Nghiên Cứu Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty TNHH Canon Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào. 89 trang · Đại Học Quốc Gia Hà Nội · 2014.

• Tác giả: Hà Thị Thu Hương
• Người hướng dẫn: PGS. Hoàng Văn Hải
• Trường học: Đại Học Quốc Gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty TNHH Canon Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Các biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp
• 1.2.1. Cấp độ 1 - Những giá trị văn hóa hữu hình
• 1.2.2. Cấp độ 2 - Những giá trị được tuyên bố
• 1.2.3. Cấp thứ 3 – Các giá trị ngầm định
• 1.3. Vai trò của văn hóa với sự phát triển của doanh nghiệp
• 1.3.1. Thu hút và gìn giữ nhân tài cho doanh nghiệp
• 1.3.2. VHDN tăng tính nhất quán của hành vi
• 1.3.3. VH tạo động lực làm việc
• 1.3.4. Tạo sự khác biệt, lợi thế cạnh tranh và sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp
• 1.3.5. VHDN thúc đẩy sự sáng tạo
• 1.3.6. VH tiêu cực là yếu tố kìm hãm sự phát triển
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM
• 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
• 2.2. Giới thiệu về công ty
• 2.3. Tóm tắt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp
• 2.4. Các thành tích mà doanh nghiệp đạt được trong sản xuất kinh doanh và hoạt động xã hội
• 2.5. Những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty
• 2.5.1. Các yếu tố bên ngoài
• 2.5.2. Những yếu tố thuộc về công ty
• 2.6. Phân tích các khía cạnh của văn hóa doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam
• 2.6.1. Vài nét về VHDN Nhật Bản trong nền kinh tế thị trường
• 2.6.2. Văn hóa công ty TNHH Canon Việt Nam
• 2.6.3. Nhận thức về VHDN của cán bộ nhân viên trong công ty
• 2.6.4. Ảnh hưởng của VHDN đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Canon Việt Nam
• 3. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ GÓP PHẦN PHÁT TRIỂN VHDN TẠI CÔNG TY TNHH CANON VIỆT NAM
• 3.1. Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới
• 3.1.1. Mục tiêu và kế hoạch kinh doanh năm 2014
• 3.1.2. Mục tiêu phấn đấu của công ty trong dài hạn
• 3.1.3. Định hướng phát triển của công ty
• 3.2. Đề xuất một số giải pháp
• 3.2.1. Nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho cán bộ, công, nhân viên
• 3.2.2. Duy trì, phát triển văn hóa doanh nghiệp và định hướng tiếp thu có chọn lọc các giá trị văn hóa mới
• 3.2.3. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với VHDN
• 3.2.4. Coi trọng công tác tuyên truyền giáo dục vận động cán bộ công nhân viên
• 3.2.5. Phát huy năng lực con người
• 3.2.6. Tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và cởi mở
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Công Ty TNHH Canon Việt Nam

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của bất kỳ tổ chức nào. Tại Công ty TNHH Canon Việt Nam, VHDN không chỉ là những giá trị, quy tắc mà còn là bản sắc riêng biệt, thể hiện qua cách thức làm việc và tương tác giữa các thành viên. VHDN tại Canon được xây dựng dựa trên triết lý văn hóa Nhật Bản, nhấn mạnh vào sự tôn trọng, trách nhiệm và sự sáng tạo. Điều này không chỉ giúp công ty thu hút nhân tài mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự đổi mới và phát triển.

1.1. Khái niệm và Ý nghĩa của Văn Hóa Doanh Nghiệp

VHDN được hiểu là tổng hợp các giá trị, niềm tin và quy tắc ứng xử mà các thành viên trong tổ chức chia sẻ. Nó không chỉ ảnh hưởng đến cách thức hoạt động mà còn định hình văn hóa làm việc, tạo ra sự khác biệt cho công ty. Theo Edgar Schein, VHDN là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ.

1.2. Lịch sử Hình thành Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Canon

Công ty TNHH Canon Việt Nam được thành lập với mục tiêu xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp và sáng tạo. Ngay từ những ngày đầu, ban lãnh đạo đã chú trọng đến việc phát triển VHDN theo mô hình của công ty mẹ tại Nhật Bản. Điều này đã tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của công ty.

