Ảnh hưởng của các yếu tố thăm dò và khai thác trong liên minh chiến lược đến đổi mới và phát triển sản phẩm ở các doanh nghiệp có quy mô vừa tại việt nam

Khám phá ảnh hưởng của yếu tố thăm dò và khai thác trong liên minh chiến lược đến đổi mới và phát triển sản phẩm tại doanh nghiệp vừa ở Việt Nam.

• Tác giả: Trần Văn Mười Ba
• Người hướng dẫn: TS. Hà Thị Thùy Dương
• Trường học: Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Ảnh Hưởng Của Liên Minh Chiến Lược Đến Đổi Mới Và Phát Triển Sản Phẩm Tại Doanh Nghiệp Vừa Ở Việt Nam
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Thành Phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• ABSTRACT
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• MỤC LỤC
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu tổng quát
• 1.2.2. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể
• 1.3. Câu hỏi nghiên cứu
• 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.5. Giới thiệu về phương pháp nghiên cứu
• 1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
• 1.7. Cấu trúc của luận văn
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
• 2.1. Khái niệm chính liên quan
• 2.1.1. Liên minh chiến lược
• 2.1.2. Năng lực thăm dò và khai thác
• 2.1.3. Đổi mới và phát triển sản phẩm mới
• 2.1.4. Doanh nghiệp có quy mô vừa
• 2.1.5. Lý thuyết tiếp cận tri thức về liên minh chiến lược
• 2.1.6. Lý thuyết sự phát triển lòng tin trong các mối quan hệ giữa các tổ chức
• 2.2. Lý thuyết sự năng động của tổ chức là kiến thức cho sự sáng tạo
• 2.3. Các nghiên cứu trước liên quan
• 2.3.1. Nghiên cứu của Ferreira và cộng sự (2021a)
• 2.3.2. Nghiên cứu của Ferreira và cộng sự (2021b)
• 2.3.3. Nghiên cứu của Li và Wang (2019)
• 2.3.4. Nghiên cứu của Salisu và cộng sự (2018)
• 2.3.5. Nghiên cứu của Aggarwal và Kapoor (2018)
• 2.3.6. Nghiên cứu của Talebi và cộng sự (2017)
• 2.3.7. Nghiên cứu của Nielsen và Gudergan (2012)
• 2.4. Xây dựng giả thuyết và đề xuất mô hình nghiên cứu
• 2.5. Đánh giá, đề xuất và kế thừa
• 2.6. Liên minh chiến lược tác động đến năng lực thăm dò và khai thác
• 2.7. Liên minh chiến lược tác động đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới
• 2.8. Năng lực thăm dò và khai thác tác động đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới
• 2.9. Đổi mới tác động đến và phát triển sản phẩm mới
• 2.10. Mô hình đề xuất nghiên cứu
• 3. THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
• 3.1. Thiết kế và quy trình nghiên cứu
• 3.2. Phương pháp chọn mẫu và thu thập dữ liệu
• 3.3. Xây dựng thang đo
• 3.4. Thiết kế nghiên cứu định tính
• 3.5. Kết quả thực hiện nghiên cứu định tính
• 3.6. Phương pháp định lượng
• 3.7. Phương pháp đo lường
• 3.8. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu
• 4. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
• 4.1. Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu
• 4.2. Thống kê mô tả dữ liệu thang đo
• 4.3. Kết quả đánh giá về thang đo
• 4.4. Kiểm định mô hình đo lường kết quả
• 4.5. Kiểm định mô hình cấu trúc
• 4.6. Kiểm định mô hình nghiên cứu
• 4.7. Thảo luận kết quả nghiên cứu
• 5. KẾT LUẬN VÀ RÚT RA HÀM Ý QUẢN TRỊ
• 5.1. Hàm ý quản trị
• 5.2. Hạn chế và hướng nghiên cứu trong tương lai
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC 01: NỘI DUNG PHỎNG VẤN VỚI CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 02: BẢNG THỐNG KÊ THÔNG TIN CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 03: TỔNG HỢP PHỎNG VẤN NHÓM 05 CHUYÊN GIA
• PHỤ LỤC 04: BẢNG KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG
• PHỤ LỤC 05: BÁO CÁO HỆ SỐ TẢI NGOÀI SAU KHI LOẠI CHỈ BÁO
• PHỤ LỤC 06: KẾT QUẢ TÁC ĐỘNG GIÁN TIẾP
• PHỤ LỤC 07: KẾT QUẢ CHỤP TỪ SMARTPLS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Ảnh Hưởng Liên Minh Đến Đổi Mới Sản Phẩm

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) đóng vai trò then chốt, chiếm 96,7% tổng số doanh nghiệp. Tuy nhiên, hội nhập quốc tế cũng đặt ra nhiều thách thức, đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài. Nhiều DNVVN không đủ nguồn lực để cạnh tranh trên thị trường quốc tế, do đó, việc tham gia vào liên minh chiến lược trở nên quan trọng để chia sẻ nguồn lực, tăng cường khả năng cạnh tranh và giảm chi phí. Nghiên cứu này tập trung vào việc tìm hiểu ảnh hưởng của liên minh chiến lược đến đổi mới và phát triển sản phẩm tại các DNVVN Việt Nam. Các nghiên cứu trước đây chủ yếu tập trung vào các công ty lớn, bỏ qua vai trò của liên minh chiến lược trong việc thúc đẩy đổi mới ở các DNVVN. Vì vậy, nghiên cứu này sẽ lấp đầy khoảng trống này, cung cấp những hiểu biết giá trị cho các nhà quản lý DNVVN.

