Luận Văn Thạc Sĩ Về Tuyển Dụng Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội

Luận văn thạc sĩ về tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội, phân tích chiến lược và hiệu quả trong ngành ngân hàng.

Trường đại học

Trường Đại Học Lao Động - Xã Hội

Chuyên ngành

Quản Trị Nhân Lực

Người đăng

Ẩn danh

Thể loại

Luận Văn Thạc Sĩ

2022

126

Phí lưu trữ

35 Point

Mục lục chi tiết

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1. Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.2. Tuyển dụng nhân lực

1.3. Cơ sở của tuyển dụng nhân lực

1.4. Văn bản quy phạm pháp luật về tuyển dụng nhân lực

1.5. Các văn bản quy chế nội bộ

1.6. Nội dung tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.6.1. Lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực

1.6.2. Thực hiện tuyển dụng nhân lực

1.6.3. Đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực

1.7. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

1.7.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp

1.7.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

1.8. Kinh nghiệm về tuyển dụng nhân lực của một số Ngân hàng và bài học rút ra

1.8.1. Kinh nghiệm của một số Ngân hàng

1.8.2. Bài học rút ra cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội

2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI

2.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB)

2.2. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng

2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Ngân hàng

2.4. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Ngân hàng

2.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực của Ngân hàng

2.6. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng SHB trong thời gian qua

2.7. Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

2.7.1. Thực trạng áp dụng các cơ sở của tuyển dụng nhân lực tại SHB

2.7.2. Thực trạng lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

2.7.3. Thực trạng thực hiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

2.7.4. Thực trạng đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực tại SHB

2.8. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

2.8.1. Các nhân tố bên trong

2.8.2. Các nhân tố bên ngoài

2.9. Đánh giá chung về tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

2.9.1. Các mặt đạt được

2.9.2. Các mặt hạn chế

3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN – HÀ NỘI

3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng SHB

3.2. Định hướng phát triển của Ngân hàng trong thời gian tới

3.3. Định hướng, mục tiêu tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng

3.4. Giải pháp, khuyến nghị nhằm hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng SHB

3.4.1. Một số giải pháp

3.4.2. Một số khuyến nghị

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) là một trong những hoạt động quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực. Ngân hàng này đã xác định rõ ràng rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công và phát triển bền vững. Việc tuyển dụng không chỉ đơn thuần là tìm kiếm ứng viên mà còn là quá trình xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng, phù hợp với văn hóa và mục tiêu của ngân hàng.

1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân lực trong ngân hàng

Tuyển dụng nhân lực trong ngân hàng được hiểu là quá trình tìm kiếm, lựa chọn và thu hút những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Điều này không chỉ giúp ngân hàng có được nhân lực chất lượng mà còn tạo dựng thương hiệu tuyển dụng vững mạnh.

1.2. Vai trò của tuyển dụng trong ngân hàng

Tuyển dụng nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo ngân hàng có đủ nguồn lực để thực hiện các chiến lược kinh doanh. Một quy trình tuyển dụng hiệu quả sẽ giúp ngân hàng tiết kiệm chi phí đào tạo và nâng cao hiệu suất làm việc.

II. Thách thức trong tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Mặc dù Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội đã có những nỗ lực trong công tác tuyển dụng, nhưng vẫn gặp phải nhiều thách thức. Sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng khác và nhu cầu nhân lực chất lượng cao đang tạo ra áp lực lớn cho ngân hàng trong việc thu hút ứng viên.

2.1. Cạnh tranh trong thị trường tuyển dụng

Thị trường lao động ngân hàng hiện nay rất cạnh tranh, với nhiều ngân hàng lớn đang tìm kiếm nhân lực chất lượng. Điều này khiến SHB gặp khó khăn trong việc thu hút ứng viên tài năng.

2.2. Khó khăn trong việc xác định nhu cầu tuyển dụng

Việc xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng là một thách thức lớn. Nhiều khi ngân hàng không có đủ thông tin để đưa ra quyết định tuyển dụng hợp lý, dẫn đến tình trạng thiếu hụt hoặc thừa nhân lực.

