mở đầu có chủ ý của nhân viên hoặc áp dụng những ý tưởng mới, quy trình mới, thủ tục mới vào cách làm việc của bản thân nhân viên, đơn vị công tác hoặc tổ chức. Những hành vi có thể được xem là đổi mới bao gồm: tìm kiếm công nghệ mới, đưa ra những phương pháp mới để đạt được các mục tiêu, áp dụng các phương pháp làm việc mới, tìm kiếm và bảo đảm nguồn lực đủ để thực hiện các ý tưởng mới. Hành vi đổi mới là hành vi phức tạp bao gồm các hoạt động liên quan đến sự phát hiện hay giới thiệu những ý tưởng mới (của chính bản thân mình hoặc của người khác) và việc thực hiện các ý tưởng mới đó. (Kanter, 1988; Scott và Bruce, 1994; Luận văn thạc sĩ Kinh tế Janssen, 2000) Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Woodman và cộng sự (1993) đã chỉ ra một sự liên quan khá thú vị, đó là sự liên quan giữa hành vi sáng tạo và hành vi đổi mới.
Bài nghiên cứu đã nói lên hành vi sáng tạo có thể được coi là một dạng của hành vi đổi mới, vì hành vi đổi mới không chỉ bao gồm những ý tưởng mới của một cá nhân riêng lẻ mà còn là sự áp dụng những ý tưởng mới của người khác vào tổ chức hoặc đơn vị làm việc. Hành vi sáng tạo là hành vi liên quan đến việc tạo ra các ý tưởng mới với hai tiêu chí là mới lạ và hữu ích (Amabile, 1988; Oldham và Cummings, 1996). Ngoài ra, hành vi sáng tạo chỉ liên quan đến việc tạo ra ý tưởng mới, trong khi hành vi đổi mới bao gồm cả việc tạo ra và thực hiện các ý tưởng mới đó (Shalley và cộng sự, 2004; Zhou, 2003) Từ các quan điểm của các nhà nghiên cứu cho thấy rằng sự đổi mới cá nhân bắt đầu từ giai đoạn nhận thấy vấn đề, sáng tạo ra các ý tưởng hoặc giải pháp mới, tìm kiếm sự tài trợ và xây dựng cho mình một liên minh ủng hộ cho những ý tưởng 7 hoặc giải pháp đó. Cuối cùng những ý tưởng của cá nhân đó được chấp nhận, mô hình hóa và áp dụng rộng rãi trong tổ chức.
Do đó, đổi mới là một quá trình đa tầng với các hoạt động khác nhau và các hành vi của mỗi cá nhân cũng khác nhau ở mỗi giai đoạn. Hành vi đổi mới cũng đặc trưng bởi các hoạt động gián đoạn chứ không phải bởi các giai đoạn tuần tự (Schroeder, Van de Ven, Scudder, và Polley, 1989), vì vậy các cá nhân có thể được dự kiến sẽ tham gia vào bất kỳ giai đoạn nào của hành vi đổi mới. Tóm lại, hành vi đổi mới cá nhân có thể được hiểu là một chuỗi các hoạt động bắt đầu từ quá trình nhận thấy được vấn đề, đưa ra những ý tưởng mới, giải pháp mới (hành vi sáng tạo), sau đó tranh thủ sự ủng hộ của các bên liên quan để ý tưởng mới, giải pháp mới của cá nhân có thể được thực hiện và sau đó áp dụng rộng rãi trong đơn vị công việc hoặc tổ chức. Vai trò của Hành vi đổi mới cá nhân đối với tổ chức Luận văn Theo quan điểm thạc định hướng sĩ Efficiency hiệu suất (The Kinh– Oriented tế Perspective) cho rằng các tổ chức luôn đưa ra những quyết định đổi mới bằng việc áp dụng các sáng kiến, ý tưởng mới nhằm mục đích để tối đa hóa hiệu suất của tổ chức, nghĩa là hành vi đổi mới sẽ có tác động tích cực và có lợi cho các tổ chức.
Thêm vào đó, trong nghiên cứu của mình, Kanter (1983); West và Farr, (1990a) đã nhấn mạnh hành vi đổi mới của nhân viên (ví dụ: phát triển, áp dụng, và triển khai các ý tưởng mới cho sản phẩm và phương pháp làm việc) là một “tài sản” quan trọng cho phép một tổ chức thành công trong môi trường ngày càng năng động. Hành vi đổi mới cá nhân của nhân viên có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự sống còn và hiệu quả của tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng gay gắt và môi trường luôn biến động không ngừng thì đổi mới của cá nhân sẽ đóng vai trò quan trọng trong thúc đẩy sự phát triển của tổ chức. Điều này càng hết sức cần thiết 8 đối với các tổ chức công , trước đây luôn bị có cái nhìn là quan liêu, xơ cứng và chậm đổi mới.
Trong những tổ chức công có thể khơi gợi lên hoặc trân trọng và có những cách thức quản lý được các hành vi đổi mới của những người lao động trong khu vực công thì sẽ tạo nên một sự khác biệt hóa của tổ chức công đó và tạo nên một lợi thế cạnh tranh hơn so với các tổ chức công khác, từ đó sẽ cải tiến được chất lượng dịch vụ công cũng như hiệu quả phục vụ người dân. Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới (Perceived Organization Support for Innovation) 2. Khái niệm Hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có thể hiểu ở đây là những gì mà tổ chức tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động đổi mới được ươm mầm, và diễn ra một cách hết sức thuận lợi. Từ quan điểm chính trị - xã hội (Social – Political Perspective), tổ chức hỗ trợ cho sự đổi mới có thể biểu hiện rõ nét ở không khí của tổ chức hoặc từ Luận văn thạc sĩ Kinh tế những hoạt động xây dựng một nền văn hóa tổ chức tiên phong cho các hoạt động đổi mới nhằm mang đến cho nhân viên những giá trị và chuẩn mực cho hành vi đổi mới của mình.
