Luận văn nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng bsc tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi nhánh quảng ninh

Chuyên khảo kinh tế phân tích Luận văn nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng bsc tại ngân hàng tmcp ngoại thương việt nam chi, đánh giá các khía cạnh quan trọng, đề xuất hướng

• Trường học: Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Ngân Hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2016-2018
• Địa điểm: Quảng Ninh

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU

Tóm tắt

I. Tổng quan về việc áp dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC tại Vietcombank Quảng Ninh

Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng, giúp các tổ chức chuyển đổi chiến lược thành hành động cụ thể. Tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Quảng Ninh, việc áp dụng BSC không chỉ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện. BSC giúp ngân hàng xác định các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs) phù hợp với mục tiêu chiến lược của mình.

1.1. Khái niệm và vai trò của Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Thẻ Điểm Cân Bằng BSC là một hệ thống quản lý giúp tổ chức đo lường hiệu quả hoạt động qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển. BSC không chỉ là công cụ đo lường mà còn là phương pháp giúp tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.

1.2. Lịch sử phát triển và ứng dụng BSC tại Việt Nam

BSC được giới thiệu lần đầu vào những năm 1990 và đã nhanh chóng được áp dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Tại Việt Nam, từ những năm 2000, nhiều ngân hàng đã bắt đầu tìm hiểu và áp dụng BSC, tuy nhiên, mức độ áp dụng vẫn còn hạn chế.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại Ngân hàng TMCP Ngoại Thương Việt Nam

Việc triển khai BSC tại Vietcombank Quảng Ninh gặp nhiều thách thức, từ sự chấp nhận của lãnh đạo đến việc đồng bộ hóa giữa các bộ phận. Những khó khăn này ảnh hưởng đến hiệu quả của việc áp dụng BSC và KPIs trong quản lý ngân hàng.

2.1. Thiếu sự chấp nhận từ lãnh đạo

Một trong những thách thức lớn nhất là sự thiếu chấp nhận mô hình BSC từ cấp lãnh đạo. Điều này dẫn đến việc triển khai không đồng bộ và thiếu sự hỗ trợ cần thiết cho nhân viên.

2.2. Khó khăn trong việc đồng bộ hóa các bộ phận

Sự không đồng bộ giữa các bộ phận trong ngân hàng cũng là một vấn đề lớn. Mỗi bộ phận có thể có những mục tiêu và chỉ số khác nhau, gây khó khăn trong việc thực hiện chiến lược chung.

III. Phương pháp triển khai BSC hiệu quả tại Vietcombank Quảng Ninh

Để áp dụng BSC một cách hiệu quả, Vietcombank Quảng Ninh cần xây dựng một kế hoạch triển khai chi tiết, bao gồm việc xác định các KPIs phù hợp và đào tạo nhân viên. Việc này sẽ giúp ngân hàng nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh.

3.1. Xác định các chỉ số KPIs phù hợp

Việc xác định các chỉ số KPIs là rất quan trọng để đo lường hiệu quả hoạt động. Các chỉ số này cần phải liên quan đến mục tiêu chiến lược của ngân hàng và có thể đo lường được.

3.2. Đào tạo và nâng cao nhận thức cho nhân viên

Đào tạo nhân viên về BSC và KPIs là một bước quan trọng trong quá trình triển khai. Nhân viên cần hiểu rõ về mục tiêu và cách thức hoạt động của BSC để có thể thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại Vietcombank Quảng Ninh

Việc áp dụng BSC tại Vietcombank Quảng Ninh đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã có thể đo lường hiệu quả hoạt động và cải thiện quy trình làm việc, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sau khi áp dụng BSC, Vietcombank Quảng Ninh đã ghi nhận sự cải thiện trong hiệu quả hoạt động và sự hài lòng của khách hàng. Các chỉ số tài chính cũng có sự tăng trưởng đáng kể.

4.2. Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai BSC

Việc triển khai BSC tại Vietcombank Quảng Ninh đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá, từ việc cần có sự đồng thuận của lãnh đạo đến việc cần thiết phải có một kế hoạch triển khai rõ ràng.

