Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh giáo dục đại học ngày càng gay gắt, công tác quản trị nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến sự sống còn của các cơ sở đào tạo. Trường Đại học Quang Trung tại tỉnh Bình Định, được thành lập năm 2006 theo Quyết định số 62/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, từng đối mặt với nhiều biến động lớn khi có 3 năm liên tiếp từ 2016 đến 2018 không tuyển sinh được, khiến quy mô người học giảm sút nghiêm trọng so với thời kỳ đỉnh cao có gần 9.000 sinh viên. Vấn đề cốt lõi được xác định là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của 157 cán bộ, giảng viên còn mang nặng tính cảm tính, chủ quan và cào bằng, làm suy giảm động lực cống hiến của đội ngũ nhân sự.

Mục tiêu cụ thể của luận văn là hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị hiệu suất, phân tích toàn diện thực trạng công tác đánh giá thành tích tại Trường Đại học Quang Trung giai đoạn 2019-2021, từ đó đề xuất hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc gắn liền với Thẻ điểm cân bằng cho giai đoạn 2022-2025. Nghiên cứu giới hạn không gian khảo sát tại 18 đơn vị trực thuộc nhà trường, thu thập dữ liệu sơ cấp từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2021 và dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2019-2021. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp nâng cao mức độ hài lòng về tính khoa học trong đánh giá nhân sự từ điểm số trung bình 1,95/5,0 lên mục tiêu trên 4,0/5,0, tạo đòn bẩy phục hồi công tác tuyển sinh và nâng cao năng lực cạnh tranh cho trường đại học tư thục tại khu vực Nam Trung Bộ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên sự tích hợp của hai mô hình quản trị chiến lược kinh điển: Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển năm 1996 cùng phương pháp Quản lý theo mục tiêu 5 bước. Thẻ điểm cân bằng đóng vai trò định hướng chiến lược thông qua 4 viễn cảnh cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi và phát triển. Trong khi đó, hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu theo quan điểm của David Parmenter công bố năm 2015 đóng vai trò cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược thành những thước đo định lượng cho từng bộ phận và cá nhân.

Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng thang đo đánh giá quan sát hành vi kết hợp chặt chẽ với nguyên tắc thiết kế chỉ tiêu thông minh SMART, bao gồm 5 tiêu chí: Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Thực tế và Có thời hạn xác định. Hệ thống chỉ tiêu được phân định rõ thành hai nhóm: chỉ tiêu chiến lược gắn liền với sự phát triển bền vững của tổ chức và chỉ tiêu chiến thuật phục vụ các hoạt động tác nghiệp định kỳ. Quá trình thiết kế tuân thủ nguyên tắc thác đổ, bảo đảm tổng trọng số của các viễn cảnh và các mục tiêu thành phần luôn đạt chuẩn 100%, gắn kết trực tiếp quyền lợi người lao động với kết quả đầu ra theo chuẩn mực quản trị quốc tế ISO 9001:2002.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan và khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ Phòng Tổ chức - Hành chính và Phòng Đào tạo của Trường Đại học Quang Trung giai đoạn 2019-2021, phản ánh cơ cấu nhân sự, tài chính, cơ sở vật chất và kết quả tuyển sinh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phiếu khảo sát ý kiến với cỡ mẫu chính thức là 55 cán bộ, giảng viên thuộc 18 đơn vị cơ hữu trong trường, thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2021.

Phương pháp chọn mẫu phân tầng kết hợp chọn mẫu thuận tiện được áp dụng nhằm bảo đảm đại diện đầy đủ cho 3 nhóm đối tượng: Khối giảng dạy chiếm 76,43% tổng nhân sự, Khối phục vụ giảng dạy chiếm 10,19%, và Khối phòng ban chức năng chiếm 13,38%. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích thống kê mô tả và kiểm định giả thuyết giá trị trung bình trên phần mềm SPSS và Excel là nhằm đo lường chính xác mức độ thỏa mãn của người lao động đối với hệ thống đánh giá hiện tại so với kỳ vọng lý thuyết ở mức 4,0 trên thang đo Likert 5 điểm. Đồng thời, kỹ thuật phỏng vấn sâu lãnh đạo và phân tích so sánh hàng ngang, hàng dọc được sử dụng để làm rõ bản chất các điểm nghẽn trong quản trị hiệu suất.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nguồn nhân lực tại trường có sự mất cân đối rõ nét giữa số lượng và chất lượng chuyên môn sâu. Tổng số lao động cơ hữu tính đến tháng 10 năm 2020 là 157 người, trong đó trình độ thạc sĩ chiếm tỷ lệ áp đảo 72,61% với 114 người, tiến sĩ chiếm 9,55% với 15 người, trong khi học hàm giáo sư và phó giáo sư chỉ đạt 5,73% tương đương 9 người. Độ tuổi người lao động từ 30 đến 50 tuổi chiếm đa số với tỷ lệ 77,07%, cho thấy đây là lực lượng trẻ trung, năng động nhưng còn thiếu hụt kinh nghiệm nghiên cứu khoa học đỉnh cao.

