Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế hội nhập và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp trở thành vấn đề cấp thiết. Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội, hoạt động trong lĩnh vực sản xuất gạch men, đã đạt được nhiều thành tựu với các chỉ số sản lượng, doanh thu và lợi nhuận vượt mức trung bình ngành trong giai đoạn 2018 – 2022. Tuy nhiên, công ty cũng đối mặt với nhiều thách thức như mức tăng trưởng âm: sản lượng giảm 2,5%/năm, doanh thu giảm 18,7%/năm và lợi nhuận giảm 7,3%/năm. Ngoài ra, chi phí hoạt động tăng trung bình 3-5%/năm và năng suất lao động giảm 8,3%/năm, cùng với nguồn tiền nhàn rỗi khoảng 100 tỷ đồng/năm chưa được tận dụng hiệu quả, đặt ra yêu cầu cấp bách về công cụ đánh giá toàn diện và hiệu quả hơn.

Mục tiêu nghiên cứu là vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trong giai đoạn 2018 – 2022, đồng thời đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động cho giai đoạn 2024 – 2030. Phạm vi nghiên cứu bao gồm đánh giá theo bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển tại các cấp độ công ty, phòng ban và cá nhân. Ý nghĩa nghiên cứu không chỉ giúp công ty cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn cung cấp tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp sản xuất gạch men và các lĩnh vực tương tự trong việc áp dụng BSC.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992, là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. BSC cung cấp cái nhìn toàn diện, cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại và các nhân tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai.

Các khái niệm chính bao gồm:

  • Kết quả hoạt động doanh nghiệp: Bao gồm kết quả sản xuất kinh doanh, tài chính và các hoạt động khác, được đo lường qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, hiệu quả sử dụng vốn và tài sản.
  • Phương diện tài chính: Đánh giá hiệu quả tài chính qua các chỉ số như tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS), vốn chủ sở hữu (ROE), tổng tài sản (ROA), vòng quay vốn và khả năng thanh toán.
  • Phương diện khách hàng: Đo lường sự hài lòng, thị phần, thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại.
  • Phương diện quy trình nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình đổi mới, vận hành và dịch vụ sau bán hàng.
  • Phương diện đào tạo và phát triển: Đo lường năng suất lao động, sự hài lòng của nhân viên, chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng.

Mối quan hệ nhân quả giữa bốn phương diện thể hiện sự bổ trợ và ảnh hưởng lẫn nhau, tạo nên hệ thống đo lường toàn diện và hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát và phỏng vấn trực tiếp các cán bộ quản lý cấp cao và trung tại Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội vào tháng 3/2023. Quy mô mẫu khảo sát gồm khoảng 50 cán bộ quản lý, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và có tính đại diện cho các phòng ban và cấp quản lý khác nhau.

Dữ liệu thứ cấp bao gồm báo cáo tài chính, số liệu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2018 – 2022, các tài liệu nội bộ và các nghiên cứu liên quan. Phân tích dữ liệu sử dụng các công cụ thống kê mô tả, phân tích so sánh và đánh giá theo mô hình BSC. Các chỉ số tài chính và phi tài chính được đo lường, so sánh với trung bình ngành và các doanh nghiệp cùng lĩnh vực để đánh giá thực trạng.

Timeline nghiên cứu kéo dài từ tháng 1/2023 đến tháng 6/2023, bao gồm các bước: thu thập dữ liệu, phân tích, đánh giá thực trạng, xây dựng giải pháp và hoàn thiện luận văn.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Phương diện tài chính: Công ty đạt tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROS) trung bình 8,5% trong giai đoạn 2018 – 2022, thấp hơn mức trung bình ngành khoảng 10%. Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 12%, giảm 1,5% so với năm 2018. Vòng quay vốn chủ sở hữu giảm 5%, phản ánh hiệu quả sử dụng vốn chưa tối ưu.

  2. Phương diện khách hàng: Thị phần gạch men của công ty chiếm khoảng 15% thị trường nội địa, thấp hơn các đối thủ như Đồng Tâm (20%) và CMC (18%). Mức độ hài lòng khách hàng đạt 75%, với tỷ lệ khiếu nại tăng 10% so với năm trước, cho thấy cần cải thiện dịch vụ và chất lượng sản phẩm.

  3. Phương diện quy trình nội bộ: Tỷ lệ sản phẩm lỗi trung bình 3%, cao hơn mức chuẩn ngành 1,5%. Thời gian xử lý yêu cầu khách hàng trung bình 5 ngày, chưa đáp ứng kỳ vọng. Tỷ lệ ngừng máy của các nhà máy tăng 4% so với năm 2018, ảnh hưởng đến năng suất và chi phí sản xuất.

  4. Phương diện đào tạo và phát triển: Năng suất lao động giảm trung bình 8,3%/năm, tỷ lệ nhân viên được đào tạo chỉ đạt 60% so với mục tiêu 80%. Mức độ hài lòng của nhân viên ở mức 70%, thấp hơn mức trung bình ngành 78%, cho thấy cần tăng cường đầu tư vào phát triển nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội đang gặp khó khăn trong việc duy trì tăng trưởng và nâng cao hiệu quả hoạt động toàn diện. Sự giảm sút về tài chính phản ánh hiệu quả sử dụng vốn và quản lý chi phí chưa tốt, trong khi thị phần và sự hài lòng khách hàng chưa đạt kỳ vọng do cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước.

Phân tích quy trình nội bộ cho thấy các vấn đề về chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cần được cải thiện để giữ chân khách hàng và nâng cao uy tín thương hiệu. Mặt khác, năng suất lao động giảm và mức độ hài lòng nhân viên thấp cho thấy công tác đào tạo và phát triển chưa đáp ứng yêu cầu, ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh lâu dài.