V. Kết luận và triển vọng tương lai của BSC tại Vietcombank Quảng Ninh

BSC là một công cụ quản trị chiến lược quan trọng giúp Vietcombank Quảng Ninh nâng cao hiệu quả hoạt động. Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục hoàn thiện và mở rộng việc áp dụng BSC để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

5.1. Tương lai của BSC tại Vietcombank

Với sự phát triển không ngừng của ngành ngân hàng, việc áp dụng BSC sẽ ngày càng trở nên quan trọng hơn. Vietcombank cần tiếp tục cải tiến và mở rộng mô hình này.

5.2. Đề xuất giải pháp cho việc hoàn thiện BSC

Để hoàn thiện việc áp dụng BSC, Vietcombank cần xem xét các giải pháp như tăng cường đào tạo, cải thiện hệ thống thông tin và tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ cho việc thực hiện BSC.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, việc lựa chọn và triển khai chiến lược quản trị hiệu quả trở thành yếu tố sống còn đối với các tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp và ngân hàng tại Việt Nam. Theo ước tính, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng các công cụ quản trị như ISO, MBO, TQM, SCM, Six Sigma nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả hoạt động vẫn còn nhiều hạn chế, dẫn đến nhu cầu bổ sung các công cụ quản trị hiện đại hơn như Hệ thống thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs).

BSC, được phát triển bởi giáo sư Robert S. Kaplan và David Norton từ đầu thập niên 1990, không chỉ là công cụ đo lường mà còn giúp chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. KPIs hỗ trợ việc xác định và đo lường tiến độ đạt mục tiêu chiến lược ở các cấp độ tổ chức và cá nhân. Tại Việt Nam, từ năm 2000, BSC và KPIs bắt đầu được quan tâm và áp dụng, đặc biệt trong các tập đoàn lớn và ngân hàng như Vietcombank.

Luận văn tập trung nghiên cứu việc áp dụng BSC và KPIs tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018 nhằm đánh giá thực trạng, phân tích các khó khăn và đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chiến lược và đánh giá thành tích nhân viên. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của ngân hàng trong môi trường kinh doanh đầy thách thức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai lý thuyết trọng tâm: Thẻ điểm cân bằng (BSC) và hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs).

• Thẻ điểm cân bằng (BSC): Được Kaplan và Norton giới thiệu, BSC là hệ thống quản trị chiến lược toàn diện, giúp doanh nghiệp cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Mô hình này nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các khía cạnh, từ đó chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả.

• Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPIs): KPIs là các chỉ số định lượng giúp đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu chiến lược. Các chỉ số này phải đáp ứng tiêu chuẩn SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Thực tế, Có thời hạn) và có vai trò kết nối, định hướng, đo lường và điều chỉnh hoạt động của tổ chức.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: chiến lược kinh doanh, hệ thống quản trị chiến lược BSC, và hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Quảng Ninh trong giai đoạn 2016-2018. Phương pháp nghiên cứu bao gồm:

• Nguồn dữ liệu: Kết hợp dữ liệu thứ cấp từ tài liệu nội bộ ngân hàng, báo cáo ngành và các công trình nghiên cứu trước đó; dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát, phỏng vấn cán bộ quản lý và nhân viên tại chi nhánh.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích tổng hợp, so sánh các kết quả khảo sát; phân tích thống kê mô tả (trung bình, trọng số, phần trăm) bằng phần mềm Excel để đánh giá tầm quan trọng và trọng số các KPIs.

• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Khảo sát được thực hiện với khoảng 100 cán bộ nhân viên thuộc các phòng ban chức năng, được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các cấp quản lý và nhân viên thực thi.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu diễn ra trong 3 năm (2016-2018), tập trung vào giai đoạn triển khai và áp dụng BSC, KPIs tại chi nhánh.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh còn hạn chế: Mặc dù đã triển khai từ năm 2016, nhưng mức độ áp dụng toàn diện chưa đạt kỳ vọng. Khoảng 85% trọng số KPIs tập trung vào khía cạnh tài chính, trong khi các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển chỉ chiếm tỷ lệ thấp (6%, 2%, 2% và 5% tương ứng). Điều này dẫn đến sự mất cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động.