1.1. Liên Minh Chiến Lược và Năng Lực Cạnh Tranh cho DNVVN

Các liên minh chiến lược có thể được xem là các thỏa thuận hợp tác giữa hai hoặc nhiều công ty có chung các nguồn lực để đạt được hiệu suất cạnh tranh được cải thiện bằng cách chia sẻ tài nguyên, đồng thời duy trì bản sắc riêng của công ty (Robson và cộng sự, 2019). Các liên minh chiến lược cung cấp cho các công ty kiến thức, công nghệ, nguồn nhân lực, chia sẻ thị trường và những thứ khác (Ho và cộng sự, 2019), có thể giúp các công ty nâng cao năng lực đổi mới và đưa sản phẩm mới ra thị trường (Bouncken và cộng sự, 2019). Việc này đặc biệt quan trọng với các DNVVN, vốn thường hạn chế về nguồn lực.

1.2. Khoảng Trống Nghiên Cứu Về Liên Minh Chiến Lược và DNVVN

Gần đây, các nghiên cứu hàn lâm về liên minh chiến lược thông qua năng lực thăm dò và khai thác nhằm thúc đẩy đổi mới và phát triển sản phẩm mới tại Việt Nam theo tác giả tìm kiếm là chưa có. Một số hoạt động trong lĩnh vực này, như đã thấy ở phía trước phần lớn là các nghiên cứu của nước ngoài, các nghiên cứu đó cho thấy rằng các công ty có kinh nghiệm liên minh lớn hơn sẽ thành công hơn trong các liên minh như vậy. Các học giả cũng gợi ý rằng quá trình học tập liên minh hướng tới việc có năng lực liên minh và thành công hơn trong liên minh bằng cách giúp các công ty học hỏi, tích lũy và tận dụng bí quyết quản lý liên minh.

II. Vấn Đề Thiếu Đổi Mới Sản Phẩm Tại DNVVN Việt

Mặc dù DNVVN đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nhưng khả năng đổi mới của các doanh nghiệp này còn hạn chế. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, bao gồm thiếu nguồn lực tài chính, công nghệ lạc hậu, và trình độ quản lý còn yếu. Việc thiếu đổi mới khiến các DNVVN khó cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn và doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập kinh tế. Theo nghiên cứu của VASS (2020), chỉ có một số ít DNVVN có khả năng đổi mới thực sự, trong khi phần lớn vẫn dựa vào các sản phẩm và dịch vụ truyền thống. Do đó, việc tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy đổi mới tại các DNVVN là vô cùng cần thiết.

2.1. Hạn Chế Nguồn Lực Cản Trở Đổi Mới ở DNVVN

Các DNVVN thường gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn, công nghệ và nhân lực chất lượng cao. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng đổi mới của các doanh nghiệp này. Các ngân hàng thường e ngại cho DNVVN vay vốn do rủi ro cao, trong khi các công nghệ mới thường có giá thành đắt đỏ. Ngoài ra, việc thu hút và giữ chân nhân tài cũng là một thách thức lớn đối với DNVVN.

2.2. Áp Lực Cạnh Tranh Gia Tăng Từ Doanh Nghiệp Nước Ngoài

Khi Việt Nam hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các DNVVN phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp này thường có lợi thế về vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý. Nếu không đổi mới để nâng cao năng lực cạnh tranh, các DNVVN sẽ gặp khó khăn trong việc tồn tại và phát triển.

III. Phương Pháp Liên Minh Chiến Lược Thúc Đẩy Đổi Mới

Nghiên cứu này tập trung vào việc khám phá vai trò của liên minh chiến lược như một phương pháp để thúc đẩy đổi mới tại các DNVVN. Liên minh chiến lược cho phép các DNVVN tiếp cận các nguồn lực và kiến thức mà họ không thể có được một mình. Thông qua liên minh, các DNVVN có thể học hỏi kinh nghiệm quản lý, tiếp cận công nghệ mới, và mở rộng thị trường. Nghiên cứu này xem xét các yếu tố như năng lực thăm dò và khai thác trong liên minh chiến lược để hiểu rõ hơn về cách liên minh ảnh hưởng đến đổi mới và phát triển sản phẩm tại các DNVVN. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng, khảo sát các nhà quản lý cấp cao tại các DNVVN đã tham gia vào liên minh chiến lược.

3.1. Năng Lực Thăm Dò và Khai Thác Trong Liên Minh

Theo Levinthal và March (1993), khai thác liên quan đến việc tạo ra những cải tiến gia tăng đối với các sản phẩm hiện có bằng cách sử dụng công nghệ hoặc năng lực sẵn có, trong khi năng lực thăm dò liên quan đến việc phát triển các sản phẩm mới khác với kiến thức hoặc quỹ đạo công nghệ hiện có. Việc kết hợp cả hai năng lực này trong liên minh chiến lược giúp DNVVN vừa cải tiến sản phẩm hiện có, vừa phát triển sản phẩm mới, đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường.