Một tổ chức ủng hộ cho sự đổi mới sẽ mang lại cho những thành viên trong tổ chức những hy vọng và những “công cụ” để họ có thể tự tin và tin tưởng rằng đổi mới là một mục tiêu mà tổ chức đang hướng đến và nếu họ đổi mới thì họ sẽ tốt hơn. Hơn thế nữa, khi tổ chức hình thành được văn hóa tiên phong khuyến khích hành vi đổi mới sẽ tạo nên một sự an toàn về mặt tâm lí của các nhân viên khi họ tham gia thử nghiệm cái mới và đối mặt với những sai sót có thể xảy ra trong quá trình đổi mới. (West và Wallace, 1991) Tóm lại, nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới là những gì mà các thành viên của tổ chức nhận thấy được tổ chức của mình có những hoạt động, không khí và văn hóa hỗ trợ cho đổi mới. Từ đó, các thành viên cảm thấy có được một sự hậu thuẫn mạnh mẽ về mặt tinh thần, một tâm lí an toàn trong những hành vi của mình khi tham gia sáng tạo, thử nghiệm những điều mới và đối mặt với những sai sót một cách tự tin hơn.
Ảnh hưởng của Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới lên Hành vi đổi mới cá nhân Từ quan điểm định hướng hiệu suất (The Efficiency – Oriented Perspective), môi trường tổ chức thuận lợi cho các hoạt động đổi mới sẽ truyền đạt những nhu cầu thay đổi và chứng tỏ niềm tin với các thành viên rằng sự đổi mới sẽ làm cho tổ chức hiệu quả hơn và thành công hơn. (Chatman, 1991; Harrison và Carroll, 1991) Các thành viên khi làm việc trong một tổ chức ủng hộ sự thay đổi mạnh mẽ cho sự đổi mới cũng sẽ nhận thấy được hành vi đổi mới ca nhân của bản thân họ sẽ mang lại hiệu quả hơn trong công việc. Do đó những người thuộc những tổ chức như vậy sẽ có niềm tin với tổ chức về sự đổi mới, họ sẽ có xu hướng ủng hộ và tham gia vào sự đổi mới và mang lại những giá trị cho tổ chức. Tóm lại, sự hỗ trợ của tổ chức đóng vai trò quan trọng đối với hành vi đổi mới của nhân viên, khi nhân viên nhận thức được rằng tổ chức hỗ trợ và tạo mọi điều kiện Luận văn thạc sĩ Kinh tế thuận lợi cho đổi mới thì nhân viên sẽ có những hành vi tích cực đối với hoạt động đổi mới ở nơi làm việc.
Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H1 được phát biểu như sau: H1 : Nhận thức được sự hỗ trợ của tổ chức cho đổi mới có ảnh hưởng cùng chiều đến hành vi đổi mới cá nhân 2. Chất lượng mối quan hệ với cấp trên (Supervisor relationship quality) 2. Khái niệm Khi nói đến chất lượng mối quan hệ với cấp trên, ta phải đề cập đến lý thuyết về sự trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên (LMX – Leader – member exchange theory) (Graen và Scandura, 1987). Theo lý thuyết LMX, những người lãnh đạo có các loại mối quan hệ khác nhau với với các nhân viên khác nhau của họ, và các mối quan hệ này khác nhau về chất lượng mối quan hệ.
Các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới có chất lượng cao (còn gọi là mối quan hệ “In – Group” được đặc trưng bởi mức độ tin cậy, tôn trọng và nghĩa vụ giữa các đối tác quan hệ sẽ cao hơn. Trong những mối quan hệ như vậy, các nhà lãnh đạo 10 thấy được họ có thể tin tưởng, hỗ trợ và khuyến khích các nhân viên mà mình tin tưởng. Kết quả là các mối quan hệ có chất lượng cao sẽ hình thành "mối quan hệ đối tác (Partnerships)" giữa lãnh đạo và nhân viên, trong đó "các nhân viên vượt lên trên lợi ích riêng của họ để tập trung vào những lợi ích lớn hơn" (Graen và Uhl-Bien, 1995). Thêm vào đó, các mối quan hệ LMX chất lượng cao có xu hướng được đặc trưng bởi mức độ tin tưởng và sự cởi mở trong việc chia sẻ thông tin (Duchon, Green, và Taber, 1986).
Do đó, cấp trên và cấp dưới có thể giao tiếp cởi mở hơn (nghĩa là thường xuyên hơn và nhiều vấn đề hơn) trong các mối quan hệ có chất lượng cao hơn là trong các mối quan hệ có chất lượng thấp. Do đó, nhân viên trong các mối quan hệ có chất lượng cao có thể nhận được nhiều thông tin từ cấp trên của họ hơn so với những người có mối quan hệ chất lượng thấp. Trong các nghiên cứu tập trung vào truyền thông của LMX, Fairhurst (1993); Luận văn thạc sĩ Kinh tế Fairhurst và Chandler (1989) nhận thấy rằng các mối quan hệ có chất lượng cao được mô tả đặc trưng bởi cả chiều sâu và chiều rộng của mối quan hệ. Ví dụ, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới trong các mối quan hệ có chất lượng cao liên quan đến việc hội tụ các giá trị chung giữa cấp trên và cấp dưới, hình thành nên cơ sở chung giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó hình thành nên sự hậu thuẫn của lãnh đạo đối các nhân viên.