So sánh với các nghiên cứu về ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp sản xuất gạch men như CMC và Đồng Tâm, việc vận dụng BSC giúp họ xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc (KPI) rõ ràng, gắn kết với chiến lược và chính sách nhân sự, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động. Công ty Viglacera Hà Nội cần học hỏi kinh nghiệm này để triển khai BSC một cách bài bản, đồng bộ và hiệu quả.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ so sánh tỷ suất sinh lợi, thị phần, tỷ lệ sản phẩm lỗi và mức độ hài lòng khách hàng qua các năm, giúp minh họa rõ nét xu hướng và điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng và triển khai hệ thống BSC đồng bộ: Thiết lập các mục tiêu chiến lược và chỉ số KPI cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Thời gian thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2024, do Ban lãnh đạo công ty chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng.

  2. Tăng cường quản lý chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn: Áp dụng các biện pháp kiểm soát chi phí chặt chẽ, tối ưu hóa nguồn lực tài chính, giảm tỷ lệ chi phí hoạt động so với doanh thu xuống dưới 30% trong năm 2024. Phòng Tài chính – Kế toán và Ban Giám đốc chịu trách nhiệm.

  3. Cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng: Đẩy mạnh kiểm soát chất lượng, giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi xuống dưới 1,5%, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại xuống còn 3 ngày trong năm 2024. Phòng Sản xuất và Phòng Chăm sóc khách hàng phối hợp thực hiện.

  4. Phát triển nguồn nhân lực và nâng cao năng suất lao động: Tăng tỷ lệ nhân viên được đào tạo lên 85% trong năm 2024, cải thiện mức độ hài lòng nhân viên lên trên 80%. Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng chuyên môn và kỹ năng mềm, do Phòng Nhân sự và Ban Lãnh đạo tổ chức.

  5. Tăng cường truyền thông nội bộ và sự cam kết của lãnh đạo: Đảm bảo sự hiểu biết và ủng hộ của toàn bộ cán bộ quản lý và nhân viên về BSC, tổ chức các buổi đào tạo, hội thảo định kỳ trong năm 2024. Ban Lãnh đạo và Phòng Truyền thông chịu trách nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất: Giúp xây dựng hệ thống đánh giá kết quả hoạt động toàn diện, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và ra quyết định chiến lược.

  2. Phòng Tài chính – Kế toán và Quản lý chất lượng: Áp dụng các chỉ số tài chính và phi tài chính để kiểm soát chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

  3. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Tham khảo các giải pháp phát triển nguồn nhân lực, xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh: Cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn về vận dụng BSC trong doanh nghiệp sản xuất, làm tài liệu tham khảo cho các nghiên cứu tiếp theo.

Câu hỏi thường gặp

  1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao nên áp dụng trong doanh nghiệp?
    BSC là hệ thống quản lý chiến lược giúp chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển. Áp dụng BSC giúp doanh nghiệp đánh giá toàn diện hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào tài chính mà còn các yếu tố phi tài chính quan trọng.

  2. Phương pháp nghiên cứu của luận văn này như thế nào?
    Nghiên cứu kết hợp dữ liệu sơ cấp thu thập qua khảo sát và phỏng vấn khoảng 50 cán bộ quản lý tại Công ty Viglacera Hà Nội, cùng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và tài liệu nội bộ giai đoạn 2018 – 2022. Phân tích sử dụng các công cụ thống kê mô tả và so sánh theo mô hình BSC.

  3. Những khó khăn chính khi áp dụng BSC tại doanh nghiệp sản xuất gạch men là gì?
    Khó khăn bao gồm sự thiếu hiểu biết và cam kết của lãnh đạo, hạn chế về nguồn lực tài chính và nhân sự, khó khăn trong thu thập dữ liệu và xây dựng hệ thống chỉ số phù hợp với đặc thù ngành nghề.

  4. Làm thế nào để cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính theo BSC?
    Doanh nghiệp cần kiểm soát chi phí chặt chẽ, tối ưu hóa sử dụng vốn, tăng doanh thu qua cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đồng thời thiết lập các chỉ số tài chính cụ thể như ROS, ROE, ROA để theo dõi và điều chỉnh kịp thời.

  5. Vai trò của đào tạo và phát triển trong BSC là gì?
    Đào tạo và phát triển tạo nền tảng cho sự đổi mới và tăng trưởng bền vững, nâng cao năng lực nhân viên, cải thiện năng suất lao động và mức độ hài lòng, từ đó hỗ trợ các phương diện khác như quy trình nội bộ và khách hàng đạt hiệu quả cao hơn.

Kết luận

  • Luận văn đã vận dụng thành công phương pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần Viglacera Hà Nội trên bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và đào tạo phát triển.
  • Kết quả nghiên cứu chỉ ra các điểm mạnh và hạn chế của công ty, đặc biệt là sự giảm sút về tăng trưởng, hiệu quả tài chính và năng suất lao động trong giai đoạn 2018 – 2022.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, bao gồm xây dựng hệ thống BSC đồng bộ, cải thiện quản lý chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm và phát triển nguồn nhân lực.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, góp phần hỗ trợ công ty và các doanh nghiệp cùng ngành trong việc áp dụng công cụ quản trị hiện đại để nâng cao năng lực cạnh tranh.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2024 – 2030, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và ứng dụng BSC trong các lĩnh vực khác.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả toàn diện và bền vững cho doanh nghiệp của bạn!