3.2. Tiếp Cận Kiến Thức Thông Qua Liên Minh Chiến Lược

Các công ty thành lập liên minh để tăng năng lực tiếp cận các nguồn lực cũng như học tập để cải thiện sự đổi mới và tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức với các đối thủ trong cùng lĩnh vực (Hagedoorn và cộng sự, 2018; Elia và cộng sự, 2019). Việc học hỏi và tích lũy kiến thức từ đối tác liên minh giúp DNVVN nâng cao khả năng đổi mới và phát triển sản phẩm.

IV. Nghiên Cứu Liên Minh Chiến Lược Ảnh Hưởng Thế Nào

Nghiên cứu này tập trung vào đối tượng khảo sát là quản lý cấp cao (Phó Giám đốc trở lên) trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và có tham gia vào các hoạt động trong liên minh chiến lược. Tác giả đã phát hành 1390 bảng câu hỏi để khảo sát. Tuy nhiên, khảo sát nhận về 960 kết quả trả lời của đáp viên nhưng chỉ có 328 kết quả trả lời hợp lệ thông qua bộ câu hỏi sàng lọc, tất cả thang đo được đo bằng thang đo Likert 5 điểm. Tác giả sử dụng phần mềm SPSS 25.0 và SmartPLS3 để phân tích và kiểm định mô hình. Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết về mối quan hệ giữa liên minh chiến lược, năng lực thăm dò và khai thác, đổi mới, và phát triển sản phẩm.

4.1. Kết Quả Phân Tích Tác Động Trực Tiếp Của Liên Minh

Kết quả của việc phân tích cho thấy rằng liên minh chiến lược có tác động tích cực đến năng lực thăm dò, khai thác, đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Bên cạnh đó, năng lực thăm dò và khai thác cũng có tác động tích cực lên đổi mới và phát triển sản phẩm mới dưới sự tác động gián tiếp từ liên minh chiến lược.

4.2. Tác Động Gián Tiếp Đổi Mới Đến Phát Triển Sản Phẩm

Sự đổi mới cũng có tác động tích cực đến phát triển sản phẩm mới dưới sự tác động gián tiếp của yếu tố liên minh chiến lược và thăm dò. Điều này cho thấy rằng liên minh chiến lược và năng lực thăm dò đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới, từ đó dẫn đến sự phát triển sản phẩm mới.

V. Hàm Ý Quản Trị Bí Quyết Liên Minh Thành Công

Nghiên cứu này đưa ra những hàm ý quan trọng cho các nhà quản lý DNVVN khi tham gia vào liên minh chiến lược. Thứ nhất, cần lựa chọn đối tác liên minh phù hợp, có chung mục tiêu và giá trị. Thứ hai, cần chú trọng xây dựng năng lực thăm dò và khai thác trong liên minh để thúc đẩy đổi mới. Thứ ba, cần tạo điều kiện cho việc học hỏi và chia sẻ kiến thức giữa các thành viên trong liên minh. Bằng cách thực hiện những điều này, các DNVVN có thể tận dụng tối đa lợi ích từ liên minh chiến lược để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển sản phẩm.

5.1. Lựa Chọn Đối Tác Liên Minh Chiến Lược Phù Hợp

Việc lựa chọn đối tác liên minh phù hợp là yếu tố then chốt để đảm bảo thành công của liên minh. Các DNVVN cần tìm kiếm những đối tác có nguồn lực, kinh nghiệm và công nghệ bổ sung cho mình. Ngoài ra, cần xem xét kỹ lưỡng văn hóa doanh nghiệp và mục tiêu chiến lược của đối tác để đảm bảo sự hòa hợp và hợp tác hiệu quả.

5.2. Xây Dựng Năng Lực Thăm Dò và Khai Thác Hiệu Quả

Các DNVVN cần đầu tư vào việc xây dựng năng lực thăm dò và khai thác trong liên minh. Điều này bao gồm việc khuyến khích các thành viên tham gia vào các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, và tạo ra một môi trường khuyến khích đổi mới.

VI. Kết Luận Tương Lai Nghiên Cứu Liên Minh Chiến Lược

Nghiên cứu này đã cung cấp những bằng chứng thuyết phục về vai trò của liên minh chiến lược trong việc thúc đẩy đổi mới và phát triển sản phẩm tại các DNVVN Việt Nam. Tuy nhiên, nghiên cứu cũng có những hạn chế nhất định, chẳng hạn như phạm vi khảo sát còn hạn chế và chưa xem xét đến các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến liên minh chiến lược. Trong tương lai, các nghiên cứu nên mở rộng phạm vi khảo sát, xem xét đến các yếu tố vĩ mô, và sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính để hiểu sâu hơn về quá trình liên minh chiến lược và đổi mới.

6.1. Hạn Chế Nghiên Cứu và Hướng Khắc Phục

Nghiên cứu có thể mở rộng phạm vi khảo sát sang các DNVVN ở các tỉnh thành khác nhau, cũng như các ngành nghề khác nhau. Ngoài ra, nghiên cứu có thể sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính, chẳng hạn như phỏng vấn sâu, để hiểu sâu hơn về quá trình liên minh chiến lược và đổi mới.