II. Những Thách Thức Đối Với Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Canon

Mặc dù VHDN tại Canon đã được xây dựng và phát triển mạnh mẽ, nhưng công ty vẫn phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và nhu cầu của khách hàng đòi hỏi công ty phải linh hoạt trong việc điều chỉnh văn hóa làm việc. Ngoài ra, việc duy trì sự đồng nhất trong văn hóa giữa các bộ phận cũng là một thách thức lớn.

2.1. Sự Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Thị trường công nghệ luôn biến động, yêu cầu công ty phải nhanh chóng thích ứng. Điều này có thể dẫn đến sự xung đột trong các giá trị văn hóa đã được thiết lập, gây khó khăn trong việc duy trì sự nhất quán trong hoạt động.

2.2. Định Hướng Phát Triển Nhân Sự

Việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên phù hợp với VHDN là một thách thức lớn. Công ty cần phải đảm bảo rằng nhân viên mới không chỉ có kỹ năng chuyên môn mà còn phù hợp với các giá trị văn hóa của Canon.

III. Phương Pháp Phát Triển Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Canon

Để phát triển VHDN, Canon đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Công ty chú trọng đến việc nâng cao nhận thức về văn hóa doanh nghiệp cho toàn bộ nhân viên. Các chương trình đào tạo và hoạt động ngoại khóa được tổ chức thường xuyên nhằm tạo ra sự gắn kết và đồng thuận trong văn hóa làm việc.

3.1. Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên

Canon thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nhằm nâng cao kỹ năng và nhận thức về VHDN cho nhân viên. Điều này không chỉ giúp nhân viên hiểu rõ hơn về văn hóa công ty mà còn tạo động lực làm việc.

3.2. Tổ Chức Các Hoạt Động Gắn Kết Nhân Viên

Các hoạt động như ngày hội gia đình, lễ kỷ niệm thành lập công ty được tổ chức thường xuyên nhằm tạo ra sự gắn kết giữa các nhân viên. Những hoạt động này giúp củng cố VHDN và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Canon

VHDN tại Canon không chỉ là lý thuyết mà còn được áp dụng thực tiễn trong mọi hoạt động của công ty. Các giá trị văn hóa được thể hiện qua cách thức làm việc, giao tiếp và tương tác giữa các nhân viên. Điều này giúp công ty duy trì được sự ổn định và phát triển bền vững.

4.1. Tác Động Đến Hiệu Quả Kinh Doanh

VHDN tích cực giúp Canon nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhân viên làm việc với tinh thần trách nhiệm cao, từ đó tạo ra sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng.

4.2. Góp Phần Xây Dựng Thương Hiệu

VHDN mạnh mẽ giúp Canon xây dựng thương hiệu vững chắc trên thị trường. Khách hàng nhận thấy sự khác biệt trong cách thức phục vụ và chất lượng sản phẩm, từ đó tạo ra lòng tin và sự trung thành.

V. Kết Luận và Tương Lai Của Văn Hóa Doanh Nghiệp Tại Canon

VHDN tại Công ty TNHH Canon Việt Nam đã và đang đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty. Với những giá trị cốt lõi đã được xác định, Canon sẽ tiếp tục phát triển và hoàn thiện VHDN để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Tương lai của VHDN tại Canon hứa hẹn sẽ mang lại nhiều cơ hội và thách thức mới.

5.1. Định Hướng Phát Triển VHDN Trong Tương Lai

Canon sẽ tiếp tục duy trì và phát triển VHDN, đồng thời điều chỉnh các giá trị văn hóa để phù hợp với xu hướng mới của thị trường. Điều này sẽ giúp công ty không ngừng phát triển và mở rộng quy mô hoạt động.

5.2. Tầm Quan Trọng Của VHDN Trong Kỷ Nguyên Mới

Trong kỷ nguyên số, VHDN sẽ càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Canon cần phải chú trọng đến việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp linh hoạt, sáng tạo để đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế tri thức, văn hóa doanh nghiệp được xác định là nguồn lực vô hình tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho các tập đoàn đa quốc gia. Công ty TNHH Canon Việt Nam là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư từ Nhật Bản, thành lập ngày 11/04/2001 và chính thức vận hành từ tháng 05/2002 với 3 nhà máy quy mô lớn tại Thăng Long, Quế Võ và Tiên Sơn. Tính đến cuối năm 2013, tổng quy mô nhân sự của công ty đạt khoảng 23.000 lao động, tạo ra doanh thu 1.860 triệu USD và xuất khẩu hơn 26,185 triệu sản phẩm máy in, tăng trưởng 10% so với năm 2012. Nhà máy Thăng Long đóng góp tới 25% tổng sản lượng máy in phun trên toàn cầu của tập đoàn Canon và chiếm hơn 53% tổng kim ngạch xuất khẩu của khối doanh nghiệp FDI tại Hà Nội.