III. Phương pháp tuyển dụng hiệu quả tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Để cải thiện quy trình tuyển dụng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội cần áp dụng các phương pháp hiện đại và hiệu quả. Việc sử dụng công nghệ trong tuyển dụng có thể giúp ngân hàng tiết kiệm thời gian và chi phí.

3.1. Sử dụng công nghệ trong tuyển dụng

Việc áp dụng các phần mềm quản lý tuyển dụng giúp ngân hàng tự động hóa quy trình, từ việc đăng tin tuyển dụng đến việc sàng lọc hồ sơ ứng viên. Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn ứng viên.

3.2. Tăng cường quảng bá thương hiệu tuyển dụng

Ngân hàng cần xây dựng một chiến lược quảng bá thương hiệu tuyển dụng mạnh mẽ. Việc này có thể thực hiện thông qua các kênh truyền thông xã hội, sự kiện tuyển dụng và các chương trình hợp tác với các trường đại học.

IV. Kết quả nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Nghiên cứu cho thấy rằng quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội đã có những cải tiến đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần khắc phục để nâng cao hiệu quả tuyển dụng.

4.1. Đánh giá kết quả tuyển dụng trong thời gian qua

Kết quả tuyển dụng trong những năm qua cho thấy tỷ lệ ứng viên trúng tuyển chưa đạt yêu cầu đề ra. Năm 2021, tỷ lệ này chỉ đạt 80,3%, cho thấy cần có những cải tiến trong quy trình tuyển dụng.

4.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng

Các yếu tố như thương hiệu ngân hàng, chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc đều ảnh hưởng đến quyết định của ứng viên. Ngân hàng cần chú trọng cải thiện những yếu tố này để thu hút nhân tài.

V. Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này không chỉ giúp cải thiện quy trình tuyển dụng mà còn nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

5.1. Xây dựng quy trình tuyển dụng rõ ràng

Ngân hàng cần xây dựng một quy trình tuyển dụng rõ ràng và minh bạch. Điều này sẽ giúp ứng viên hiểu rõ hơn về các bước trong quy trình và tạo sự tin tưởng.

5.2. Đào tạo nhân viên tuyển dụng

Đào tạo nhân viên tuyển dụng về kỹ năng phỏng vấn và đánh giá ứng viên là rất cần thiết. Nhân viên tuyển dụng cần được trang bị kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc một cách hiệu quả.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Hà Nội

Tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội sẽ tiếp tục là một lĩnh vực quan trọng trong chiến lược phát triển của ngân hàng. Với những cải tiến và giải pháp đã đề xuất, ngân hàng có thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

6.1. Tương lai của tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, ngân hàng cần tiếp tục đổi mới và cải tiến quy trình tuyển dụng để thu hút nhân tài. Việc này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế trên thị trường.

6.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Ngân hàng cần có định hướng phát triển nguồn nhân lực rõ ràng, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển phù hợp với nhu cầu thực tế.

25/07/2025

Bạn đang xem trước tài liệu:

Luận văn thạc sĩ tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng tmcp sài gòn hà nội

Tải đầy đủ

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng và cạnh tranh gay gắt, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo báo cáo của Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội (SHB), tổng số nhân lực của ngân hàng đạt 8.538 người với độ tuổi trung bình từ 29 đến 31, thể hiện lực lượng lao động trẻ, năng động và giàu nhiệt huyết. Tuy nhiên, hoạt động tuyển dụng nhân lực tại SHB vẫn còn nhiều tồn tại, như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tương đối cao và tỷ lệ ứng viên trúng tuyển chưa đạt kế hoạch (năm 2020 đạt 91,9%, năm 2021 đạt 80,3%).

Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực tại SHB trong giai đoạn 2019-2021, nhằm phân tích thực trạng, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng. Nghiên cứu có phạm vi khảo sát tại trụ sở chính của SHB tại Hà Nội, sử dụng số liệu sơ cấp và thứ cấp từ các báo cáo nội bộ, khảo sát ý kiến cán bộ nhân viên và quản lý. Mục tiêu chính là nâng cao hiệu quả tuyển dụng, giảm tỷ lệ đào tạo bổ sung và tăng tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, qua đó góp phần phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển của ngân hàng.

Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng không chỉ giúp SHB thu hút và giữ chân nhân tài mà còn tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường tài chính ngân hàng, đồng thời giảm thiểu chi phí đào tạo và tuyển dụng lại. Nghiên cứu này có ý nghĩa thực tiễn quan trọng trong bối cảnh các ngân hàng thương mại cổ phần đang đẩy mạnh tái cấu trúc và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để thích ứng với sự biến động của thị trường lao động và yêu cầu phát triển kinh doanh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình quản trị nhân lực hiện đại, tập trung vào ba khái niệm chính: tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển dụng được hiểu là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân sự phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Tuyển mộ là bước đầu tiên trong tuyển dụng, nhằm thu hút ứng viên thông qua các kênh thông tin và phương pháp khác nhau. Tuyển chọn là quá trình đánh giá, sàng lọc ứng viên dựa trên các tiêu chuẩn công việc để lựa chọn nhân sự phù hợp nhất.

Ngoài ra, luận văn áp dụng mô hình hoạch định nhân lực, phân tích công việc và các tiêu chí đánh giá hiệu quả tuyển dụng như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng, tỷ lệ đào tạo bổ sung, chi phí tuyển dụng trên một đầu người và tính công bằng trong tuyển dụng. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng được phân tích theo hai nhóm: nhân tố bên trong (thương hiệu tuyển dụng, quan điểm lãnh đạo, năng lực bộ máy tuyển dụng, văn hóa doanh nghiệp, kinh phí) và nhân tố bên ngoài (thị trường lao động, đối thủ cạnh tranh, chính sách pháp luật, xu hướng xã hội).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp giữa thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các báo cáo thường niên của SHB giai đoạn 2019-2021, các văn bản quy phạm pháp luật liên quan đến tuyển dụng, tài liệu chuyên ngành và các nghiên cứu trước đây về quản trị nhân lực. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi với 100 phiếu thu về từ cán bộ nhân viên và quản lý tại trụ sở SHB, sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đánh giá mức độ hài lòng và hiệu quả các khâu trong quy trình tuyển dụng.

Cỡ mẫu khảo sát gồm 75 phiếu của nhân viên các phòng ban và 25 phiếu của cán bộ quản lý, được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm đối tượng liên quan đến tuyển dụng. Phân tích dữ liệu sử dụng các kỹ thuật thống kê mô tả, phân tích tỷ lệ phần trăm, so sánh biến động qua các năm và đánh giá mức độ hài lòng. Quá trình nghiên cứu diễn ra trong khoảng thời gian từ năm 2019 đến 2021, phù hợp với giai đoạn thu thập số liệu và khảo sát thực tế tại SHB.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tuyển dụng chưa đạt kỳ vọng: Năm 2020, SHB đạt 91,9% kế hoạch tuyển dụng, giảm xuống còn 80,3% năm 2021. Điều này cho thấy ngân hàng chưa thu hút đủ số lượng ứng viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu phát triển.
Tỷ lệ đào tạo bổ sung sau tuyển dụng còn cao: Theo báo cáo, tỷ lệ nhân viên phải đào tạo lại sau khi tuyển dụng chiếm khoảng 15-20%, phản ánh chất lượng tuyển chọn chưa tối ưu, gây tốn kém chi phí và thời gian đào tạo.
Cơ cấu lao động có sự biến động lớn về giới tính: Tỷ lệ nam giới trong tổng số nhân viên tăng từ 47% năm 2019 lên 64,69% năm 2021, trong khi tỷ lệ nữ giảm tương ứng, cho thấy xu hướng tuyển dụng và giữ chân nhân sự có sự thay đổi đáng kể.
Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài: SHB tập trung tuyển dụng từ thị trường lao động bên ngoài, đặc biệt là sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, tuy nhiên việc kết hợp tuyển dụng nội bộ còn hạn chế, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của việc chưa hoàn thành kế hoạch tuyển dụng là do cạnh tranh gay gắt trên thị trường lao động, đặc biệt trong ngành ngân hàng, nơi các đối thủ như Techcombank và MBBank có các chương trình tuyển dụng và đào tạo thực tập sinh rất hiệu quả, thu hút nhiều ứng viên tiềm năng. Việc tỷ lệ đào tạo bổ sung cao phản ánh quy trình tuyển chọn chưa thực sự khoa học, chưa đánh giá chính xác năng lực và phù hợp của ứng viên với vị trí công việc.