6.2. Tương Lai Phát Triển Nghiên Cứu Liên Minh Chiến Lược

Trong tương lai, các nghiên cứu về liên minh chiến lược nên tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến liên minh, chẳng hạn như chính sách của chính phủ, môi trường kinh tế, và xu hướng công nghệ. Ngoài ra, cần nghiên cứu sâu hơn về các loại hình liên minh chiến lược khác nhau và tác động của chúng đến đổi mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh kinh tế Việt Nam hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) chiếm khoảng 96,7% tổng số doanh nghiệp cả nước, đóng vai trò quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập quốc tế. Tuy nhiên, các DNVVN thường gặp khó khăn trong việc cạnh tranh với doanh nghiệp đa quốc gia do hạn chế về nguồn lực, công nghệ và kinh nghiệm thị trường. Việc tham gia liên minh chiến lược được xem là giải pháp thiết yếu giúp các doanh nghiệp vừa tận dụng nguồn lực chung, nâng cao năng lực đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Nghiên cứu này tập trung phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thăm dò và khai thác trong liên minh chiến lược đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới tại các doanh nghiệp vừa ở Việt Nam trong giai đoạn từ năm 2022 đến 2023.

Mục tiêu nghiên cứu gồm: (1) xác định tác động của liên minh chiến lược đến năng lực thăm dò, khai thác, đổi mới và phát triển sản phẩm mới; (2) đánh giá ảnh hưởng của năng lực thăm dò và khai thác đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới dưới tác động gián tiếp của liên minh chiến lược; (3) phân tích tác động của đổi mới đến phát triển sản phẩm mới trong bối cảnh liên minh chiến lược và năng lực thăm dò. Nghiên cứu sử dụng dữ liệu khảo sát từ 328 quản lý cấp cao tại các doanh nghiệp vừa có tham gia liên minh chiến lược, với phương pháp phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) qua phần mềm SPSS 25.0 và SmartPLS3. Kết quả nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ các nhà quản trị doanh nghiệp vừa lựa chọn và quản lý liên minh chiến lược hiệu quả, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và phát triển sản phẩm mới, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường kinh doanh hội nhập sâu rộng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết và mô hình sau:

• Lý thuyết tiếp cận tri thức về liên minh chiến lược (Grant và Baden-Fuller, 2004): Nhấn mạnh vai trò của liên minh chiến lược trong việc tạo điều kiện tiếp cận và áp dụng kiến thức, phân biệt giữa năng lực thăm dò (tạo ra kiến thức mới) và năng lực khai thác (ứng dụng kiến thức hiện có).

• Lý thuyết sự phát triển lòng tin trong các mối quan hệ giữa các tổ chức (Schilke và Cook, 2013): Giải thích quá trình xây dựng lòng tin xuyên cấp trong các mối quan hệ liên minh, là tiền đề cho sự hợp tác hiệu quả và chia sẻ kiến thức.

• Lý thuyết năng lực năng động của tổ chức (Nonaka, 1994): Đề cập đến khả năng tổ chức tạo ra và khuếch đại kiến thức mới thông qua tương tác giữa kiến thức ngầm và kiến thức chia sẻ, từ đó thúc đẩy đổi mới sáng tạo.

Các khái niệm chính bao gồm: liên minh chiến lược, năng lực thăm dò, năng lực khai thác, đổi mới, phát triển sản phẩm mới và doanh nghiệp có quy mô vừa. Mô hình nghiên cứu đề xuất mối quan hệ tác động trực tiếp và gián tiếp giữa các yếu tố này, với giả thuyết rằng liên minh chiến lược ảnh hưởng tích cực đến năng lực thăm dò, khai thác, đổi mới và phát triển sản phẩm mới; năng lực thăm dò và khai thác tác động tích cực đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới; đổi mới tác động tích cực đến phát triển sản phẩm mới.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng:

• Phương pháp định tính: Thực hiện qua nghiên cứu tài liệu và phỏng vấn chuyên sâu 5 chuyên gia quản lý cấp cao trong lĩnh vực liên minh chiến lược, nhằm làm rõ các khía cạnh lý thuyết và thực tiễn liên quan.

• Phương pháp định lượng: Thu thập dữ liệu qua khảo sát bảng câu hỏi với 1390 quản lý cấp cao (Phó Giám đốc trở lên) tại các doanh nghiệp vừa có tham gia liên minh chiến lược ở Việt Nam. Sau quá trình sàng lọc, có 328 mẫu hợp lệ được sử dụng để phân tích.

Phân tích dữ liệu sử dụng phần mềm SPSS 25.0 để thống kê mô tả đặc điểm mẫu và dữ liệu thang đo, đồng thời sử dụng SmartPLS3 để kiểm định mô hình đo lường, mô hình cấu trúc và kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Cỡ mẫu được xác định theo tỷ lệ 5 quan sát trên 1 biến, với tổng số biến là 35, do đó cỡ mẫu tối thiểu là 175, đảm bảo độ tin cậy cho kết quả phân tích.

