CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan nghiên cứu về vận dung phương pháp thẻ điểm cân bằng trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp 1. Tổng quan các công trình nghiên cứu ở nước ngoài Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một trong những phương pháp quản trị hiện đại và là công cụ được vận dụng nhiều trong các tổ chức khi xây dựng chiến lược hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin bùng nổ. Một số công trình nghiên cứu ở nước ngoài đã công bố liên quan đến phương pháp BSC như sau: Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống quản lý giúp cho nhà quản trị cũng như toàn bộ nhân viên trong tổ chức xác định rõ tầm nhìn, chiến lược của tổ chức mình và chuyển chúng thành hành động.
BSC cung cấp các thông tin phản hồi về các quá trình hoạt động trong nội bộ cũng như các kết quả đạt được, từ đó giúp toàn bộ nhân viên trong tổ chức có những cải tiến liên tục nhằm đạt được kết quả như mong muốn. BSC ra đời năm 1992 do Robert Kaplan, một giáo sư về kế toán quản trị của Trường Kinh doanh Harvard và David Norton, một chuyên viên về công nghệ thông tin đưa ra để lập chiến lược. Mô hình này được Tạp chí Havard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Paul N. Một nghiên cứu khác của Ruzita Jusoh (2008) đã thực hiện nghiên cứu việc ứng dụng và hiệu quả áp dụng mô hình BSC trong việc đo lường hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Malaysia.
Kết quả nghiên cứu cho thấy số công ty có sử dụng một phần hoặc toàn bộ mô hình BSC chỉ chiếm dưới 30% các công ty được khảo sát. Theo kết quả nghiên cứu có rất nhiều công ty sản xuất của Malaysia vẫn tập trung sự quan tâm đến các thước đo tài chính hơn là các thước đo phi tài chính. Tuy nhiên, trong phương diện khách hàng các thước đo phi tài chính cũng giành được sự quan tâm đặc 6 biệt. Nghiên cứu cũng khẳng định tính hiệu quả của BSC trong các phương diện quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.
Theo kết quả khảo sát của Ruzita Jusoh, hầu hết các doanh nghiệp được khảo sát đều khẳng định rằng để đo lường hoạt động của doanh nghiệp không thể chỉ sử dụng các thước đo về tài chính và hiệu quả hoạt động của họ tốt hơn nếu doanh nghiệp kết hợp các thước đo từ cả 4 phương diện của BSC thay vì chỉ dựa vào các thước đo của một phương diện nào. Như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực khách sạn ở Anh hay trong lĩnh vực sản xuất ở Malaysia đều khẳng định tính hiệu quả của việc ứng dụng mô hình BSC. Tuy nhiên, làm thế nào để nâng cao hiệu quả ứng dụng của nó thì vẫn chưa được đề cập đến. Nghiên cứu của Hung-Yi Wu (2017), Khoa quản trị kinh doanh, trường đại học quốc gia Chiayi trong bài nghiên cứu “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng kế hoạch cho các định chế ngân hàng với những chỉ số hoạt động quan trọng của BSC”.
Tác giả thực hiện nghiên cứu nhằm xác định phương pháp đánh giá theo cấu trúc để liên kết những chỉ tiêu hoạt động quan trọng KPIs với kế hoạch chiến lược của Thẻ điểm cân bằng cho các tổ chức ngân hàng. Bằng cách sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử sai của việc ra quyết định), tác giả nhận thấy ở các tổ chức ngân hàng, ba chỉ tiêu KPIs quan trọng đó là sự thỏa mãn của khách hàng, hoạt động bán hàng và tỉ lệ giữ chân khách hàng. Điểm mới của bài nghiên cứu đó chính là phương pháp tác giả tiếp cận để xây dựng kế hoạch chiến lược cho BSC. Tác giả sử dụng phương pháp DEMATEL (phương pháp thử sai của việc ra quyết định) để khám phá mối quan hệ mang tính tương tác giữa KPIs và việc xây dựng kế hoạch chiến lược cho các tổ chức ngân hàng.
So với phương pháp truyền thống SEM ( mô hình phương trình cấu trúc), phương pháp DEMATEL sử dụng kiến thức của những chuyên gia để thiết lập mô hình cấu trúc cho một hệ thống (ví dụ: hệ thống đo lường hoạt động) để từ đó xác định mối quan hệ nhân quả giữa KPIs và không cần yêu cầu về tiền giả thuyết và kiểm chứng bằng dữ liệu lớn. Nghiên cứu của Sofian và cộng sự (2019) đã có nghiên cứu “Các biện pháp thẻ điểm cân bằng Lingking đối với chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp vừa và nhỏ: Giải quyết vai trò điều tiết của các nguồn lực tài chính” đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến lược đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Nhóm 7 tác giả đã nêu lên lý do vì sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên vận dụng BSC: (1) Giúp cho doanh nghiệp vừa và nhỏ hoạch định được mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (2) Hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ đạt được mục tiêu và sáng tạo; (3) Làm cho việc quản lý hiệu quả dễ dàng hơn nhiều. Tuy nhiên các tác giả cũng chỉ ra vấn đề khó khăn của các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi vận dụng BSC đó là nguồn lực tài chính.