Sự biến động trong cơ cấu giới tính có thể do chính sách tuyển dụng ưu tiên nam giới cho một số vị trí đặc thù hoặc do xu hướng ứng viên nữ chuyển đổi công việc. Việc chủ yếu tuyển dụng từ bên ngoài tạo ra thách thức trong việc hòa nhập và giữ chân nhân viên, đồng thời làm tăng chi phí tuyển dụng và đào tạo.

Kết quả khảo sát mức độ hài lòng cho thấy ứng viên và nhân viên đánh giá cao tính công bằng trong quy trình tuyển dụng, tuy nhiên vẫn còn những hạn chế về thời gian tuyển dụng và phương pháp sàng lọc hồ sơ. Biểu đồ tỷ lệ sàng lọc qua các vòng phỏng vấn và kiểm tra cho thấy tỷ lệ loại bỏ ứng viên tăng dần, nhưng chưa đạt hiệu quả tối ưu do còn nhiều hồ sơ không phù hợp được đưa vào vòng sau.

So sánh với các nghiên cứu trước đây và kinh nghiệm tuyển dụng của các ngân hàng khác, SHB cần cải tiến quy trình tuyển dụng theo hướng chuyên nghiệp hơn, áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý hồ sơ và đánh giá ứng viên, đồng thời phát triển thương hiệu tuyển dụng để thu hút nhân tài.