Thứ hai, công tác đánh giá thành tích hiện hành bộc lộ nhiều bất cập nghiêm trọng. Kết quả khảo sát định lượng 55 nhân sự cho thấy tính khoa học và hợp lý của hệ thống đánh giá chỉ đạt điểm trung bình là 1,9455/5,0 với sai số mẫu 0,7798. Tần suất cập nhật và bổ sung tiêu chí sau nhiều năm áp dụng đạt mức trung bình 2,5091/5,0 với độ lệch chuẩn 1,1527. Mức độ rõ ràng của mục tiêu đánh giá đạt 3,4545/5,0. Kết quả kiểm định giá trị trung bình đều cho thấy sự chênh lệch có ý nghĩa thống kê với mức kỳ vọng 4,0 điểm khi giá trị kiểm định đều nhỏ hơn 0,05.

Thứ ba, sự phục hồi của công tác tuyển sinh còn chậm so với tiềm năng cơ sở vật chất. Nhà trường sở hữu diện tích đất hơn 8 ha, diện tích sàn xây dựng đạt 9.851 m2 với 61,12% diện tích phục vụ đào tạo đủ đáp ứng quy mô khoảng 10.000 người học. Tuy nhiên, số lượng tuyển sinh mới năm 2019 chỉ đạt 41 sinh viên, năm 2020 đạt 110 sinh viên và năm 2021 đạt 100 sinh viên, đưa tổng quy mô người học năm 2021 lên 280 sinh viên.

Thứ tư, chính sách đãi ngộ chưa gắn liền với kết quả đánh giá công việc. Mức thu nhập bình quân của 1 cán bộ, giảng viên dao động từ 7 đến 8 triệu đồng mỗi tháng, áp dụng cơ chế đánh giá theo bình xét thi đua cuối năm dựa trên văn bản ban hành từ ngày 28/10/2016 mang tính hình thức, khiến nhiều giảng viên giỏi rời bỏ tổ chức.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân căn bản của các tồn tại trên xuất phát từ việc nhà trường chưa thiết lập được bản đồ chiến lược cụ thể để liên kết sứ mệnh với chỉ tiêu hành động của 6 khoa và 5 phòng ban. Công tác đánh giá vẫn áp dụng thang điểm thô sơ, chưa phản ánh đúng tính chuẩn mực học thuật và tính mùa vụ của ngành giáo dục khi thời gian giảng dạy thực tế khoảng 10 tháng mỗi năm. Kết quả này hoàn toàn tương đồng với các nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam của tác giả Lê Trung Thành năm 2011 và tác giả Nguyễn Hùng Cường năm 2020 tại Trường Đại học Hùng Vương, khi chỉ ra rằng việc thiếu vắng các chỉ số phi tài chính sẽ làm tê liệt động lực đổi mới sáng tạo.

Trong nghiên cứu, toàn bộ các luồng dữ liệu thực trạng được mô hình hóa trực quan thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức 3 cấp, bảng phân tích ma trận chức năng và biểu đồ cột so sánh giá trị trung bình thực tế với ngưỡng chuẩn kỳ vọng 4,0. Cách tiếp cận này giúp lãnh đạo nhà trường dễ dàng nhận diện những khâu tắc nghẽn, từ đó tạo sự đồng thuận cao khi chuyển đổi sang hệ thống quản trị hiệu suất mới.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa cơ cấu tổ chức và ban hành bản mô tả công việc chuẩn cho toàn bộ 18 đơn vị trực thuộc. Phòng Tổ chức - Hành chính chủ trì rà soát chức năng nhiệm vụ, thiết lập ma trận phân bổ quyền hạn cho 157 vị trí công tác trước quý 2 năm 2023, bảo đảm loại bỏ 100% tình trạng chồng chéo trách nhiệm.

Thứ hai, thiết kế bản đồ chiến lược theo 4 viễn cảnh Thẻ điểm cân bằng cho giai đoạn 2022-2025. Ban Giám hiệu phối hợp với các chuyên gia tư vấn thiết lập mục tiêu tăng trưởng tuyển sinh đạt trên 500 sinh viên mới mỗi năm, tối ưu hóa 6.020 m2 sàn giảng dạy và nâng tỷ lệ công bố bài báo khoa học trên các tạp chí uy tín lên ít nhất 1 bài cho mỗi giảng viên mỗi năm.

Thứ ba, xây dựng bộ chỉ số đánh giá hiệu quả công việc phân cấp theo nguyên tắc thác đổ. Các khoa chuyên môn và phòng chức năng thiết lập từ 5 đến 8 chỉ số trọng yếu cho từng vị trí làm việc, đáp ứng hoàn toàn tiêu chí SMART với tổng trọng số 100%. Áp dụng thang điểm phân loại 4 mức gồm Xuất sắc, Tốt, Hoàn thành và Không hoàn thành với chu kỳ đánh giá định kỳ theo học kỳ và năm học.

Thứ tư, liên kết trực tiếp kết quả đánh giá hiệu suất với hệ thống tiền lương và đãi ngộ theo mô hình lương 3P. Nhà trường cần trích lập tối thiểu 25% quỹ thặng dư tài chính hằng năm để phục vụ quỹ thu nhập tăng thêm, thực hiện chi trả lương thưởng minh bạch dựa trên tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu nhằm nâng mức độ hài lòng của người lao động lên trên 85% vào năm 2025.