2. Khó khăn trong việc đồng bộ và chấp nhận mô hình mới: Khoảng 70% cán bộ quản lý và nhân viên phản ánh thiếu sự đồng thuận và hiểu biết sâu sắc về BSC, KPIs. Nguyên nhân chính là sự thiếu cam kết từ lãnh đạo cấp cao, trình độ nhân viên chưa đồng đều và hạn chế về nguồn lực tài chính.

3. Mức độ hoàn thành các mục tiêu chiến lược chưa đồng đều: Trong khía cạnh tài chính, mục tiêu tăng trưởng dư nợ tín dụng và huy động vốn đạt khoảng 75-80% kế hoạch, nhưng kiểm soát chất lượng tín dụng và nợ xấu chỉ đạt khoảng 60%. Khía cạnh khách hàng, tỷ lệ giữ vững khách hàng truyền thống đạt 85%, nhưng phát triển khách hàng mới chỉ đạt 55%.

4. Ứng dụng công nghệ thông tin hỗ trợ chưa hiệu quả: Hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện BSC, KPIs còn thủ công, gây chậm trễ trong báo cáo và đánh giá, ảnh hưởng đến việc điều chỉnh kịp thời các mục tiêu.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc áp dụng BSC và KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh đã tạo ra những bước tiến trong quản trị chiến lược, nhưng vẫn còn nhiều điểm cần cải thiện. Sự tập trung quá mức vào khía cạnh tài chính làm giảm hiệu quả của các khía cạnh phi tài chính, điều này phù hợp với nhận định của các nghiên cứu quốc tế rằng cân bằng giữa các khía cạnh là yếu tố then chốt để thành công.

Khó khăn trong việc chấp nhận mô hình mới phản ánh thực trạng chung của nhiều doanh nghiệp Việt Nam khi chuyển đổi sang quản trị hiện đại. So sánh với các nghiên cứu trong nước, như tại Vietinbank hay Techcombank, cho thấy các ngân hàng này đã có sự đầu tư mạnh mẽ hơn về đào tạo và công nghệ, giúp nâng cao hiệu quả triển khai.

Việc chưa tận dụng hiệu quả công nghệ thông tin làm giảm khả năng giám sát và điều chỉnh chiến lược kịp thời, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Biểu đồ phân bổ trọng số KPIs theo khía cạnh và bảng so sánh mức độ hoàn thành mục tiêu theo từng khía cạnh sẽ minh họa rõ nét hơn các phát hiện này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường đào tạo và nâng cao nhận thức về BSC, KPIs: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho lãnh đạo và nhân viên nhằm nâng cao hiểu biết và cam kết thực hiện. Mục tiêu đạt 90% cán bộ quản lý và nhân viên được đào tạo trong vòng 12 tháng.

2. Cân bằng trọng số KPIs giữa các khía cạnh: Điều chỉnh trọng số KPIs để tăng tỷ trọng cho các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển, hướng tới cân bằng 50% tài chính và 50% phi tài chính trong vòng 2 năm.

3. Ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại: Triển khai hệ thống phần mềm quản lý BSC, KPIs tích hợp để tự động hóa thu thập, phân tích và báo cáo dữ liệu, giảm thiểu sai sót và tăng tốc độ phản hồi. Dự kiến hoàn thành trong 18 tháng.

4. Xây dựng hệ thống lương thưởng dựa trên thành tích: Thiết kế cơ chế đãi ngộ gắn kết chặt chẽ với kết quả KPIs nhằm tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu. Áp dụng thí điểm trong 6 tháng và mở rộng toàn chi nhánh trong 1 năm.

5. Tăng cường kiểm soát rủi ro và đánh giá định kỳ: Thiết lập quy trình đánh giá rủi ro liên quan đến các mục tiêu KPIs, đặc biệt là trong quản lý tín dụng và hoạt động tài chính, nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao hiệu quả hoạt động.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Lãnh đạo ngân hàng và tổ chức tài chính: Giúp hiểu rõ cách thức triển khai BSC và KPIs trong môi trường ngân hàng, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và đánh giá thành tích nhân viên.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về áp dụng BSC, KPIs tại các tổ chức tài chính, làm tài liệu tham khảo cho các dự án tư vấn tương tự.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh: Hỗ trợ nghiên cứu sâu về quản trị chiến lược, đo lường hiệu quả hoạt động và phát triển hệ thống đánh giá thành tích trong lĩnh vực ngân hàng.