Vấn đề cốt lõi của nghiên cứu bắt nguồn từ thách thức quản trị một lực lượng lao động khổng lồ có độ tuổi rất trẻ, trong đó lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ áp đảo 95,36% (tương đương 21.949 người) và tỷ lệ lao động nữ chiếm gần 90%. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể là hệ thống hóa cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp, phân tích thực trạng các cấp độ văn hóa đang được áp dụng tại Canon Việt Nam trong giai đoạn 2001-2014, đánh giá tác động của văn hóa đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, từ đó đề xuất hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp bài học kinh nghiệm về việc dung hòa triết lý quản trị Nhật Bản với bản sắc văn hóa của người lao động Việt Nam, góp phần giữ vững vị trí thứ 25 trong bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng mô hình cấu trúc văn hóa doanh nghiệp ba cấp độ của học giả Edgar Schein (1999) làm nền tảng phân tích chính: Cấp độ 1 gồm các giá trị văn hóa hữu hình (kiến trúc, biểu tượng, đồng phục, nghi thức, khẩu hiệu); Cấp độ 2 là các giá trị được tuyên bố (tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược); Cấp độ 3 là các giả định ngầm định (nhận thức, niềm tin, mối quan hệ giữa con người với môi trường). Bên cạnh đó, nghiên cứu tích hợp lý thuyết Tháp nhu cầu của Abraham Maslow nhằm phân tích động lực làm việc của nhân viên từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu tự khẳng định bản thân. Các khái niệm nền tảng bao gồm định nghĩa văn hóa doanh nghiệp theo Denison (1990) và Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), triết lý "Kyosei" (Cộng sinh - cùng chung sống và làm việc vì lợi ích chung), hệ thống cải tiến liên tục Kaizen dựa trên chu trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) nhằm loại trừ 3 dạng lãng phí Muda, Muri, Mura, tiêu chuẩn thực hành 5S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), nguyên tắc truyền thông nội bộ Horenso và công cụ điều phối Kanban.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo nội bộ của Phòng Hành chính - Tổng hợp, Phòng Hành chính - Nhân sự giai đoạn 2001-2013, các tài liệu thống kê xuất khẩu và hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001, ISO 14001. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi và phỏng vấn sâu.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 40 nhân sự, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phân tầng có chủ đích (stratified purposive sampling), bao gồm 10 cán bộ quản lý cấp cao, 10 cán bộ quản lý cấp trung và 20 công nhân trực tiếp sản xuất tại các xưởng. Lý do lựa chọn phương pháp phân tích này là nhằm đảm bảo tính đại diện đa chiều, đối chiếu sự khác biệt trong mức độ nhận thức về các giá trị văn hóa giữa các bậc thang quản trị và lực lượng lao động phổ thông trực tiếp. Quá trình xử lý số liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp và phân tích so sánh tỷ lệ phần trăm được tiến hành xuyên suốt trong năm 2013 và đầu năm 2014.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, cơ cấu nhân khẩu học mang tính đặc thù cao khi lực lượng lao động dưới 30 tuổi chiếm 95,36% (21.949 người), độ tuổi từ 31 đến 45 tuổi chiếm 3,2% (737 người) chủ yếu giữ vai trò quản lý cấp cơ sở và trung cấp, trong khi nhóm trên 45 tuổi chỉ chiếm 1,36% (314 người) thuộc ban điều hành. Về trình độ chuyên môn, lao động có trình độ trung cấp và phổ thông trung học chiếm 82%, trình độ cao đẳng chiếm 2,59% và trình độ đại học trở lên chiếm 1,02%.

Thứ hai, quá trình chuyển giao quản trị và bản địa hóa diễn ra hết sức ấn tượng. Hiện có khoảng 98% cán bộ công nhân viên tại Canon Việt Nam là người Việt Nam. Các chức danh then chốt như trưởng phòng ban sản xuất trước đây do chuyên gia Nhật Bản đảm nhiệm nay đã được chuyển giao hoàn toàn cho nhân sự người Việt nhờ chính sách đào tạo quản lý đi lên từ nhà máy với thời gian học việc tối thiểu 1 năm.

