I. Tổng Quan Về Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC
Bất kỳ doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển bền vững đều cần có một chiến lược thích hợp. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp mất thời gian xây dựng chiến lược nhưng lại không chú trọng việc biến chiến lược đó thành hành động cụ thể. Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam – chi nhánh Sóng Thần, một chi nhánh của VCB, đã đưa ra chiến lược cho giai đoạn 2013 – 2020 dựa trên chiến lược chung của VCB. Quá trình thực thi chiến lược của chi nhánh vẫn chưa thực sự hiệu quả. Đơn vị chưa có sự liên kết giữa chiến lược và hành động thực thi, chưa có kế hoạch hành động dài hạn, chưa truyền thông đầy đủ chiến lược đến các phòng ban. VCB Sóng Thần cần một mô hình quản trị phù hợp để khắc phục những thiếu sót này. Mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) sẽ giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Áp dụng mô hình BSC tại VCB Sóng Thần sẽ giúp chi nhánh khắc phục các tồn tại hiện có. Thứ nhất, liên kết được chiến lược của chi nhánh với chiến lược chung của toàn hệ thống và truyền đạt được mục tiêu chiến lược đến các cấp phòng ban và đến các nhân viên. Thứ hai, ứng dụng Thẻ điểm cân bằng sẽ giúp chi nhánh xây dựng bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động được liên kết chặt chẽ với chiến lược chung; khung KPIs xây dựng đảm bảo được sự cân bằng giữa các khía cạnh tài chính và phi tài chính, dài hạn và ngắn hạn.
1.1. Mục Tiêu Nghiên Cứu Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng
Nghiên cứu này hướng đến việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng để xây dựng bộ chỉ số KPIs và tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện trong thực thi chiến lược tại VCB Sóng Thần. Cụ thể, phân tích chiến lược và thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 – 2020. Xây dựng bộ chỉ số, các trọng số và ngưỡng đánh giá các KPIs khía cạnh khách hàng. Đánh giá kết quả thực thi chiến lược ở khía cạnh khách hàng năm 2013 thông qua bộ chỉ số KPIs đã xây dựng, từ đó đưa ra một số đánh giá và đề xuất phương hướng hoạt động trong các năm 2014-2020.
1.2. Đối Tượng và Phạm Vi Nghiên Cứu Mô Hình BSC Tại VCB
Đối tượng nghiên cứu là thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược của VCB Sóng Thần, trọng tâm là khía cạnh khách hàng trong quá trình thực thi chiến lược. Phạm vi nghiên cứu giới hạn tại VCB Sóng Thần, dựa trên chiến lược của VCB Sóng Thần giai đoạn 2013 - 2020. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ việc khảo sát, phỏng vấn ban điều hành VCB Sóng Thần để xây dựng bộ chỉ số KPIs và xác định trọng số của các KPIs khía cạnh khách hàng. Dữ liệu thứ cấp đến từ các báo cáo hoạt động của VCB Sóng Thần trong giai đoạn 2010 – 2013.
II. Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Cơ Sở Lý Thuyết Về Chiến Lược
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức. Thực thi chiến lược là một trong những giai đoạn quan trọng của quản trị chiến lược. Nhiều tổ chức mất thời gian và công sức để xây dựng chiến lược nhưng lại không chú trọng đến việc biến chiến lược thành hành động cụ thể. Mô hình thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton sáng lập là một trong những công cụ hiệu quả giúp biến chiến lược thành hành động. Thẻ điểm cân bằng là khung mẫu tích hợp những thước đo phát sinh từ chiến lược. Trong khi vẫn duy trì các thước đo tài chính về các hoạt động trong quá khứ, Thẻ điểm cân bằng đưa ra những động lực cho các hoạt động tài chính trong tương lai. Khác với các hệ thống đo lường khác, Thẻ điểm cân bằng nhấn mạnh rằng các thước đo tài chính và phi tài chính không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên mà có sự kết hợp từ trên xuống theo nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh.