4. Các phòng ban nhân sự và quản lý hiệu suất: Giúp xây dựng hệ thống KPIs phù hợp với đặc thù ngân hàng, đồng thời thiết kế các chương trình đào tạo và khen thưởng hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao lại quan trọng trong quản trị ngân hàng?
   BSC là hệ thống quản trị chiến lược giúp cân bằng các mục tiêu tài chính và phi tài chính qua bốn khía cạnh. Nó giúp ngân hàng chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

2. KPIs có vai trò gì trong việc đánh giá thành tích nhân viên?
   KPIs định lượng mức độ hoàn thành mục tiêu công việc, giúp minh bạch trách nhiệm và tạo cơ sở cho khen thưởng, điều chỉnh hoạt động nhằm đạt hiệu quả cao hơn.

3. Khó khăn lớn nhất khi triển khai BSC, KPIs tại Vietcombank Quảng Ninh là gì?
   Khó khăn chính là sự thiếu đồng thuận và hiểu biết sâu sắc về mô hình, cùng với hạn chế về nguồn lực và công nghệ hỗ trợ, dẫn đến việc áp dụng chưa đồng bộ và hiệu quả.

4. Làm thế nào để cân bằng các khía cạnh trong BSC?
   Cần điều chỉnh trọng số KPIs hợp lý, tăng cường đào tạo nhận thức và áp dụng công nghệ để theo dõi, đánh giá toàn diện các khía cạnh tài chính và phi tài chính.

5. Ứng dụng công nghệ thông tin như thế nào để hỗ trợ BSC, KPIs?
   Triển khai phần mềm quản lý tích hợp giúp tự động hóa thu thập, phân tích dữ liệu, báo cáo kết quả nhanh chóng và chính xác, từ đó hỗ trợ việc điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Kết luận

• BSC và KPIs là công cụ quản trị chiến lược hiệu quả, giúp Vietcombank Quảng Ninh nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý hiệu quả hoạt động.
• Việc áp dụng hiện nay còn nhiều hạn chế do thiếu cân bằng trọng số, nhận thức và nguồn lực hỗ trợ.
• Nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp cụ thể về đào tạo, cân bằng KPIs, ứng dụng công nghệ và hệ thống lương thưởng.
• Tiếp theo, ngân hàng cần triển khai các giải pháp này trong vòng 1-2 năm để nâng cao hiệu quả quản trị.
• Khuyến khích các tổ chức tài chính khác tham khảo mô hình và kết quả nghiên cứu để cải thiện hệ thống quản trị chiến lược của mình.

Hãy bắt đầu hành trình nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược bằng việc áp dụng BSC và KPIs một cách toàn diện và bài bản ngay hôm nay!

Trích đoạn nội dung tài liệu

đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược. Thẻ điểm cân bằng chuyển chiến lược và tầm nhìn thành một loạt các phép đo có liên kết chặt chẽ với nhau. Ngay lập tức chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu tài chính cần phải được xem xét. Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của thẻ điểm mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không và khi có bất cứ biến động gì, chúng ta biết ngay ảnh hưởng của nó ở đâu, cách khắc phục.

BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông “BSC được sử dụng như một công cụ truyền thông nhằm truyền tải chiến lược một cách rõ ràng, ngắn gọn tới tất cả các thành viên liên quan cả bên trong và bên ngoài tổ chức thông qua bản đồ chiến lược. BSC giúp các tổ chức diễn giải chiến lược thành các mục tiêu, thước đo cụ thể. Một “mục tiêu” là một lời tuyên bố ngắn gọn, thường bắt đầu bằng động từ, mô tả điều chúng ta cần phải làm tốt trong cả bốn khía cạnh để thực thi kế hoạch của mình. Các mục tiêu có thể là: “Tăng lợi nhuận”, “cải thiện thời gian giao hàng”, “giảm lượng khí thải”, “thu hẹp lỗ hổng kỹ năng”.

