CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC DUY TRÌ NHÂN VIÊN 1. Khái niệm và vai trò của duy trì nhân viên 1. Khái niệm về nguồn nhân lực Có thể nói rằng, một tổ chức bất kỳ được dựng lên bao gồm các thành viên là con người hay nói cách khác chính là nguồn lực của tổ chức đó. David Begg (2008) đã từng nói trong nghiên cứu của mình rằng: “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích luỹ được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai.
Cũng giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”. Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng hợp tất cả tiềm năng lao động của một quốc gia hoặc một lãnh thổ, nghĩa là tập hợp lao động được chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện một công việc hay nhiệm vụ nào đó. Mai Quốc Chánh và cộng sự (2019) tại Giáo trình Kinh tế Nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã viết rằng: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” khi nhắc tới khái nhiệm nguồn nhân lực. Tóm lại, các định nghĩa và lý thuyết trên đã cho ta thấy rằng nguồn nhân lực được định nghĩa không đơn thuần chỉ là nguồn lực có sẵn mà nó mang một ý nghĩa lớn và bao trùm hơn, bao gồm cả nhân tố sức mạnh tinh thần cũng như nguồn lực thể chất hay chính kiến thức của các thành viên cùng thuộc tổ chức cũng như tập thể được vận dụng hoặc được ứng dụng trong công cuộc hội nhập và phát triển.
Khái niệm về duy trì nhân viên Duy trì nhân viên là một khái niệm phức tạp và không có một công thức duy nhất nào có thể bao hàm toàn bộ công tác duy trì viên ở lại công ty. Xét về lý thuyết trên thế giới, việc duy trì nhân viên được xem là “nghĩa vụ tiếp tục kinh doanh hoặc trao đổi với một công ty cụ thể một cách liên tục” (Zineldin, 2000). Một định nghĩa 13 chi tiết và mới mẻ hơn cho khái niệm duy trì nhân viên là “sự yêu thích, nhận dạng, cam kết, tin cậy, sẵn sàng giới thiệu và ý định trở lại của cá nhân nào đó với một tổ chức, với bốn yếu tố đầu tiên thuộc cấu trúc lưu giữ cảm xúc-nhận thức và hai yếu tố cuối cùng là ý định hành vi” (Stauss và cộng sự, 2001). Phạm Đức Toàn (2020) từng đưa ra ý kiến rằng “Duy trì nhân viên là một vế khác trong phương trình về tài sản con người.
Trong nền kinh tế thị trường, chúng ta sẽ không thể nào giữ được tất cả và cũng không nên có ý muốn đó. Việc thay thế một số lượng nhất định nhân viên có thể nâng cao một cách thực chất năng lực của một tổ chức, truyền năng lượng và ý tưởng mới cho đội ngũ. Nhưng nếu thay thế những nhân sự quan trọng thì sẽ tốn kém, làm gián đoạn công việc và gây ảnh hưởng tiêu cực tới sự hài lòng của khách hàng”. Bên cạnh đó, Chaminade (2007) cho rằng sự gắn bó giữa nhân viên và công ty cần mang yếu tố vững bền, nó giúp liên kết nhân viên với chính công ty thông qua những giá trị, lợi ích chung cùng phương pháp mà các công ty thực hiện nhằm đáp ứng các nhu cầu của người nhân viên đó.
Các nghiên cứu khác cũng chỉ ra rằng việc duy trì nhân viên được thúc đẩy bởi một số yếu tố chính cần được quản lý phù hợp: văn hóa tổ chức, giao tiếp, chiến lược, lương và phúc lợi, lịch làm việc linh hoạt và hệ thống phát triển nghề nghiệp (Logan, 2000). Số lượng các vụ sáp nhập và mua lại tổ chức ngày càng tăng đã khiến nhiều người lao động cảm thấy không hài lòng với công ty mà họ làm việc và bị ám ảnh bởi những lo ngại về an ninh công việc nói chung. Kết quả là, nhiều người lao động hiện đang quan tâm sâu sắc đến chiến lược trong sự nghiệp để đảm bảo nhu cầu an toàn của họ. Mặt khác, người sử dụng lao động có nhu cầu giữ nguồn nhân lực của họ không rời đi hoặc đi làm cho các tổ chức khác.
Trên thực tế, các công ty có cung cấp các chương trình phát triển nhân viên đang đạt được thành công trong việc duy trì nhân viên của mình (Logan, 2000). Điều này cũng được Eskildesen và Nussler (2000) công nhận vì chắc chắn sẽ xuất hiện những chi phí lớn liên quan đến việc tuyển dụng và đào tạo lại nhân viên mới, đặc biệt là khi thị trường lao động đang trở nên ngày một khắc nghiệt do sự phát triển kinh tế mang lại. 14 Theo ý kiến của Nyoka (2006), công tác duy trì nhân viên được thể hiện ở các chiến lược cho phép người lao động cân bằng công việc với cuộc sống cá nhân thông qua việc đưa ra chính sách gia đình thân thiện, qua đó tạo điều kiện cho nhân viên có thể sắp xếp công việc một cách linh hoạt để duy trì trạng thái cân bằng giữa thời gian dành cho công việc và cho cuộc sống cá nhân của họ. Vậy nên, tổng kết lại, việc duy trì nhân viên được hiểu là công tác tiếp tục duy trì và nâng cao mối quan hệ của nhân viên và tổ chức của họ, trong đó mối quan hệ này được thể hiện qua việc tạo động lực và nâng cao sự trung thành của nhân viên.3 Vai trò của công tác duy trì nhân viên Wheelan (2022) đã đưa ra ý kiến: “Nguồn lực lao động là một yếu tố đóng vai trò tiên quyết tới quá trình hoạt động của bất kỳ tổ chức và doanh nghiệp nào”.