Nhưng đây không phải là trở ngại để các doanh nghiệp vừa và nhỏ vận dụng BSC. Nghuên cứu của Chimwani và cộng sự (2022), “Áp dụng các biện pháp đo lường hiệu quả chiến lược trong các doanh nghiệp sản xuất vừa và nhỏ ở Kenya: Việc sử dụng các quan điểm của Thẻ điểm cân bằng”, International Journal of Management Sciences and Business Research. Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya. Các tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 100 doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya.
Kết quả thu được cho thấy các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Kenya sử dụng BSC với 4 khía cạnh “Tài chính”, “Khách hàng”, “Quy trình nội bộ”, “Đào tạo và phát triển”. Tổng quan các công trình nghiên cứu trong nước Từ khi mô hình BSC được công bố, nhiều tác giả trong nước đã tiến hành nghiên cứu nhiều công trình với nhiều hướng khác nhau về BSC như nghiên cứu vào lĩnh vực khai thác, phát triển các chức năng của BSC. Tuy nhiên nghiên cứu ứng dụng BSC trong các lĩnh vực hoạt động với ngành nghề khác nhau còn rất hạn chế. Hầu hết các kết quả nghiên cứu chưa có chiều sâu, chưa đưa ra được những điểm thực sự mới, hầu như chỉ dừng lại ở cấp độ ứng dụng trong phạm vi hẹp của một doanh nghiệp, tổ chức dưới các mức độ nghiên cứu khác nhau.
Bùi Thị Hải Vân (2009) đã tiến hành thu thập được 163 phiếu trả lời bảng hỏi của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh, với phương pháp phân tích định lượng, tác giả đã loại trừ yếu tố nhận thức về lợi ích cá nhân và chỉ ra ba yếu tố (1) nhận thức lợi ích về phía tổ chức, (2) nhận thức tính dễ sử dụng và (3) thái độ chung có ảnh hưởng tích cực đến dự định sử dụng BSC. Tuy nghiên cứu ở cấp độ luận văn thạc sĩ, nhưng tác giả đã được đánh giá cao bởi phương pháp nghiên cứu thuyết phục cũng như kết quả đạt được. Tác giả đã đưa ra được mô hình nghiên cứu khá vững vàng dựa trên 8 cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu định tính, kết hợp với quá trình nghiên cứu định lượng với sự hỗ trợ của phần mềm SPSS nhằm kiểm định mô hình nghiên cứu là một điểm nổi bật của nghiên cứu. Tuy nhiên, quy mô mẫu chỉ giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở thành phố Hồ Chí Minh nên tính đại diện thấp, đây chính là hạn chế của đề tài.
Nguyễn Anh Thư (2010) đã sử dụng dữ liệu thứ cấp, cùng với việc tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc sử dụng bảng câu hỏi đối với 41 cán bộ quản lý từ cấp cao xuống đến cấp trung, đồng thời tiến hành phỏng vấn sâu 5 trường hợp điển hình đại diện của công ty nhằm tìm câu trả lời về khả năng đáp ứng những điều kiện cần thiết để triển khai mô hình BSC trong quản lý chiến lược của công ty. Sau khi tổng hợp, xử lý số liệu và thông tin, kết quả đã chỉ ra rằng: Các điều kiện về chiến lược, nguồn lực, sự ủng hộ của lãnh đạo, quy mô công ty được đáp ứng. Cơ sở dữ liệu và sự ủng hộ của những người tham gia là những điều kiện còn hạn chế. Với tình hình thực tế tại đơn vị, tác giả đã đưa ra một số khuyến nghị để triển khai thành công BSC trong quản trị chiến lược công ty.
Hội đồng đã đánh giá khá cao về tính thực tiễn của nghiên cứu. Mặc dù những điểm được phát hiện chỉ nằm trong phạm vi của một công ty, tính đại diện thấp nhưng nghiên cứu đã chỉ ra được những cản trở, khó khăn, hạn chế của doanh nghiệp trong việc triển khai mô hình BSC. Luận văn cũng đã đề ra cho những nghiên cứu sâu hơn về khả năng triển khai thành công BSC trong các DNVN. Đây là một vấn đề khá cấp bách hiện nay.
Đặng Thị Hương (2010) đã cho rằng 5 điểm thuận lợi cho việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam đó là: (1) Nhận thức về vai trò của chiến lược và thực thi chiến lược; (2) Sự chủ động trong tiếp cận, đổi mới các công cụ quản lý hiện đại; (3) Thực hiện hình thức quản lý theo mục tiêu (MBO); (4) Sự phát triển của khoa học, công nghệ thông tin và (5) Lực lượng lao động cần cù, thông minh. Tác giả cũng đã đưa ra 5 điểm khó khăn là: (1) Trình độ học vấn, năng lực quản lý của nhà lãnh đạo còn hạn chế; (2) Những khó khăn trong việc áp dụng quy trình thực hiện theo mô hình thẻ điểm cân bằng; 3) Nhận thức chưa đầy đủ và thiếu sự cam kết từ phía lãnh đạo (4) Khó khăn về tài chính và (5) Văn hóa của doanh nghiệp chưa chú trọng. Do không đề 9 cập đến những cơ sở và lập luận chưa mang tính khoa học nên những nhận định trên của tác giả chưa mang tính thuyết phục. Bài báo đã giới thiệu tổng quan về mô hình BSC giúp cho người đọc hiểu hơn về mô hình này.
Tuy nhiên hững điểm khác biệt về BSC áp dụng trong lĩnh vực dịch vụ nói chung chưa được đề cập đến.