Thứ năm, Hội đồng trường cần phê duyệt ngân sách đầu tư hạ tầng công nghệ thông tin, ứng dụng phần mềm số hóa cơ sở dữ liệu theo dõi kết quả làm việc và tổ chức tập huấn chuyên sâu 100% cho đội ngũ cán bộ chủ chốt trong toàn trường.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Hội đồng trường và Ban Giám hiệu các trường đại học, cao đẳng tư thục: Cung cấp khung tham chiếu thực tiễn để tái cấu trúc tổ chức, giải quyết bài toán khủng hoảng tuyển sinh và xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua quản trị nhân lực hiệu quả.

Trưởng phòng Tổ chức - Cán bộ và chuyên viên nhân sự trong ngành giáo dục: Ứng dụng quy trình 6 bước xây dựng bộ chỉ số hiệu suất, phương pháp phân bổ ma trận chức năng và thiết kế biểu mẫu đánh giá nhân viên chuyên nghiệp.

Học viên cao học, nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh và Quản lý giáo dục: Khai thác phương pháp luận kết hợp giữa Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đánh giá hiệu quả công việc, cùng kỹ thuật xử lý dữ liệu khảo sát định lượng với kiểm định giả thuyết trên phần mềm chuyên dụng.

Đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý cấp khoa, bộ môn: Thấu hiểu cách thức lượng hóa kết quả lao động giảng dạy và nghiên cứu khoa học, từ đó chủ động lập kế hoạch phát triển năng lực cá nhân nhằm nâng cao thu nhập và lộ trình thăng tiến.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình Thẻ điểm cân bằng mang lại lợi ích gì đặc thù cho trường đại học tư thục? Mô hình giúp cân bằng giữa mục tiêu tài chính với 3 yếu tố phi tài chính cốt lõi gồm sự hài lòng của sinh viên, chất lượng quy trình đào tạo và năng lực học hỏi của giảng viên, giúp nhà trường phát triển bền vững thay vì chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn.

Cỡ mẫu 55 cán bộ, giảng viên có bảo đảm tính đại diện khoa học không? Cỡ mẫu 55 người chiếm hơn 35% tổng số 157 nhân sự cơ hữu của trường, được lựa chọn theo phương pháp phân tầng bao quát cả 3 khối giảng dạy, phục vụ và quản lý, bảo đảm độ tin cậy 95% trong các phân tích kiểm định thống kê.

Làm thế nào để khắc phục tính cào bằng và chủ quan trong bình xét thi đua? Hệ thống chuyển đổi từ đánh giá cảm tính sang đo lường bằng các chỉ số lượng hóa cụ thể theo tiêu chí SMART, gắn tỷ trọng điểm số rõ ràng và đối chiếu minh chứng thực tế trước khi xếp loại.

Hệ thống chỉ số hiệu suất được phân bổ như thế nào giữa các cấp trong trường? Chỉ tiêu được phân bổ từ trên xuống dưới theo nguyên tắc thác đổ: từ mục tiêu chiến lược của Hội đồng trường chuyển thành mục tiêu của 18 đơn vị, sau đó chia nhỏ thành nhiệm vụ cụ thể cho từng vị trí việc làm.

Kết quả đánh giá hiệu suất được liên kết với chế độ đãi ngộ ra sao? Kết quả điểm số định kỳ là căn cứ trực tiếp để xét duyệt thu nhập tăng thêm theo mô hình lương 3P, nâng lương trước hạn, bổ nhiệm cán bộ và phân bổ quỹ phúc lợi, bảo đảm người làm việc xuất sắc nhận mức đãi ngộ xứng đáng.

Kết luận

Luận văn đã hoàn thành xuất sắc các mục tiêu nghiên cứu thông qua 5 kết quả then chốt sau:

  • Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất trong môi trường giáo dục đại học.
  • Phân tích sâu sắc thực trạng đánh giá nhân sự tại Trường Đại học Quang Trung với mẫu khảo sát 55 người, chỉ rõ điểm nghẽn về tính khoa học chỉ đạt mức 1,9455/5,0.
  • Xây dựng thành công bản đồ chiến lược 4 viễn cảnh gắn với đặc thù đào tạo đa ngành của 6 khoa chuyên môn.
  • Thiết lập quy trình 6 bước chuẩn hóa bộ chỉ số hiệu suất cho 157 cán bộ, giảng viên bảo đảm tính định lượng và minh bạch.
  • Đề xuất giải pháp gắn kết quả đánh giá với chính sách lương 3P và lộ trình thực thi chi tiết đến năm 2025.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một cẩm nang quản trị thực chiến giúp các cơ sở giáo dục đại học vượt qua khủng hoảng nhân sự và tuyển sinh. Ban lãnh đạo các đơn vị giáo dục cần nhanh chóng phê duyệt đề án, số hóa quy trình đánh giá và triển khai đồng bộ hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc ngay trong năm học tới để tạo bước chuyển mình mạnh mẽ về chất lượng đào tạo.