2.1. Quản Trị Chiến Lược và Thực Thi Chiến Lược Hiệu Quả
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể thực hiện được.
2.2. Khái Niệm và Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC
Thẻ điểm cân bằng là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức từ bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập và tăng trưởng. Các nhà quản lý sử dụng Thẻ điểm cân bằng để hoàn thành các quá trình quản lý trọng yếu sau: làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược, truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo, lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược, nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược.
2.3. Bốn Khía Cạnh Chính Trong Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC
Mô hình Thẻ điểm cân bằng tập trung vào bốn khía cạnh chính, bao gồm: Tài chính, đo lường các hoạt động đã thực hiện và cải thiện lợi nhuận; Khách hàng, xác định phân khúc khách hàng và đo lường sự hài lòng của khách hàng; Quá trình kinh doanh nội tại, tập trung vào các quá trình nội tại ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng và mục tiêu tài chính; Học tập và tăng trưởng, tập trung vào việc cải thiện và tạo ra giá trị lâu dài.
III. Thách Thức Thực Thi Chiến Lược Tại Ngân Hàng VCB Sóng Thần
VCB Sóng Thần, một chi nhánh của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam, đã xây dựng chiến lược phát triển cho giai đoạn 2013-2020. Tuy nhiên, quá trình thực thi chiến lược này đối mặt với nhiều thách thức. Thứ nhất, chiến lược chưa có sự liên kết chặt chẽ với các hành động thực thi cụ thể, thiếu kế hoạch hành động dài hạn và truyền thông đầy đủ đến các phòng ban và nhân viên. Thứ hai, chi nhánh chưa có bộ chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động đầy đủ, đặc biệt là các chỉ tiêu phi tài chính, để thúc đẩy thực hiện chiến lược. Điều này dẫn đến việc cán bộ nhân viên chưa hiểu rõ mức độ đóng góp của mình vào việc thực hiện mục tiêu chiến lược chung. Do đó, việc ứng dụng mô hình Thẻ Điểm Cân Bằng (BSC) có thể giúp VCB Sóng Thần khắc phục những hạn chế này.
3.1. Thiếu Liên Kết Giữa Chiến Lược và Hành Động Cụ Thể Tại VCB
Chiến lược của VCB Sóng Thần chưa được cụ thể hóa thành các kế hoạch hành động chi tiết, gây khó khăn cho việc triển khai và thực hiện. Các phòng ban và nhân viên chưa nhận được thông tin đầy đủ về mục tiêu và vai trò của mình trong chiến lược chung, dẫn đến sự thiếu phối hợp và hiệu quả thấp.
3.2. Bộ Chỉ Tiêu Đo Lường Chưa Đầy Đủ và Cân Bằng Tại VCB
Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của VCB Sóng Thần tập trung chủ yếu vào các chỉ số tài chính, bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình nội bộ, và năng lực của nhân viên. Điều này gây khó khăn cho việc đánh giá toàn diện và điều chỉnh chiến lược một cách linh hoạt.
IV. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Áp Dụng BSC Tại VCB Sóng Thần
Việc xây dựng bản đồ chiến lược ở cả 4 khía cạnh của mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) là bước quan trọng để VCB Sóng Thần cụ thể hóa và truyền đạt chiến lược của mình. Bản đồ chiến lược giúp kết nối các mục tiêu chiến lược ở các khía cạnh khác nhau, từ tài chính đến khách hàng, quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Điều này đảm bảo rằng tất cả các bộ phận trong chi nhánh đều hiểu rõ vai trò và đóng góp của mình trong việc thực hiện chiến lược chung. Bản đồ chiến lược cũng giúp xác định các chỉ số đo lường (KPIs) phù hợp để theo dõi và đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược.
4.1. Xác Định Các Mục Tiêu Chiến Lược Quan Trọng tại VCB
VCB Sóng Thần cần xác định rõ các mục tiêu chiến lược cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn (SMART) cho từng khía cạnh của mô hình BSC. Các mục tiêu này cần phản ánh tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi của ngân hàng.