Thứ ba, các biểu hiện văn hóa hữu hình và giá trị tuyên bố có độ phủ rộng khắp. Nghi thức hô vang khẩu hiệu "Quyết tâm Kaizen" trước mỗi ca làm việc, bài tập thể dục đầu giờ và việc duy trì đồng phục áo sơ mi cộc tay màu xanh mùa hè cùng áo jacket mùa đông áp dụng bình đẳng từ Tổng Giám đốc đến công nhân đã tạo nên tính thuần khiết của tổ chức. Tinh thần 5S được đưa vào chương trình đào tạo bắt buộc cho 100% nhân viên mới.

Thứ tư, hiệu quả sản xuất kinh doanh gắn liền với văn hóa chất lượng thể hiện qua việc đạt kim ngạch xuất khẩu 1,5 tỷ USD/năm, sản lượng năm 2013 đạt 26.185 nghìn máy in (tăng 10% so với năm 2012), không ghi nhận khiếu nại nghiêm trọng nào về chất lượng từ khách hàng quốc tế. Doanh nghiệp duy trì 1 dây chuyền sản xuất đặc thù dành riêng cho lao động nữ mang thai và nuôi con nhỏ nhằm thích ứng với tỷ lệ 90% lao động nữ.

Thảo luận kết quả

Thành công của Canon Việt Nam bắt nguồn từ chiến lược pha trộn văn hóa khéo léo giữa kỷ luật sản xuất nghiêm ngặt của Nhật Bản và tính linh hoạt, cần cù, trọng tình cảm của người lao động Việt Nam. Việc thay thế lời chào tiếng Nhật bằng câu "Xin chào" thân thiện của ban giám đốc đã phá bỏ khoảng cách quyền lực, đáp ứng nhu cầu giao tiếp xã hội và được tôn trọng theo thang đo Maslow.

Khi so sánh với các nghiên cứu của Đỗ Minh Cương (2000) hay Trần Quốc Dân (2005), thực tiễn tại Canon khẳng định văn hóa doanh nghiệp không chỉ là khẩu hiệu trừu tượng mà là hệ điều hành trực tiếp thúc đẩy năng suất. Số liệu nghiên cứu được biểu diễn thông qua các bảng thống kê cơ cấu độ tuổi, trình độ kỹ thuật và bảng đánh giá 3 cấp độ văn hóa, phản ánh tương quan tích cực: sự thuần khiết trong quy chuẩn hành vi càng cao thì mức độ sai lỗi trong sản xuất càng giảm, trực tiếp đưa tỷ lệ phế phẩm về ngưỡng mục tiêu Zero Defect.

Đề xuất và khuyến nghị

Thứ nhất, chuẩn hóa và đổi mới phương thức tuyên truyền giáo dục văn hóa doanh nghiệp. Ban Giám đốc phối hợp Phòng Hành chính - Nhân sự tiến hành số hóa tài liệu đào tạo hội nhập, duy trì 100% nhân viên mới được huấn luyện sâu về triết lý Kyosei, tiêu chuẩn 5S và Horenso ngay trong quý I hàng năm, hướng tới mục tiêu 95% nhân sự nắm vững các giá trị cốt lõi.

Thứ hai, tối ưu hóa phong trào Kaizen gắn liền với cơ chế khen thưởng vật chất và tinh thần. Phòng Quản lý Sản xuất và Công đoàn cần phát động các cuộc thi sáng kiến định kỳ theo quý, đặt mục tiêu thu hút tối thiểu 3.000 ý tưởng cải tiến/năm từ khối công nhân trực tiếp, giúp tiết giảm ít nhất 5% chi phí vận hành và loại bỏ triệt để các lãng phí thời gian, thao tác trong giai đoạn 2014-2016.

Thứ ba, hoàn thiện chính sách tuyển dụng và quy hoạch nhân sự dài hạn phù hợp với văn hóa làm việc suốt đời. Bộ phận Tuyển dụng cần sàng lọc ứng viên dựa trên mức độ tương thích về thái độ kỷ luật và tinh thần làm việc nhóm, đồng thời cam kết tỷ lệ bổ nhiệm nội bộ đạt trên 90% cho các vị trí quản lý chuyền sản xuất thông qua lộ trình đào tạo từ 12 đến 24 tháng.