Đề xuất và khuyến nghị

Xây dựng và triển khai chiến lược thương hiệu tuyển dụng: Tăng cường quảng bá hình ảnh SHB là nơi làm việc hấp dẫn thông qua các kênh truyền thông, hợp tác với các trường đại học và tổ chức sự kiện tuyển dụng định kỳ. Mục tiêu nâng tỷ lệ ứng viên chất lượng tăng 20% trong vòng 2 năm, do Trung tâm Tuyển dụng và Thu hút nhân tài thực hiện.
Cải tiến quy trình tuyển chọn ứng viên: Áp dụng các công cụ đánh giá năng lực hiện đại như bài kiểm tra trực tuyến, phỏng vấn tình huống và trắc nghiệm tâm lý để nâng cao độ chính xác trong lựa chọn nhân sự. Mục tiêu giảm tỷ lệ đào tạo bổ sung xuống dưới 10% trong 3 năm tới, do Khối Quản trị và Phát triển nguồn nhân lực chủ trì.
Phát triển nguồn tuyển dụng nội bộ: Tăng cường chính sách thuyên chuyển, đề bạt và đào tạo nhân viên hiện tại nhằm tận dụng nguồn lực sẵn có, giảm chi phí tuyển dụng bên ngoài. Mục tiêu tăng tỷ lệ tuyển dụng nội bộ lên 15% trong 2 năm, do Ban Nhân sự phối hợp các phòng ban thực hiện.
Đào tạo nâng cao năng lực cho đội ngũ tuyển dụng: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu về kỹ năng phỏng vấn, đánh giá ứng viên và quản lý quy trình tuyển dụng cho cán bộ nhân sự. Mục tiêu nâng cao năng lực chuyên môn, giảm sai sót trong tuyển dụng trong vòng 1 năm, do Trung tâm Đào tạo và Phát triển nhân sự đảm nhiệm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các ngân hàng: Giúp hiểu rõ thực trạng và các giải pháp nâng cao hiệu quả tuyển dụng, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược phát triển.
Chuyên viên tuyển dụng và quản trị nhân lực: Cung cấp kiến thức về quy trình tuyển dụng, kỹ thuật đánh giá ứng viên và cách thức xây dựng thương hiệu tuyển dụng hiệu quả.
Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị nhân lực, Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo thực tiễn, giúp hiểu sâu về công tác tuyển dụng trong ngành ngân hàng và áp dụng lý thuyết vào thực tế.
Các doanh nghiệp và tổ chức tài chính khác: Có thể áp dụng các bài học kinh nghiệm và giải pháp đề xuất để cải thiện công tác tuyển dụng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao tuyển dụng nhân lực lại quan trọng đối với ngân hàng?
Tuyển dụng nhân lực giúp ngân hàng có đội ngũ nhân viên phù hợp, nâng cao hiệu quả công việc và tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường tài chính. Ví dụ, SHB đã nhận thấy việc tuyển dụng chưa đạt kế hoạch ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh.
Quy trình tuyển dụng tại SHB gồm những bước nào?
Quy trình bao gồm lập kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ, tuyển chọn qua các vòng sàng lọc hồ sơ, phỏng vấn, kiểm tra và đánh giá, cuối cùng là định hướng và hòa nhập nhân viên mới.
Những yếu tố nào ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng?
Bao gồm thương hiệu tuyển dụng, năng lực đội ngũ tuyển dụng, thị trường lao động, chính sách pháp luật và cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, các ngân hàng như Techcombank có thương hiệu tuyển dụng mạnh giúp thu hút nhiều ứng viên.
Làm thế nào để giảm tỷ lệ đào tạo bổ sung sau tuyển dụng?
Cần cải tiến quy trình tuyển chọn, áp dụng các công cụ đánh giá năng lực chính xác và đào tạo đội ngũ tuyển dụng chuyên nghiệp để chọn đúng người, đúng việc ngay từ đầu.
SHB có thể học hỏi gì từ các ngân hàng khác?
SHB có thể áp dụng chương trình thực tập sinh, tăng cường tuyển dụng nội bộ và xây dựng thương hiệu tuyển dụng như Techcombank và MBBank để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.

Kết luận

Tuyển dụng nhân lực là yếu tố then chốt giúp SHB phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh khốc liệt.
Thực trạng tuyển dụng tại SHB giai đoạn 2019-2021 còn nhiều hạn chế như tỷ lệ hoàn thành kế hoạch thấp và tỷ lệ đào tạo bổ sung cao.
Các nhân tố ảnh hưởng bao gồm thương hiệu tuyển dụng, năng lực đội ngũ tuyển dụng và điều kiện thị trường lao động.
Luận văn đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng, giảm chi phí và tăng sự hài lòng của ứng viên.
Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 1-3 năm và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp.

Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, các nhà quản lý và chuyên viên nhân sự tại SHB nên áp dụng ngay các kiến thức và giải pháp từ nghiên cứu này, đồng thời tiếp tục cập nhật xu hướng tuyển dụng hiện đại nhằm giữ vững vị thế trên thị trường tài chính.

Trích đoạn nội dung tài liệu

phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia thành 03 chƣơng Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Chƣơng 2: Thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội. 9 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.

Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 1. Nhân lực “Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực trong mỗi con ngƣời, nó bao gồm cả thể lực và trí lực” [2, tr. Thể lực là các yếu tố nhƣ chiều cao, cân nặng, sức nâng, sức chịu đựng của cơ bắp…. Trí lực là các yêu tố nhƣ trình độ, khả năng, kinh nghiệm, trí tƣởng tƣợng… Nhân lực đƣợc thể hiện ra bên ngoài bởi khả năng làm việc.