4.2. Kết Nối Các Mục Tiêu Chiến Lược Giữa Các Khía Cạnh BSC
Bản đồ chiến lược cần thể hiện rõ mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược ở các khía cạnh khác nhau. Ví dụ, việc nâng cao năng lực của nhân viên (học tập và phát triển) có thể dẫn đến cải thiện quy trình nội bộ, tăng sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng là tăng lợi nhuận (tài chính).
V. Xây Dựng KPIs Khía Cạnh Khách Hàng Theo Mô Hình Thẻ Điểm BSC
Việc xây dựng KPIs (Key Performance Indicators) cho khía cạnh khách hàng là yếu tố then chốt để đánh giá hiệu quả thực hiện chiến lược tập trung vào khách hàng của VCB Sóng Thần. Các KPIs này cần phản ánh các yếu tố quan trọng như sự hài lòng của khách hàng, lòng trung thành, khả năng giữ chân khách hàng, và thị phần. Quá trình xây dựng KPIs cần sự tham gia của các bộ phận liên quan để đảm bảo tính phù hợp và khả thi. Các KPIs này sau đó sẽ được sử dụng để theo dõi, đánh giá, và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
5.1. Dự Thảo Các Chỉ Số Đo Lường và Cách Tính KPIs
VCB Sóng Thần cần dự thảo các chỉ số đo lường cụ thể cho từng mục tiêu chiến lược trong khía cạnh khách hàng. Ví dụ, chỉ số đo lường sự hài lòng của khách hàng có thể là điểm số trung bình trong khảo sát sự hài lòng, hoặc tỷ lệ khách hàng tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng. Cần xác định rõ cách tính toán các chỉ số này để đảm bảo tính nhất quán và chính xác.
5.2. Khảo Sát và Lấy Ý Kiến Phản Hồi Về Các KPIs Đề Xuất
VCB Sóng Thần cần thực hiện khảo sát và lấy ý kiến từ các bộ phận liên quan, cũng như từ khách hàng, để đánh giá tính phù hợp và quan trọng của các KPIs đề xuất. Ý kiến phản hồi này sẽ giúp điều chỉnh và hoàn thiện bộ KPIs để đảm bảo tính hiệu quả và khả thi.
VI. Đánh Giá và Cải Thiện Thực Thi Chiến Lược tại VCB Sóng Thần
Sau khi xây dựng được bộ KPIs cho khía cạnh khách hàng, VCB Sóng Thần cần tiến hành đánh giá kết quả thực hiện chiến lược dựa trên các chỉ số này. Việc đánh giá cần được thực hiện định kỳ để theo dõi sự tiến triển và phát hiện các vấn đề phát sinh. Dựa trên kết quả đánh giá, ngân hàng cần có các biện pháp điều chỉnh và cải thiện chiến lược, cũng như các hoạt động thực thi, để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Việc đánh giá và cải thiện liên tục là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự thành công của chiến lược.
6.1. Đánh Giá Kết Quả Thực Thi Chiến Lược Dựa Trên KPIs
VCB Sóng Thần cần thu thập dữ liệu và tính toán các KPIs đã xây dựng, sau đó so sánh kết quả thực tế với mục tiêu đã đề ra. Phân tích sự khác biệt và xác định nguyên nhân của sự khác biệt này để có các biện pháp khắc phục phù hợp.
6.2. Điều Chỉnh và Cải Thiện Chiến Lược và Hoạt Động Dựa Trên Đánh Giá
Dựa trên kết quả đánh giá, VCB Sóng Thần cần điều chỉnh chiến lược và các hoạt động thực thi để khắc phục các hạn chế và tận dụng các cơ hội. Việc điều chỉnh cần dựa trên các bằng chứng cụ thể và được thực hiện một cách linh hoạt và sáng tạo.