Thứ tư, mở rộng hệ thống phúc lợi xã hội và nâng cao điều kiện làm việc cho lao động nữ. Ban Chấp hành Công đoàn chủ trì duy trì chế độ dinh dưỡng, dịch vụ y tế định kỳ, duy trì hiệu quả dây chuyền sản xuất riêng cho phụ nữ mang thai và vận hành chuỗi siêu thị mini giá ưu đãi, phấn đấu giữ vững tỷ lệ hài lòng về môi trường làm việc đạt trên 90% trong toàn bộ chu kỳ kinh doanh.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nhà quản trị doanh nghiệp FDI và giám đốc nhà máy sản xuất: Tìm kiếm mô hình ứng dụng thực chứng các công cụ quản trị tinh gọn của Nhật Bản như 5S, Kaizen, Kanban và Horenso vào việc vận hành nhà máy quy mô trên 20.000 nhân sự tại Việt Nam.

Chuyên gia nhân sự và cán bộ phụ trách văn hóa doanh nghiệp: Tham khảo phương pháp xây dựng chính sách giữ chân nguồn nhân lực trẻ (nhóm dưới 30 tuổi chiếm trên 95%), thiết kế chương trình hội nhập và giải pháp chăm sóc phúc lợi đặc thù cho lao động nữ quy mô lớn.

Học viên cao học, nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Khai thác khung phân tích 3 cấp độ văn hóa của Edgar Schein được lượng hóa cụ thể, phục vụ việc xây dựng đề cương nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu phân tầng và phân tích dữ liệu thực nghiệm.

Cán bộ công đoàn và chuyên viên quan hệ lao động: Tiếp cận các giải pháp tạo dựng môi trường làm việc thân thiện kiểu gia đình, giảm thiểu xung đột lao động và gắn kết lợi ích cá nhân với sự phát triển bền vững của tổ chức.

Câu hỏi thường gặp

Triết lý Kyosei được hiện thực hóa như thế nào trong hoạt động thường nhật tại Canon Việt Nam? Triết lý Kyosei (Cộng sinh) được cụ thể hóa bằng việc kiến tạo môi trường làm việc hòa hợp không phân biệt quốc tịch, tôn giáo và hướng tới 4 chủ đề trách nhiệm xã hội: bảo vệ môi trường, vì thế hệ tương lai, thúc đẩy công nghiệp hóa và đem nụ cười đến cộng đồng, đồng thời tạo việc làm ổn định cho 23.000 lao động.

Hoạt động Kaizen và tiêu chuẩn 5S đóng góp gì vào năng suất của doanh nghiệp? Hệ thống Kaizen thúc đẩy cải tiến liên tục theo chu trình PDCA kết hợp 5S giúp triệt tiêu các lãng phí Muda, Muri, Mura. Nhờ khẩu hiệu hành động hàng ngày, công ty đã duy trì mức tăng trưởng sản lượng 10% trong năm 2013, đạt mốc 26,185 triệu sản phẩm xuất khẩu toàn cầu.

Đặc điểm nhân khẩu học trẻ tác động như thế nào đến công tác quản trị văn hóa tại công ty? Với 95,36% lao động dưới 30 tuổi và 82% có trình độ trung cấp - phổ thông, công ty sở hữu nguồn nhân lực năng động, tiếp thu công nghệ nhanh nhưng dễ nhàm chán với công việc lặp lại. Do đó, các hoạt động văn thể mỹ như Ngày hội gia đình, giải bóng đá giúp cân bằng tâm lý và củng cố lòng trung thành.

Đâu là nét văn hóa giao thoa độc đáo nhất giữa chuyên gia Nhật Bản và nhân viên Việt Nam tại Canon? Nét giao thoa nổi bật là sự xuất hiện của câu chào "Xin chào" thân thiện từ Tổng Giám đốc và các chuyên gia Nhật Bản dành cho công nhân thay cho nghi thức chào tiếng Nhật cứng nhắc, cùng với việc hơn 98% đội ngũ quản lý hiện nay đã được chuyển giao cho nhân sự người Việt.

Doanh nghiệp thực hiện giải pháp gì để hỗ trợ tỷ lệ 90% lao động nữ trong nhà máy? Công ty thiết lập riêng 1 dây chuyền sản xuất chuyên biệt với cường độ phù hợp cho phụ nữ mang thai và nuôi con nhỏ, đồng thời tích hợp hệ thống siêu thị mini nội bộ giá ưu đãi, phòng y tế hiện đại và mạng lưới xe đưa đón công nhân nhằm đảm bảo an sinh toàn diện.