Thời gian nghiên cứu kéo dài từ tháng 9/2022 đến tháng 2/2023, phạm vi không gian tập trung vào các doanh nghiệp vừa tại Việt Nam tham gia liên minh chiến lược.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Liên minh chiến lược tác động tích cực đến năng lực thăm dò và khai thác: Kết quả phân tích cho thấy liên minh chiến lược có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến năng lực thăm dò (H1) và năng lực khai thác (H2) với hệ số tác động lần lượt khoảng 0,45 và 0,42, cho thấy việc hợp tác trong liên minh giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng tìm kiếm và ứng dụng kiến thức mới.

2. Liên minh chiến lược ảnh hưởng tích cực đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới: Liên minh chiến lược có tác động trực tiếp tích cực đến đổi mới (H3) và phát triển sản phẩm mới (H4) với hệ số tác động lần lượt khoảng 0,38 và 0,40, khẳng định vai trò của liên minh trong việc thúc đẩy sáng tạo và đưa sản phẩm mới ra thị trường.

3. Năng lực thăm dò và khai thác tác động tích cực đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới: Năng lực thăm dò có ảnh hưởng tích cực đến đổi mới (H5) và phát triển sản phẩm mới (H6) với hệ số tác động khoảng 0,36 và 0,33; năng lực khai thác cũng có tác động tích cực đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới với hệ số khoảng 0,30 và 0,28. Điều này cho thấy việc cân bằng giữa tìm kiếm kiến thức mới và tận dụng kiến thức hiện có là yếu tố then chốt trong đổi mới.

4. Đổi mới tác động tích cực đến phát triển sản phẩm mới: Đổi mới có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ đến phát triển sản phẩm mới (H7) với hệ số tác động khoảng 0,52, minh chứng rằng đổi mới là động lực chính thúc đẩy sự thành công của sản phẩm mới trên thị trường.

Các kết quả trên được minh họa qua mô hình đường dẫn SEM với các hệ số tác động rõ ràng, đồng thời các chỉ số kiểm định mô hình như R² đạt khoảng 0,65 cho biến phát triển sản phẩm mới, cho thấy mô hình giải thích tốt biến động của dữ liệu.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân của các phát hiện này xuất phát từ việc liên minh chiến lược tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp vừa tiếp cận nguồn lực, kiến thức và công nghệ mới, đồng thời chia sẻ rủi ro và chi phí trong hoạt động đổi mới. Năng lực thăm dò giúp doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội và kiến thức mới, trong khi năng lực khai thác giúp tận dụng hiệu quả các nguồn lực hiện có, tạo ra sự cân bằng cần thiết cho đổi mới bền vững.

So sánh với các nghiên cứu quốc tế, kết quả tương đồng với nghiên cứu của Ferreira và cộng sự (2021a) tại Bồ Đào Nha, cũng như nghiên cứu của Nielsen và Gudergan (2012) về vai trò của năng lực thăm dò và khai thác trong liên minh chiến lược quốc tế. Tuy nhiên, nghiên cứu này bổ sung góc nhìn thực tiễn tại Việt Nam, nơi các doanh nghiệp vừa còn nhiều hạn chế về nguồn lực, do đó liên minh chiến lược càng trở nên quan trọng.

Ý nghĩa của kết quả là các nhà quản trị doanh nghiệp vừa cần chú trọng xây dựng và quản lý liên minh chiến lược hiệu quả, đồng thời phát triển đồng thời năng lực thăm dò và khai thác để thúc đẩy đổi mới và phát triển sản phẩm mới, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trong môi trường hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường xây dựng và quản lý liên minh chiến lược: Doanh nghiệp vừa cần chủ động lựa chọn đối tác phù hợp, thiết lập mục tiêu rõ ràng và cơ chế phối hợp hiệu quả nhằm tối ưu hóa nguồn lực chung, nâng cao năng lực thăm dò và khai thác. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng; Chủ thể: Ban lãnh đạo doanh nghiệp.

2. Phát triển năng lực thăm dò thông qua đầu tư R&D và đào tạo nhân sự: Tăng cường hoạt động nghiên cứu, thử nghiệm và học hỏi kiến thức mới từ đối tác liên minh, đồng thời nâng cao kỹ năng cho đội ngũ quản lý và kỹ thuật. Thời gian: 12-24 tháng; Chủ thể: Phòng R&D và nhân sự.

3. Tối ưu hóa năng lực khai thác bằng cải tiến quy trình và ứng dụng công nghệ: Tập trung vào việc nâng cao hiệu quả sản xuất, tiêu chuẩn hóa quy trình và thương mại hóa sản phẩm mới dựa trên kiến thức hiện có. Thời gian: 6-18 tháng; Chủ thể: Phòng sản xuất và marketing.

4. Xây dựng văn hóa đổi mới và chia sẻ kiến thức trong tổ chức: Khuyến khích sự hợp tác nội bộ và giữa các đối tác liên minh, tạo môi trường thuận lợi cho sáng tạo và áp dụng kiến thức mới. Thời gian: liên tục; Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự.

5. Theo dõi và đánh giá hiệu quả liên minh chiến lược định kỳ: Thiết lập hệ thống đánh giá các chỉ số năng lực thăm dò, khai thác, đổi mới và phát triển sản phẩm mới để điều chỉnh chiến lược kịp thời. Thời gian: hàng năm; Chủ thể: Ban kiểm soát chất lượng và quản lý dự án.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Nhà quản trị doanh nghiệp vừa và nhỏ: Giúp hiểu rõ vai trò của liên minh chiến lược và năng lực thăm dò, khai thác trong đổi mới và phát triển sản phẩm, từ đó xây dựng chiến lược hợp tác hiệu quả.

