CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA MỘT TỔ CHỨC 1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động a. Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả truyền thống Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc hầu như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục được khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp. Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.
Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo Luan van 8 sư Wayne Cascio (trường Đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp quy mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bằng việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn. Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn.
Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường truyền thống trong thời đại công nghiệp, một hệ thống đo lường thành quả hoạt động hiện đại đó chính là Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) đã ra đời.
BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và đồng tác giả David Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay. Trong thời gian gần đây, khái niệm “Balanced scorecard” hay “Bảng cân bằng điểm” đã xuất hiện trên nhiều website của các sở khoa học công nghệ tại nhiều tỉnh thành ở Việt Nam nhằm giới thiệu hệ thống này. Theo kết quả khảo sát tại diễn đàn VNR500 tháng 1 năm 2009, có khoảng 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình bảng cân bằng điểm Luan van 9 trong thiết lập chiến lược của mình.
Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng. Sự gia tăng của tài sản vô hình Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến thời đại công nghệ thông tin với sự trợ giúp đắc lực của máy vi tính và mạng thông tin toàn cầu internet. Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hoá, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ …. đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.
Điều này được minh chứng rõ thông qua các tổ chức tư vấn. Những tư vấn viên không dựa vào tài sản hữu hình mà dựa vào sự hợp tác của các đồng nghiệp và kiến thức có được từ kinh nghiệm làm việc với những khách hàng trước đó để đưa ra những giải pháp cải tiến nhằm mang lại giá trị cho khách hàng. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc: Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới. Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng.
Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng. Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc. Luan van 10 Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sơ dữ liệu [15]. Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này.
Theo nghiên cứu của viện Brookings thì sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ chỗ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức (năm 1982) thì đến năm 1992 con số này đã làm 62% và đến những năm đầu thế kỷ 21 con số này là 75% [4]. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. BSC ra đời đã đáp ứng được yêu cầu này. Sự hình thành và phát triển của BSC Trước thập kỷ 90, hệ thống quản trị của hầu hết các đơn vị vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công.
Một hệ thống như vậy khiến các đơn vị có xu hướng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh quá khứ. Nếu chỉ dựa trên các chỉ số tài chính, các nhà quản trị gặp khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêu đơn vị và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên ngắn hạn và dài hạn, xác định ưu tiên đầu tư nguồn lực cho các chức năng của đơn vị. Từ một dự án nghiên cứu các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của rất nhiều đơn vị có tài sản vô hình đóng một vai trò quan trọng trong việc tạo giá trị, Robert Kplan và David Norton tin rằng nếu các công ty muốn cải thiện hiệu quả quản lý các tài sản vô hình như (thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa, năng lực tổ chức) họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản trị của mình. Luan van 11 BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản: Hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker, phong trào quản lý của Nhật Bản.
Vào thập kỷ 50, General Electronics đưa ra hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính. Hệ thống mục tiêu của GE bao gồm: Tỷ suất lợi nhuận, thị phần, năng suất lao động, sự vượt trội của sản phẩm, trách nhiệm xã hội, phát triển nhân lực, thái độ của nhân viên, sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Mặc dù không thực thi đến nơi đến chốn, Kaplan và Norton đã xem hệ thống này như gốc thứ nhất của công cụ BSC sau này. Các công trình nghiên cứu của Herb Simon và Peter Druker khuyến nghị rằng hệ thống hoạch định và kiểm soát trong quản lý cần tập trung vào các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Tuy nhiên, đến trước năm 1992, phần lớn các đơn vị vẫn chỉ sử dụng hệ thống quản trị dựa trên các chỉ tiêu tài chính và ngân sách trong kiểm soát và đo lường hiệu quả hoạt động. Kết quả nghiên cứu những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm soát của Mỹ (đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính ngắn hạn) và sự thành công của các công ty Nhật Bản trong việc đầu tư vào nâng cao kiến thức, kỹ năng (tài sản vô hình) để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng và kết quả tài chính, Kaplan và Norton đã xây dựng nên công cụ “Bảng cân bằng điểm ” ngày nay. Khái niệm Bảng cân bằng điểm lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992, ngay sau đó, BSC đã nhanh chóng được áp dụng rộng rãi không chỉ trong các tổ chức kinh doanh, mà còn các tổ chức phi chính phủ và các cơ quan chính phủ tại nhiều quốc gia tiên tiến ở châu Mỹ, châu Âu, và nhiều quốc gia ở châu Á như Ấn Độ, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Malaysia… 43,9% các công ty Mỹ áp dụng và tỷ lệ này ở các công ty Ấn Độ là 45,28% (Anand, B.sahay và Saha, 2005). Đặc biệt hơn, mô hình này được xem như là công cụ hoạch định chiến lược Luan van 12 và quản lý hiệu quả trong các chương trình cải cách hành chính của nhiều cơ quan chính phủ giúp giải quyết và hạn chế đáng kể tình trạng quan liêu, tham nhũng và cải thiện hiệu quả quy trình làm việc cho khu vực công.