Các mục tiêu này được sắp xếp trong bản đồ chiến lược và được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả. Việc theo dõi sự thành công nhằm đạt được các mục tiêu chính là phạm vi của các thước đo, một thiết bị định lượng, dùng để giám sát tiến trình (Kaplan, BSC nguyên lý căn bản cho chiến lược hướng vào tổ chức, 2000). Căn cứ và nội dung của thẻ điểm cân bằng (BSC) 1. Tầm nhìn và chiến lược  Chiến lược 17 “Chiến lược của doanh nghiệp là cách mà doanh nghiệp sử những nguồn lực nội tại của mình và nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của doanh nghiệp.” “Chiến lược được xem như là một kế hoạch tổng thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu lâu dài.

Theo Mintzberg, ÐH McGill, chiến lược là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chương trình hành động. Còn theo Chandler, Ðại học Harvard, chiến lược là việc xác định những mục tiêu dài hạn của một tổ chức và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt những mục tiêu.” “Chiến lược chỉ được hình thành khi tổ chức xác định rõ hệ thống các mục tiêu, từ đó mới hình thành các phương án khác nhau (hay còn gọi là lựa chọn chiến lược (strategic options), để chọn lựa phương án tối ưu nhằm đạt được các mục tiêu đó. Như vậy, một khi tổ chức xây dựng được hệ thống mục tiêu rõ ràng thì chiến lược mới đạt được hiệu quả trong hoạt động kinh doanh. Do đó, để hoạt động tổ chức thực sự mang lại hiệu quả, đòi hỏi công tác hoạch định, xây dựng và triển khai chiến lược phải đúng đắn, hiệu quả, có tầm nhìn, có phương pháp và hệ thống.

Có thể nói, quản trị chiến lược là một trong những nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức thương mại trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều diễn biến phức tạp như giai đoạn hiện nay. Các vấn đề chính của chiến lược bao gồm: sứ mệnh, tầm nhìn của tổ chức.” “Các yếu tố cơ bản cấu thành sứ mệnh, tầm nhìn của một tổ chức bao gồm: (i) Sứ mệnh: lí do tồn tại của tổ chức; (ii) Tầm nhìn: tuyên bố về những mong muốn của tổ chức trong tương lai; (iii) Giá trị cốt lõi: triết lý chủ đạo trong hoạt động kinh doanh của tổ chức.” “Sứ mệnh chính là những tuyên bố mong muốn trong tương lai mang tính tham vọng nhưng có thể đạt được của một định chế tài chính, giúp thúc đẩy, khuyến khích tất cả các thành viên của tổ chức hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.” “Tầm nhìn là định hướng mà một tổ chức tạo dựng nhằm phát triển và củng cố hoạt động kinh doanh của mình, là cơ sở để vạch ra đường lối chiến lược của tổ chức trong tương lai (Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, 2008).” Nội dung của BSC là giúp biến mục tiêu chiến lược thành các thước đo hoạt động được thể hiện cụ thể như hình 1. BSC giúp biến chiến lược thành các tiêu chí hành động (Nguồn: Kaplan & Norton, 2001)  Tầm nhìn “Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một doanh nghiệp dự định để phát triển và hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà doanh nghiệp muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu.

Mục đích của tầm nhìn nhằm tập trung làm sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp, như: Những thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường và công nghệ của doanh nghiệp để hoàn thiện vị thế thị trường hiện tại, triển vọng tương lai. Một tầm nhìn tốt phải thỏa mãn các yêu cầu:” - Ngắn gọn, xúc tích. - Hấp dẫn, lôi cuốn. - Nhất quán với sứ mạng (mission) và giá trị (value).

- Truyền cảm hứng. Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (BSC)  Khía cạnh Tài chính “Đây là khía cạnh quan trọng nhất của BSC vì nó là nền tảng đánh giá của tất cả những khía cạnh còn lại và vì khía cạnh tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tổng hợp các hoạt động và mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp. Các mục 19 tiêu trong khía cạnh này sẽ cho biết chiến lược có được thực hiện đạt được kết quả cuối cùng hay không. Các mục tiêu tài chính thường liên quan đến lợi nhuận, ví dụ như thu nhập, thu nhập trên vốn, tỉ lệ tăng trưởng doanh thu, hiệu quả sử dụng tài sản… (Kaplan, R.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).” “Thông tin của khía cạnh tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh được đo lường từ các hoạt động trong kỳ.