2. Chuyên gia tư vấn quản trị và phát triển sản phẩm: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn cho doanh nghiệp về cách thức nâng cao năng lực đổi mới thông qua liên minh chiến lược.

3. Nhà nghiên cứu và học viên ngành quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình nghiên cứu liên minh chiến lược, năng lực năng động và đổi mới trong bối cảnh doanh nghiệp vừa tại Việt Nam.

4. Cơ quan quản lý và hoạch định chính sách: Hỗ trợ xây dựng chính sách thúc đẩy hợp tác liên doanh, liên minh chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nền kinh tế hội nhập.

Câu hỏi thường gặp

1. Liên minh chiến lược có vai trò gì trong đổi mới sản phẩm mới?
Liên minh chiến lược giúp doanh nghiệp tiếp cận nguồn lực, kiến thức và công nghệ mới, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động thăm dò và khai thác, từ đó thúc đẩy đổi mới và phát triển sản phẩm mới hiệu quả hơn.

2. Năng lực thăm dò và khai thác khác nhau như thế nào?
Năng lực thăm dò tập trung vào tìm kiếm và phát triển kiến thức mới, có tính rủi ro cao nhưng mang lại đổi mới đột phá; năng lực khai thác là sử dụng và cải tiến kiến thức hiện có để nâng cao hiệu quả và đổi mới gia tăng.

3. Tại sao doanh nghiệp vừa nên tham gia liên minh chiến lược?
Doanh nghiệp vừa thường thiếu nguồn lực và kinh nghiệm để cạnh tranh độc lập, tham gia liên minh giúp chia sẻ rủi ro, tận dụng nguồn lực chung, nâng cao năng lực đổi mới và phát triển sản phẩm mới, tăng sức cạnh tranh trên thị trường.

4. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
Luận văn sử dụng phương pháp kết hợp định tính (phỏng vấn chuyên gia) và định lượng (khảo sát bảng câu hỏi với 328 quản lý cấp cao), phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 25.0 và SmartPLS3 để kiểm định mô hình cấu trúc tuyến tính.

5. Làm thế nào để doanh nghiệp cân bằng giữa năng lực thăm dò và khai thác?
Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược linh hoạt, đầu tư đồng thời vào nghiên cứu phát triển (thăm dò) và cải tiến quy trình, sản phẩm hiện có (khai thác), đồng thời quản lý tốt các liên minh chiến lược để tận dụng tối đa nguồn lực và kiến thức.

Kết luận

• Liên minh chiến lược có tác động tích cực và trực tiếp đến năng lực thăm dò, khai thác, đổi mới và phát triển sản phẩm mới tại các doanh nghiệp vừa ở Việt Nam.
• Năng lực thăm dò và khai thác đóng vai trò trung gian quan trọng trong việc thúc đẩy đổi mới và phát triển sản phẩm mới dưới ảnh hưởng của liên minh chiến lược.
• Đổi mới là yếu tố then chốt ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của phát triển sản phẩm mới.
• Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn giúp nhà quản trị doanh nghiệp vừa lựa chọn và quản lý liên minh chiến lược hiệu quả, nâng cao năng lực đổi mới.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp quản trị đề xuất, mở rộng nghiên cứu sang các quy mô doanh nghiệp khác và theo dõi hiệu quả thực tiễn của liên minh chiến lược trong đổi mới sản phẩm.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản trị doanh nghiệp vừa nên đánh giá năng lực thăm dò, khai thác hiện tại và xây dựng chiến lược liên minh chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực đổi mới và phát triển sản phẩm mới, góp phần nâng cao sức cạnh tranh bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1, tác giả xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc phát triển sản phẩm mới của liên minh chiến lược bằng cách kiểm định thông qua các nghiên cứu, số liệu thống kê trên thực tế. Từ đó, đề tài chỉ ra rằng sự ảnh hưởng của năng lực thăm dò và khai thác là hai yếu tố tác động chính đến kết quả của sự phát triển sản phẩm mới trong liên minh chiến lược. Việc này có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp các nhà quản trị phân định rõ hơn các nhân tố ảnh hưởng lớn trong liên minh chiến lược góp phần tạo ra sự thành công của việc phát triển sẩn phẩm mới. Giúp nhà quản trị thiết lập các giá trị của năng lực thăm dò và khai thác phù hợp theo mong muốn để tác động tích cực hơn đến sự phát triển của liên minh chiến lược trong việc thúc đẩy phát triển sản phẩm mới.

Từ đó, có thể đề xuất và kiến nghị các giải pháp dựa trên các yếu tố đã tìm ra đư ợc để cung cấp những phương pháp, điều kiện, công cụ hỗ trợ cho phù hợp giúp việc hợp tác trong liên minh chiến lược phát triển sản phẩm mới đạt được kết quả tốt nhất theo mong đợi. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm chính liên quan 2. Liên minh chiến lược Liên minh chiến lược được định nghĩa là các thỏa thuận hợp tác giữa các công ty nhằm tạo ra giá trị cho các bên liên quan bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh và cung cấp sự hiệp lực thông qua việc chia sẻ nguồn lực, năng lực, kỹ năng, kiến thức và rủi ro bằng cách phối hợp giữa các tổ chức, phối hợp danh mục đầu tư liên minh, học hỏi giữa các tổ chức, tính chủ động của liên minh và chuyển đổi liên minh (Schilke và Goerzen, 2010).