Nguồn lực của con ngƣời là yếu tố vô hạn vì vậy khả năng làm việc của ngƣời lao động cũng không có giới hạn. Nó có thể phát triển không ngừng nếu đƣợc đặt đúng hoàn cảnh điều kiện.2 Tuyển dụng nhân lực „„Tuyển dụng nhân lực chính là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của tổ chức và bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức ‟‟[3, tr. Cũng có quan điểm khác cho rằng „„Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút các cá nhân trong và ngoài tổ chức có đủ tiêu chuẩn thích hợp tham gia dự tuyển để lựa chọn ra những ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng đƣợc yêu cầu của tổ chức. Sau đó định hƣớng, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập với môi trƣờng của tổ chức‟‟ [13 ,tr.

Cũng có ý kiến cho rằng: „„Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những ngƣời có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần ngƣời trong tổ chức‟‟ [12, tr. Từ những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa trên các yêu cầu của 10 công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp bổ sung lực lƣợng lao động cần thiết nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng đƣợc coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hƣớng nhân viên, hƣớng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trƣờng của tổ chức.1 Tuyển mộ nhân lực “Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những ngƣời lao động có trình độ, khả năng và đặc điểm phù hợp với yêu cầu của mỗi chức danh công việc còn trống ở tổ chức, tham gia làm ứng cử viên đảm nhiệm vị trí công việc đó”. Tuyển mộ đƣợc coi là quá trình phát tín hiệu cần tuyển ngƣời của tổ chức.

Thông qua tuyển mộ, ngƣời lao động ở các nơi có thể biết đƣợc thông tin tuyển mộ. Ngƣời lao động nào cảm thấy đáp ứng đƣợc các yêu cầu đặt ra cho công việc cần tuyển của tổ chức, có mong muốn làm việc cho tổ chức sẽ tham gia làm ứng viên thi tuyển vào các vị trí công việc đó. Tuyển mộ là bƣớc khởi đầu cho việc đảm bảo nguồn nhân lực cho tổ chức, là điều kiện cần thiết cho sự thành công của tuyển dụng. Về bản chất, hoạt động tuyển mộ là hoạt động giúp kết nối ngƣời lao động có nhu cầu xin việc với nhà tuyển dụng.

Hoạt động tuyển mộ đƣợc coi là thành công nếu nó giúp tổ chức thu hút đƣợc đủ số lƣợng ứng viên với chất lƣợng cần thiết. Trong thực tế vì nhiều nguyên nhân, có rất nhiều ngƣời lao động có trình độ phù hợp nhƣng vẫn thất nghiệp vì họ không biết đến các thông tin tuyển mộ hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lƣợng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt đƣợc nhƣ yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu nhƣ số lƣợng ngƣời nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số lƣợng lao động đang cần tuyển.2 Tuyển chọn nhân lực 11 “Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã đƣợc đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với ngƣời thực hiện công việc [1,tr.

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đƣa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có đƣợc những con ngƣời có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm đƣợc các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt đƣợc kết quả cao thì cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học.

Mục tiêu của tuyển chọn là tuyển đúng, tuyển đủ đƣợc ngƣời lao động có kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm phù hợp với yêu cầu của chức danh công việc cần tuyển, có khả năng hòa nhập nhanh với công việc và thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao.2 Cơ sở của tuyển dụng nhân lực 1. Văn bản quy phạm pháp luật về tuyển dụng nhân lực Bất kỳ hoạt động nào của doanh nghiệp đều phải đảm bảo phù hợp với quy định của pháp luật hiện hành. Vì vậy, Bộ luật, Luật, các văn bản hƣớng dẫn hay các quy định của Chính Phủ là cơ sở đầu tiên mà một tổ chức cần phải tuân theo khi thực hiện tuyển dụng nhân lực. Quy định của các loại văn bản quy phạm pháp luật này có thể điều chỉnh hành vi và chủ trƣơng của tổ 12 chức.