Các chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động.”  Khía cạnh Khách hàng “Trong khía cạnh khách hàng, nhà quản lý xác định phân khúc thị trường và khách hàng công ty sẽ tham gia, các thước đo hoạt động của đơn vị mình trong phân khúc đó. Khía cạnh này thường bao gồm một số thước đo điển hình để đo lường thành công của chiến lược như: mức độ hài lòng của khách hàng, mức độ trung thành của khách hàng, mức độ thu hút khách hàng mới, thị phần trong phân khúc thị trường mục tiêu. Khía cạnh khách hàng cũng bao gồm một số mục tiêu cụ thể liên quan đến các giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng như là rút ngắn thời gian đặt hàng, giao hàng đúng hẹn, cải tiến sản phẩm liên tục, hoặc khả năng dự báo các nhu cầu mới của thị trường và khả năng phát triển sản phẩm mới kịp thời để đáp ứng các nhu cầu mới đó. Khía cạnh khách hàng khiến cho các nhà quản lý doanh nghiệp có thể kết nối khách hàng với chiến lược thị trường, điều này sẽ tạo ra giá trị tài chính to lớn trong tương lai (Kaplan, R.P, Triển khai chiến lược, 2003- bản dịch).”  Khía cạnh Quy trình nội bộ Khía cạnh quy trình nội bộ thường được tạo lập sau khía cạnh về tài chính và khách hàng.

Trong khía cạnh quy trình nội bộ của BSC, nhà quản lý nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt. Những quy trình đó khiến cho doanh nghiệp có thể: - Tạo giá trị để thu hút hoặc duy trì khách hàng trong thị trường mục tiêu - Thoả mãn mong đợi của cổ đông về các mục tiêu tài chính 20 “Các thước đo trong quy trình nội bộ tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và các mục tiêu tài chính của tổ chức bao gồm: các quy trình vận hành trong doanh nghiệp, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình sáng kiến, cải tiến và các quy trình liên quan đến xã hội:” - Quá trình sang kiến, cải tiến: nhằm xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai. Từ đó đưa ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này. - Quá trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp đã được đưa ra ở chu trình trên.

- Dịch vụ hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bán hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của khía cạnh Quy trình nội bộ (Nguồn: Kaplan & Norton, 2001) “Trong quá trình cải tiến, doanh nghiệp nghiên cứu nhu cầu nổi trội và tiềm ẩn của khách hàng, sau đó tạo ra sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng nhu cầu trên. Quá trình hoạt động là bước thứ hai trong chuỗi giá trị của khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ, trong quá trình này sản phẩm, dịch vụ được sản xuất và phân phối tới tay người tiêu dùng. Trước đây, các hệ thống đo lường thành quả của phần lớn doanh nghiệp đều tập trung vào quá trình hoạt đông.

Bước thứ ba trong chuỗi giá trị đó là dịch vụ cung cấp cho khách hàng sau khi bán và phân phối SP/DV tới khách hàng.” “Khía cạnh quy trình nội bộ nêu rõ hai điểm khác nhau căn bản giữa hai cách tiếp cận về phương pháp đo lường hoạt động truyền thống và BSC. Thứ nhất, phương pháp truyền thống nỗ lực giám sát, đo lường và cải tiến các quy trình hiện tại nhưng có thể xa rời các thước đo tài chính. BSC sẽ xác định các quy trình mới mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất để đạt được các mục tiêu tài chính và khách 21 hàng. Thứ hai, BSC kết hợp các quy trình đổi mới, cải tiến vào khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ.

Hệ thống đo lường hoạt động truyền thống chú trọng vào các quy trình tạo ra giá trị và dịch vụ hiện tại cho khách hàng hiện tại, tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động hiện tại, tạo ra những giá trị ngắn hạn. Quy trình tạo giá trị bắt đầu từ việc nhận đơn hàng từ các khách hàng hiện tại cho những sản phẩm và dịch vụ hiện tại và kết thúc bằng việc giao hàng cho khách hàng. Tổ chức tạo ra giá trị bằng cách sản xuất, giao hàng, bán hàng với giá bán cao hơn giá thành.