CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (Balanced scorecard, viết tắt BSC) 1. Nguồn gốc phát triển Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của Công ty tư vấn công nghệ thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Thẻ điểm cân bằng được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ điểm cân bằng- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ điểm cân bằng điểm: chuyển chiến lược thành hành động), xuất bản năm 1996.
Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn như Dupnont, IBM….Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và cả hệ thống Thẻ điểm cân bằng được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính, nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên vốn cổ phiếu (EPS). Ví dụ: nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa Luan van 10 là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí.
Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu liên hệ mật thiết với nhau, nhằm đạt được mục tiêu về việc cắt giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Thẻ điểm cân bằng ra đời nhằm đo lường hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng bốn (04) khía cạnh, đó là khía cạnh tài chính, khía cạnh khách hàng,khía cạnh quy trình nội bộ và khía cạnh học hỏi và phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá trong hoạt động trong tương lai.
Đối với môi trường hoạt động kinh tế đã thay đổi như hiện nay từ công nghiệp thay đổi sang môi trường dựa trên công nghệ thông tin, kéo theo sự thay đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Nên những phương pháp truyền thống không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp. Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp. Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Thẻ điểm cân bằng giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.
Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong doanh nghiệp; bộ phận nào? nhóm khách hàng nào? sản phẩm nào? thị trường nào?…. Việc đánh giá này, bao gồm cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vậy Thẻ điểm cân bằng gồm những nội dung gì mà có thể liên kết các chỉ tiêu với nhau. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong việc quản lý công việc.
Nhờ công cụ đo lường đó, cho phép tạo ra sự cân bằng như sau: + Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn. + Cân bằng đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng với những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển. + Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được trong tương lai với những kết quả đã xảy ra trong quá khứ. + Cân bằng đánh giá khách quan với chủ quan.
Vị trí của Thẻ điểm cân bằng trong hệ thống kế toán quản trị Hệ thống kế toán quản trị giữ vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Một hệ thống kế toán quản trị tốt là một hệ thống đo lường tốt nhằm giúp cho nhà quản trị hiểu được trạng thái hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; có cái nhìn tổng quan hơn và giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định đúng đắn và kịp thời phù hợp với mục tiêu đề ra. Hiện nay, có rất nhiều phương pháp để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như phương pháp ABC, ABM…, tuy nhiên các phương pháp này đều sử dụng các chỉ số tài chính để đo lường nhằm cải thiện các quy trình hiện tại. Tuy nhiên, đối với hoạt động kinh doanh hiện nay, đòi hỏi doanh nghiệp phải dựa trên một bộ các chỉ số đo lường tốt hơn và hoàn thiện hơn, trong khi đó, chỉ số đo tài chính là cần thiết nhưng chỉ số này chỉ cho chúng ta biết đều đã xảy ra trong quá khứ nơi mà hoạt động kinh doanh đã xảy ra, chứ không Luan van 12 dự đoán được tình hình hoạt động trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, mà còn cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp theo bốn khía cạnh nhằm tạo ra giá trị kinh tế dài hạn. Chính vì vậy, Thẻ điểm cân bằng có vị trí trong hệ thống kế toán quản trị, đó là: + Công cụ lập kế hoạch, kiểm soát. + Đánh giá hiệu quả hoạt động (chú trọng đến hiệu quả hoạt động phi tài chính, dựa trên các dữ liệu tài chính đã có). NỘI DUNG CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Kaplan và Norton đã miêu tả sáng kiến về Thẻ điểm cân bằng như sau: "Thẻ điểm cân bằng vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống.
Nhưng các chỉ tiêu này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã đóng vai trò không thành công của doanh nghiệp. Thẻ điểm cân bằng bổ sung những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ với những thước đo của nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai. Những mục tiêu và thước đo của Thẻ điểm cân bằng nẩy sinh từ tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức. Chính vì vậy, những chỉ tiêu tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” Thẻ điểm cân bằng gợi ý nên nhìn tổ chức từ bốn “Khía cạnh”: khía cạnh tài chính (The Financial Perspective), khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective), khía cạnh quy trình nội bộ (The Business Process Perspective) Luan van 13 và khía cạnh học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) và phát triển phép đo, thu thập dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ với mỗi “khía cạnh” đó và với định hướng chiến lược của tổ chức và tạo nên khung mẫu cho Thẻ điểm cân bằng, được xem Hình 1.
Kaplan and David P. Norton, “Sử dụng thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”, Harvard Business Review, trang76” Hình 1. Mô hình Thẻ điểm cân bằng của Robert S. Kaplan and David P.
Khía cạnh tài chính ( The Financial Perspective) “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?” Kaplan và Norton không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện. Việc đúng lúc và chính xác trong chuyển dữ liệu tài chính này luôn là một lợi thế và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp. Các phép đo ở khía cạnh này, cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các Luan van 14 kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị.
Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các khía cạnh khác 1. Khía cạnh khách hàng (The Customer Perspective) Khía cạnh khách hàng được đưa ra xoay quanh “ Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan.
Triết lý quản lý ngày nay, đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng đến làm sao thỏa mãn được nhu cầu khách hàng thì Thẻ điểm cân bằng sẽ làm rõ điều đó dù trong bất cứ ngành nghề nào. Ví dụ: nếu khách hàng không được hài lòng thì khách hàng sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế. Và như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể trông tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. Thẻ điểm cân bằng sẽ phát triển các phép đo sự thỏa mãn, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.