Một số các văn bản quy phạm pháp luật điều chỉnh các hành vi của hoạt động tuyển dụng có thể kể ra nhƣ: - Bộ Luật Lao động năm 2019. - Các văn bản dƣới luật về lao động. - Nghị định số 145/2020/NĐ-CP ngày 01/2/2021 của chính phủ Hƣớng dẫn Bộ luật lao động về điều kiện lao động và quan hệ lao động - Thông tƣ số 09/2020/TT-BLĐTBXH ngày 15/3/2021 của Bộ Lao động, Thƣơng binh và Xã hội: Hƣớng dẫn Bộ luật lao động về lao động chƣa thành niên. - Thông tƣ số 10/2020/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động, Thƣơng binh và Xã hội: Hƣớng dẫn Bộ luật lao động về nội dung của hợp đồng lao động, Hội đồng thƣơng lƣợng tập thể và nghề, công việc có ảnh hƣởng xấu tới chức năng sinh sản, nuôi con - Thông tƣ số 11/2020/TT-BLĐTBXH của Bộ Lao động, Thƣơng binh và Xã hội: Ban hành Danh mục nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm và nghề, công việc đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm.

Có thể thấy hệ thống pháp luật Việt Nam điều chỉnh các vấn đề của hoạt động tuyển dụng là khá hệ thống. Để đảm bảo tính hợp pháp của hoạt động tuyển dụng, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm rõ các Bộ luật, Luật và các văn bản dƣới luật mà doanh nghiệp, tổ chức mình chịu sự điều chỉnh. Các văn bản quy chế nội bộ 1. Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin liên quan đến bản chất của từng công việc cụ thể, đây là công việc đầu tiên cần phải biết của 13 một nhà quản trị nhân lựa, nhà quản trị sẽ không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng ngƣời vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc.

Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn, giải thích cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc đƣợc tốt nhất. Kết quả phân tích công việc cho ra 3 bản: bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn đối với ngƣời thực hiện công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, đây đều là những tài liệu quan trọng đƣợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho công tác tuyển dụng nhân lực. Có thể nói, phân tích công việc là nền tảng cho công tác tuyển dụng. Nó giúp định hƣớng cho quá trình tuyển dụng, hoàn thiện việc bố trí nhân viên, giúp xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chƣơng trình đào tạo,…Kết quả của phân tích công việc giúp định lƣợng cho các ứng viên thấy đƣợc khối lƣợng công việc, trách nhiệm, yêu cầu và tiêu chuẩn của công việc đó.

Thông tin trong phân tích công việc là khởi đầu cho quy trình tuyển dụng nhân viên, đào tạo nhân viên tới một yêu cầu nhất định đã đƣợc phân tích trƣớc, tạo điều kiện bố trí đúng ngƣời đúng việc. Những thông tin này còn giúp đánh giá giá trị công việc và là cơ sở trong quy trình xây dựng hệ thống tiền lƣơng trong doanh nghiệp. Ngoài ra, các phân tích về điều kiện làm việc trong bản mô tả công việc có thể giúp nhà quản trị cải thiện các điều kiện lao động cho nhân viên, nhằm nâng cao năng suất lao động, đồng thời đảm bảo sự an toàn và sức khỏe cho nhân viên. Hoạch định nhân lực.

14 Hoạch định nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao Hoạch định nhân lực là hoạt động cần phải đƣợc hiện trƣớc khi tiến hành tuyển dụng. Hoạch định nhân lực không chỉ đƣa ra số lƣợng, chất lƣợng lao động cần có trong kỳ tới mà còn đƣa ra những những biện pháp để đảm bảo nhân lực nhân lực cho tổ chức. Khi kết quả hoạch định nhân lực cho thấy tổ chức cần nhiều hơn lƣợng lao động hiện có hay cần lao động có trình độ cao hơn trong kỳ tới thì các nhà hoạch định sẽ xem xét một số giải pháp trƣớc khi quyết định tuyển dụng.

Nội dung được bảo vệ bản quyền — Tải xuống đầy đủ