Nhằm tăng cường động lực và mối liên kết cùng người lao động, doanh nghiệp cần tạo ra sự thỏa mãn của nhân viên với nhiệm vụ hay công việc mà họ đang đảm đương. Việc thỏa mãn sẽ hỗ trợ doanh nghiệp tối giản các khoản đầu vào khi thu hút nhân sự, chi phí về huấn luyện và loại bỏ các lỗ hổng tồn tại từ nguồn lực. Nguồn lực tài năng và “thiện chiến” thường thực hiện nhiệm vụ một cách năng suất hơn so với người mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc. Tác động đến của chất lượng làm việc cũng như hiếu uất của nguồn nhân lực đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận.
Ishikawa (1985) đã tuyên bố và chứng minh tầm quan trọng của con người trong việc thiết kế môi trường làm việc phù hợp và có giá trị. Ishikawa nêu ra ý kiến “việc quản trị chất lượng hiệu quả luôn có cơ sở đến từ việc quản trị nhân sự”. Saari và cộng sự (2004) chứng minh rằng việc thỏa mãn trong công việc có ảnh hưởng trực tiếp tới thành quả làm việc của người lao động. Nói tóm lại, các công trình khoa học đã chỉ ra yếu tố đáp ứng công việc sẽ giúp nâng cao năng suất cũng như sự trung thành của nhân viên, giúp họ giảm thiểu nguy cơ thôi việc hoặc tiến hành đình công.
Nhiều nghiên cứu cũng đã đưa ra nhận định rằng việc một nhân viên ra đi sẽ có tác động tới hiệu suất chung của toàn tổ chức. Trong trường hợp tuyển dụng và huấn luyện một nhân viên mới, Bliss (2007) ước tính ở khoảng hai đến bốn tuần đầu tiên, họ chỉ đóng góp khoảng 25% năng suất công việc cho công ty. Việc này đồng nghĩa với sự thậm hụt 75% hiệu suất lương của nhân viên mới này. Dẫu vậy, vấn đề này sẽ 15 được cải thiện trong gia đoạn từ tuần thứ năm đến tuần thứ mười hai, nhân viên đó sẽ đóng góp 75% năng suất và giảm mức thậm hụt năng suất lương xuống còn 25%.
Trong khi những người mới được trải qua quá trình huấn luyện trong công việc, người giám sát cùng các nhân viên thuộc bộ phận này sẽ tham gia đào tạo các nhân viên mới để tăng tốc độ. Các nhân viên giám sát và thời gian các nhân viên khác sẽ bị mất trong quá trình này, thời gian bị mất này phải được lượng hóa thành tiền. Nó cũng được dự kiến khi nhân viên mới, trong quá trình đào tạo tại chỗ trên, sẽ có những sai sót có thể dẫn đến thiệt hại cho thiết bị, làm gián đoạn sản xuất, hoặc trì hoãn tiến độ giao hàng. Sai lầm như vậy phải được cũng được thể hiện bằng tiền và là một phần chi phí cho tổ chức.
Theo quan điểm của các phân tích trên đây, Bliss (2007) chốt lại rằng việc không giữ chân được người lao động sẽ có tác động xấu và gây ra thiệt hại về chi phí đáng kể. Sherman và các cộng sự (2006) cũng đồng tình như vậy và đưa ra các chi phí trực tiếp và gián tiếp liên quan từ thay đổi nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, chi phí tuyển dụng - đó là một mất mát về hiệu quả làm việc tạm thời bởi việc nhân viên nghỉ việc. Ngoài các chi phí trực tiếp đề cập ở trên, cũng có những chi phí gián tiếp bao gồm mất thiện chí, mất doanh số, và mất khách hàng. Do chi phí thay đổi nhân sự cao và tác động tiêu cực của nó trong một doanh nghiệp, từ đó lãnh đạo cần chuẩn bị thật kỹ các chính sách duy trì nhân viên để giảm lượng nhân viên nghỉ việc.
Các lý thuyết và nghiên cứu về duy trì nhân viên 1. Học thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (Hierarchy of Needs) Maslow (1943) bắt đầu nghiên cứu lý thuyết bậc thang nhu cầu của con người (Hierarchy of Needs) và được công nhận và ứng dụng trong nhiều lĩnh vực khác. Theo đó, Maslow (1943) đưa ra ý kiến con người có rất nhiều những nhu cầu riêng biệt và khác nhau mà họ kỳ vọng được hoàn thàn. Những nhóm nhu cầu đó được ra thành 05 loại và sắp xếp thứ bậc dựa trên mức tác động từ dưới lên trên như hình dưới đây.
Tháp nhu cầu của Maslow Nguồn: Maslow (1943) 5 cấp bậc trong tháp nhu cầu Maslow được phát triển theo thứ dưới lên trên, tương ứng với những nhu cầu cơ bản đến phức tạp. Maslow cho rằng, 4 nhu cầu đầu tiên xuất phát từ sự thiếu hụt nên sinh ra nhu cầu (Basic needs) nhằm đáp ứng những mong muốn này. Với nhu cầu thứ 5 - nhu cầu cao nhất, điều này không xuất phát từ sự thiếu hụt mà bắt nguồn từ những mong muốn tự nhiên của con người là phát triển bản thân (Meta needs).