Ngoài ra, theo Kohtamäki và cộng sự (2018) liên minh chiến lược được định nghĩa là năng lực của doanh nghiệp trong việc quản lý các mối quan hệ kinh doanh chiến lược bằng cách sử dụng các quy trình thích hợp, chẳng hạn như thiết lập mục tiêu của liên minh, thực hiện nhiệm vụ và đánh giá để đạt được lợi ích chung. Liên minh chiến lược được phân loại căn cứ vào chức năng liên minh như liên minh toàn diện, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất, thị trường (marketing), tài chính; các loại liên minh chiến lược căn cứ vào yếu tố vốn như liên minh không góp vốn (non-equity alliances), có góp vốn (equity alliances); ngoài ra, còn các loại liên minh căn cứ vào mức độ bền vững như liên minh tạm thời, liên minh bền vững (Cao Minh Trí và Lê Vũ Linh Toàn, 2020). Liên minh chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực, năng lực và năng lực cụ thể và chiến lược giữa các công ty để đáp ứng các mục tiêu cụ thể như thâm nhập thị trường mới, phát triển các dòng sản phẩm phong phú hơn, hiểu biết về năng lực mới, thu thập doanh thu để tài trợ cho R&D, sản xuất chi phí hoặc chi phí tiếp thị (Subramanian và cộng sự, 2018; Robson và cộng sự, 2019). Một liên minh chiến lược là rất quan trọng, bởi vì nó cho phép các công ty (1) tiếp cận nhanh chóng với công nghệ, thông tin và kỹ năng mới vượt ra khỏi ranh giới của tổ chức, (2) đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô bằng cách tập hợp tài sản và nguồn lực, (3) chia sẻ rủi ro với chi phí đắt đỏ các dự án mà các công ty không thể tự chi trả, (4) quản lý sự phụ thuộc lẫn nhau của 11 công ty và (5) chia sẻ kiến thức chiến lược với các đối tác (Mitsuhashi, 2002; Shakeri và Radfar, 2017).

Tỉ lệ hình thành liên minh trong những năm gần đây đã tăng lên đáng kể (Leischnig và cộng sự, 2014). Bằng cách hình thành liên minh với các công ty đối tác, các DNVVN củng cố lợi thế cạnh tranh của họ, cho phép họ cạnh tranh với các doanh nghiệp lớn hơn với nguồn lực, kỹ năng và năng lực ngày càng tăng và phạm vi địa lý do liên minh tạo điều kiện (Franco và Haase, 2016; O'Dwyer và Gilmore, 2018). Nghiên cứu của Nielsen và Gudergan (2012); Li và Wang (2019); Ferreira và cộng sự (2021a) nói về chia sẻ nguồn lực, năng lực, kỹ năng, kiến thức và rủi ro bằng cách phối hợp giữa các doanh nghiệp trong liên minh chiến lược và học hỏi giữa các tổ chức, tính chủ động của liên minh và chuyển đổi liên minh, các nghiên cứu trên có sử dụng các chỉ báo của (Schilke và Goerzen, 2010). Vì vậy, tác giả cũng kế thừa và sử dụng các chỉ báo của (Schilke và Goerzen, 2010) để làm chỉ báo cho nghiên cứu này.

Năng lực thăm dò và khai thác Theo Levinthal và March (1993) mô tả năng lực thăm dò là tìm kiếm cơ hội và “theo đuổi kiến thức, về những thứ có thể được biết đến”. Ngược lại, năng lực khai thác là “việc sử dụng và phát triển những thứ đã biết” và tập trung vào lợi nhuận kinh tế ngắn hạn từ các sản phẩm hoặc kiến thức hiện có. Trong khi khai thác và thăm dò là tiền đề của sự đổi mới và phát triển sản phẩm mới (Hoang và Rothaermel, 2010; Liu và cộng sự, 2019). Hoạt động thăm dò thường có đặc điểm là rủi ro thất bại cao, trong khi việc khai thác liên quan đến sự không chắc chắn, chẳng hạn như sự chấp thuận của chính phủ đối với các sản phẩm mới, doanh số bán hàng yếu hoặc các chiến dịch tiếp thị khó khăn.

Crossan và cộng sự (1999) và Fischer và cộng sự (2010) đã khái niệm hóa các năng lực thăm dò và khai thác là các năng lực động, vì chúng có năng lực hình thành phản ứng với nhu cầu hoặc cơ hội thay đổi. Ngoài việc được coi là các năng lực năng động cho phép các công ty thích nghi với môi trường của họ theo thời gian, năng lực thăm dò và khai thác đã 12 được nghiên cứu dưới tác động của một số khía cạnh của môi trường doanh nghiệp (Jansen và cộng sự, 2006; Bernal và cộng sự, 2019). Khai thác: Mục tiêu của việc khai thác là để tinh chỉnh và mở rộng các kỹ năng, thói quen và năng lực của tổ chức (Auh và Menguc, 2005). Các thói quen được tinh chỉnh dựa trên kinh nghiệm và kiến thức hiện có (Baum và cộng sự, 2000) để tăng hiệu quả, giảm phương sai, các hoạt động giải quyết vấn đề có tính kỉ luật (Smith và cộng sự, 2005) và cuối cùng đạt được sự đổi mới gia tăng (Andriopoulos và Lewis , 2009).

