức lương cơ bản và phụ cấp phù hợp với thị trường lao động ngành viễn thông.
    • Thời gian thực hiện: 6-12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc phối hợp Phòng Nhân sự - Hành chính.

  2. Hoàn thiện chính sách khen thưởng và phúc lợi

    • Mở rộng quỹ thưởng cá nhân và tập thể dựa trên thành tích xuất sắc, sáng kiến cải tiến.
    • Tăng cường các chế độ phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ tài chính, bảo hiểm bổ sung, chăm sóc sức khỏe.
    • Thời gian thực hiện: 12 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc, Phòng Tài chính - Kế toán.

  3. Đổi mới công tác đánh giá thực hiện công việc

    • Áp dụng công cụ đánh giá KPI/KRI phù hợp với đặc thù công việc kỹ thuật và quản lý mạng.
    • Đào tạo cán bộ đánh giá nâng cao năng lực và đạo đức nghề nghiệp.
    • Thời gian thực hiện: 6 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự - Hành chính.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

    • Tổ chức các khóa đào tạo nâng cao chuyên môn, kỹ năng mềm và quản lý cho NLĐ.
    • Khuyến khích NLĐ tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài và cấp học bổng nội bộ.
    • Thời gian thực hiện: liên tục, ưu tiên trong 12 tháng đầu.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc, Phòng Đào tạo.

  5. Cải thiện môi trường làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp

    • Tổ chức các hoạt động tập thể, team building để tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội.
    • Xây dựng văn hóa doanh nghiệp dựa trên sự tôn trọng, công bằng và sáng tạo.
    • Thời gian thực hiện: 12-18 tháng.
    • Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự - Hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nhân sự trong ngành viễn thông và công nghệ thông tin

    • Lợi ích: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp với đặc thù ngành, nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.
    • Use case: Xây dựng chính sách lương thưởng, đào tạo và phát triển nhân viên.

  2. Các chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp

    • Lợi ích: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn và các lý thuyết tạo động lực để tư vấn cho khách hàng trong lĩnh vực công nghệ.
    • Use case: Thiết kế chương trình phát triển nguồn nhân lực và cải thiện môi trường làm việc.

  3. Sinh viên, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân sự

    • Lợi ích: Nắm bắt kiến thức lý thuyết kết hợp thực tiễn về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp công nghệ.
    • Use case: Tham khảo để làm luận văn, nghiên cứu chuyên sâu về quản trị nhân sự.

  4. Lãnh đạo và cán bộ Ban Khai thác mạng, VNPT Net

    • Lợi ích: Hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao động lực làm việc, từ đó triển khai hiệu quả các chính sách nhân sự.
    • Use case: Cải thiện chính sách lương thưởng, đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với Ban Khai thác mạng?
    Tạo động lực giúp NLĐ làm việc tích cực, nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của Ban KTM trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.

  2. Những nhu cầu nào của NLĐ được ưu tiên tại Ban KTM?
    Thu nhập cao, chế độ phúc lợi tốt, công việc ổn định và cơ hội thăng tiến là những nhu cầu được NLĐ đánh giá cao, tùy theo nhóm chức danh và đặc điểm công việc.

  3. Chính sách tiền lương hiện tại của Ban KTM có đáp ứng được kỳ vọng của NLĐ không?
    Mặc dù tiền lương được trả đúng hạn và khá công bằng, vẫn còn khoảng 20-25% NLĐ chưa hoàn toàn hài lòng về mức độ tương xứng giữa công sức và thu nhập, cho thấy cần cải tiến chính sách.

  4. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công việc tạo động lực cho NLĐ?
    Áp dụng hệ thống KPI/KRI rõ ràng, minh bạch, kết hợp đánh giá định kỳ và phản hồi liên tục giúp NLĐ hiểu rõ mục tiêu và được ghi nhận đúng mức.

  5. Các giải pháp phi tài chính nào có thể áp dụng để tạo động lực?
    Cải thiện môi trường làm việc thân thiện, tổ chức các hoạt động tập thể, đào tạo nâng cao kỹ năng và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực là những biện pháp hiệu quả.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa các lý thuyết tạo động lực và phân tích thực trạng tại Ban Khai thác mạng, chỉ ra nhu cầu đa dạng và khác biệt của NLĐ theo nhóm chức danh.
  • Chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi hiện tại có tác động tích cực nhưng cần được hoàn thiện để tăng sự hài lòng và gắn bó của NLĐ.
  • Cơ cấu nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao là lợi thế nhưng cũng đặt ra thách thức trong việc giữ chân nhân tài và phát triển bền vững.
  • Đề xuất các giải pháp toàn diện bao gồm cải tiến chính sách tài chính, đổi mới đánh giá công việc, tăng cường đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
  • Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm các giải pháp trong 6-12 tháng, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp nhằm nâng cao động lực làm việc và hiệu quả hoạt động của Ban KTM.

Call-to-action: Ban Giám đốc và các phòng ban liên quan cần phối hợp triển khai ngay các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật chính sách để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của NLĐ trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh ngành viễn thông.