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp thông qua mô hình 3 cấp độ của Edgar Schein kết hợp triết lý quản trị Nhật Bản.
• Phân tích thực chứng môi trường sản xuất quy mô 23.000 nhân viên với cơ cấu lao động trẻ (95,36% dưới 30 tuổi) và 90% lao động nữ tại Canon Việt Nam.
• Khẳng định mối quan hệ tương hỗ giữa thực hành 5S, Kaizen, Horenso với thành quả kinh doanh đạt 1,86 tỷ USD doanh thu và 26,185 triệu máy in xuất khẩu.
• Làm rõ thành công của chiến lược bản địa hóa nhân sự khi đội ngũ người Việt chiếm 98% quy mô và nắm giữ các vị trí quản trị chủ chốt.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao nhằm chuẩn hóa đào tạo, thúc đẩy đổi mới sáng tạo và tối ưu hóa chế độ phúc lợi.

Về định hướng tiếp theo, doanh nghiệp cần định kỳ đo lường chỉ số hài lòng văn hóa theo từng quý trong giai đoạn 2014-2020 để liên tục tinh chỉnh chính sách nhân sự. Luận văn là công trình nghiên cứu giá trị, cung cấp cẩm nang thực tiễn cho các nhà quản lý đang xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại các tập đoàn sản xuất đa quốc gia.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng nhƣ sau: Chƣơng 1 : Những cơ sở lý luận cơ bản về văn hoá doanh nghiệp Chƣơng 2 : Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại công ty TNHH Canon Việt Nam. Chƣơng 3 : Các giải pháp để góp phần phát triển văn hoá doanh nghịêp tại công ty TNHH Canon Việt Nam 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] CHƢƠNG 1 NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. Một số khái niệm cơ bản 1. Văn hóa Văn hóa là một khái niệm rộng lớn, bao trùm mọi mặt hoạt động của xã hội, mọi lĩnh vực của cuộc sống, của cộng đồng, tới từng gia đình và các cá nhân.

Văn hoá là một khái niệm đa nghĩa. Thông thƣờng, trong cộng đồng văn hoá đƣợc hiểu là trình độ học vấn, lối sống, đạo đức,…Văn hoá là một vấn đề đa dạng, trừu tƣợng nên đã có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá: Theo các nhà văn hoá thì: “ Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con ngƣời sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tƣơng tác giữa con ngƣời với môi trƣờng tự nhiên và xã hội”. Khái niệm về văn hóa thì có nhiều song khái niệm rộng nhất về văn hoá có lẽ là của Edouard Heriot, theo ông: “Văn hoá là cái còn lại sau khi ngƣời ta đã quên đi tất cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi ngƣời ta đã học tất cả ”[4]. Theo Chủ tịch Hồ Chí Minh: “Văn hoá là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần do loài ngƣời tạo ra trong lịch sử của mình trong mối quan hệ với con ngƣời, với tự nhiên và với xã hội”[3].

Tổng giám đốc UNESCO – Frederico Mayor đƣa ra một định nghĩa về văn hoá tại Hội nghị liên chính phủ về chính sách văn hoá năm 1970 tại Viense: “Văn hoá là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo (của các cá nhân và các cộng đồng) trong quá khứ và hiện tại. Qua các thế kỷ, hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của từng dân tộc”[2]. Theo khái niệm này, ý nghĩa của văn hoá đƣợc nâng cao trở thành yếu tố làm nên sự khác biệt giữa các quốc gia song lại đƣợc diễn giải rất gần gũi và chi tiết và 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] đƣợc cộng đồng quốc tế cũng nhƣ nhiều nhà nghiên cứu xã hội học hiện nay thừa nhận. Các khái niệm Đề cập đến khái niệm “Văn hóa doanh nghiệp” đã có rất nhiều ý kiến khác nhau.

Trƣớc khi hai khái niệm “Văn hóa” và “doanh nghiệp” đƣợc ghép lại với nhau, đã có hàng chục định nghĩa khác nhau về văn hoá. Khi kết hợp “Văn hóa” với “doanh nghiệp” thì nghĩa của nó đã đƣợc thu hẹp đi rất nhiều. Tuy nhiên cụm từ “Văn hóa doanh nghiệp” vẫn có rất nhiều định nghĩa khác nhau. Cụ thể là: Theo Jaques (1952): Văn hóa của một doanh nghiệp là cách tƣ duy và hành động hàng ngày của các thành viên.

Đó là điều mà các thành viên phải học và ít nhiều phải tuân theo để đƣợc chấp nhận vào doanh nghiệp đó.