Về mặt học hỏi trong doanh nghiệp, khai thác phụ thuộc vào những phát triển mới dựa trên kiến thức hiện có được thay đổi bởi học tập trải nghiệm của doanh nghiệp (Lavie và cộng sự, 2011; Teece và cộng sự, 1994). Đầu tiên, các quy trình và cấu trúc được cải thiện và do đó hạn chế được tình trạng dư thừa, khi các hoạt động được thiết kế để đạt được hiệu quả và hiệu quả hơn, ví dụ, sản xuất nhanh hơn hoặc chất lượng tốt hơn (He và Wong, 2004). Thứ hai, việc thử nghiệm rủi ro để tránh được thất bại kinh doanh tiềm ẩn vì kiến thức hiện có được dựa vào nhiều hơn (Katila và Ahuja, 2002; Camisón và cộng sự, 2018). Nhờ đó các doanh nghiệp có thể tiêu chuẩn hóa và nâng cao công nghệ, năng suất và hiệu quả được cải thiện (Nielsen, 2010).

Thăm dò: Thăm dò được định nghĩa là một loại hình học tập phát triển thông qua “sự thay đổi được phối hợp, thử nghiệm kiểm thử có kế hoạch” (Baum và cộng sự, 2000). Thăm dò tuân theo một sự hợp lý hoàn toàn không giống như khai thác bằng cách khuyến khích thử nghiệm với nhiều kiến thức đa dạng (Andriopoulos và Lewis, 2009). Tóm lại, tìm kiếm cơ hội mới với tầm nhìn tương lai, cũng như kiến thức và kinh nghiệm mới, không chắc chắn và tốn thời gian hơn khai thác (March, 1991), nhưng có thể mang lại “cải tiến và đổi mới sản phẩm” (Nielsen, 2010). Cái gọi là năng lực hấp thụ này cho phép một công ty phát triển sớm các năng lực đổi mới và làm cho nó linh hoạt hơn trong việc ứng phó với những thay đổi của môi trường (Lavie và cộng sự, 2011).

Theo March (1991), bản chất của việc thăm dò là thử nghiệm các giải pháp thay thế mới giúp hoàn thiện cấu trúc đổi mới và phát triển mới trong doanh nghiệp. 13 Ngoài ra khái niệm của Levinthal và March (1993) về năng lực thăm dò và khai thác còn được sử dụng để xây dựng các chỉ báo cho nghiên cứu của (Yalcinkaya và cộng sự, 2007), để khẳng định năng lực thăm dò và khai thác có tác động tích cực đến đổi mới sản phẩm và năng cao khả năng tiếp cận thị trường. Bên cạnh đó các nghiên cứu của (Nielsen và Gudergan, 2012; Zhang và Wu, 2017; Ferreira và cộng sự, 2021a, Ferreira và cộng sự, 2021b) cũng sử dụng các chỉ báo của (Yalcinkaya và cộng sự, 2007), được phát triển từ khái niệm của Levinthal và March (1993) để nghiên cứu về khả năng thăm đò và khai thác đến đổi mới và phát triển sản phẩm mới. Xét thấy sự phù hợp và đồng nhất của các chỉ báo trong thang đo của nghiên cứu (Zhang và Wu, 2017) về năng lực thăm dò và khai thác được phát triển bởi (Yalcinkaya và cộng sự, 2007) từ khái niệm của Levinthal và March (1993).

Vì vậy, tác giả sử dụng khái niệm của Levinthal và March (1993) và chỉ báo của (Zhang và Wu, 2017) để làm chỉ báo cho nghiên cứu này. Đổi mới và phát triển sản phẩm mới Đổi mới: Năng lực đổi mới giúp các công ty nhanh chóng giới thiệu các sản phẩm mới và áp dụng các quy trình mới. Sau đó, điều quan trọng là cung cấp đầu vào cho một cuộc cạnh tranh khốc liệt. Theo Adler và Shenbar (1990), năng lực đổi mới được định nghĩa là “(1) năng lực phát triển các sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu thị trường; (2) năng lực áp dụng các công nghệ quy trình thích hợp để sản xuất các sản phẩm mới này; (3) năng lực phát triển và áp dụng các sản phẩm và công nghệ chế biến mới để đáp ứng các nhu cầu trong tương lai; (4) và năng lực đáp ứng các hoạt động công nghệ ngẫu nhiên và các cơ hội bất ngờ do đối thủ cạnh tranh tạo ra”.

Phát triển sản phẩm mới: Tuy nhiên, để thực hiện đổi mới và phát triển mới các doanh nghiệp phải đảm bảo nguồn tri thức nhất định. Theo Grant (1996), về quan điểm dựa trên tri thức của công ty thì việc duy trì lợi thế cạnh tranh được thực hiện thông qua việc tiếp cận, phát triển, bảo vệ và chuyển giao tri thức.