CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BALANCED SCORECARD TRONG TRIỂN KHAI THỰC THI CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm về chiến lược và thực thi chiến lược: 1. Khái niệm về chiến lược: Theo Johnson và Schloes, chiến lược được định nghĩa như sau:” Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kêt hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thá ch, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” Tối thiểu có ba cấp chiến lược:: Chiến lược cấp công ty:bàn đến mục đích chung và phạm vi của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:chủ yếu quan tâm đến cách thức cạnh tranh trên một thị trường cụ thể.
Chiến lược chức năng: chuyển dịch chiến lược công ty và chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tới các bộ phận của tổ chức trên phương diện nguồn lực, các quá trình, con người và kỹ năng của họ. Thực thi chiến lược: Thực thi chiến lược là cách thức mà một công ty tạo ra các sắp đặt có tính tổ chức cho phép họ theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu nhất. Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo.
Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn , phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào- đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức.Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và hệ thống thưởng đối với nhân viên.
Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score CarD 1. Thẻ Sự ra đời và khái niêm của Thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm- biện pháp điều khiển sự thực hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” ( Thẻ cân đối điểm: chuyển chiến lược thành hành động”. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được nhiều thành công to lớn.
Trong các tài liệu này, tác giả có đưa ra một phương châm “ Bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được.” và cả hệ thống BSC được xây dựng trên tiền đề này. Các doanh nghiệp thường đo lường hiệu quả bằng các chỉ số tài chính. Nhưng các chỉ số đó là chưa đủ. Chúng ta nhận thấy rằng không phải tất cả các quy trình kinh doanh hoặc tất cả các hoạt động đều tác động trực tiếp đến lợi nhuận ròng của doanh nghiệp cũng như các phương pháp đo lường tài chính khác như lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) hoặc thu nhập trên 1 cổ phiếu (EPS).
Ví dụ, nếu như doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm 5% chi phí hoạt động, chúng ta có thể đặt ra chỉ tiêu giới hạn những cuộc gọi hỗ trợ khác hàng tối đa là 5 phút – việc này làm tăng hiệu quả và trực tiếp giảm chi phí. Tuy nhiên, kết quả có thể làm giảm sự hài lòng của khách hàng và sẽ dẫn đến mất khách hàng, sụt giảm doanh thu và LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 nhiều vấn đề khác. Điều này có nghĩa là các chỉ tiêu có liên hệ mật thiết với nhau, trong khi bạn đạt được mục tiêu về việc tiết giảm chi phí hoạt động cho bộ phận này thì có thể trở thành nguy cơ cho bộ phận khác. Bằng việc nhận diện những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của doanh nghiệp, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi.
Vậy vấn đề cốt lõi trong doanh nghiệp là gì? Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm nào? Thị trường nào?…, cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Kaplan và Norton miêu tả sáng kiến về BSC như sau: "BSC vẫn giữ những biện pháp tài chính truyền thống. Nhưng các biện pháp này chỉ nêu lên những câu chuyện của các sự kiện trong quá khứ, thích hợp cho những công ty thời đại công nghiệp, cho những đầu tư trong những năng lực và mối quan hệ dài hạn đã bị chỉ trích là không thành công.Những biện pháp tài chính là không đủ, để hướng dẫn và ước lượng hành trình mà những công ty thời đại công nghệ thông tin ngày nay phải làm để tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, các sản phẩm của doanh nghiệp, người lao động, công nghệ và sự đổi mới.” Balanced scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện : tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo- phát triển Bốn viễn cảnh này tạo thành nên một khuôn khổ cho Thẻ điểm cân bằng sắp xếp theo nguyên lý quan hệ nhân quả (xem hình 1.1), trong đó nhấn mạnh một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 7 quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thông tin. Dựa trên nguyên tắc này, bốn viễn cảnh của BSC giúp một doanh nghiệp duy trì một sự cân bằng giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các kết quả kỳ vọng và các nhân tố động lực thúc đẩy các kết quả này, giữa các chỉ số khách quan, cứng và các chỉ số mang tính chủ quan.
CÁC VIỄN CẢNH CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Hình 1. Bốn viễn cảnh của Thẻ điểm cân bằng 1. Cấu trúc thẻ điểm cân bằng: Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc thực thi chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 Sứ mệnh Tại sao chúng ta tồn tại Giá trị Cái gì là quan trọng với chúng ta? Viễn cảnh Chúng ta muốn là gì? Chiến lược Kế hoạch mục tiêu của chúng ta Bản đồ chiến lược Chuyen đổi? chiến lược Balanced Scorecard Đo lường và tâp trung Những mục tiêu và năng lực Chúng ta cần làm gi? Điểm mạnh Kết quả chiến lược Thỏa mãn Thỏa mãn Hiệu quả và Thúc đầy và cổ đông khách hàng hiệu lực quá chuẩn bị trình nguồn lực Hình 1. Cấu trúc của BSC ( Nguồn: [10].Norton (2011), trang 56) Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên bố mà họ đưa ra. Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược của tổ chức.
Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiến LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 9 lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức. Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thỏa mãn (lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm thấy thỏa mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức.
Quá trình thực hiện công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng cao. Các phương diện của Thẻ cân bằng điểm: Các mục tiêu và thước đo trong Bảng điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh: tài chính (Finance), khách hàng (Customer), quy trình nội bộ (Internal Business Processes) và học hỏi phát triển (Learning & Growth).
Viễn cảnh tài chính Các chỉ số hiệu quả tài chính xác định các mục tiêu dài hạn của một đơn vị kinh doanh (một doanh nghiệp hoặc một công ty thành viên trong nhóm công ty). Mặc dù các mục tiêu lợi nhuận được sử dụng phổ biến hơn, các mục tiêu tài chính khác hoàn toàn có thể được sử dụng. Tùy theo giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống hoặc tình trạng kinh doanh, doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh, dòng tiền.