Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay, việc tạo động lực lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp tác Lao động và Thương mại Thái Bình, từ năm 2018 đến 2020, hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn do tác động của dịch bệnh và các yếu tố kinh tế xã hội, dẫn đến sự thiếu ổn định trong công tác tạo động lực lao động. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại công ty, từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả tạo động lực nhằm thúc đẩy sự gắn bó và năng suất lao động của cán bộ công nhân viên. Phạm vi nghiên cứu tập trung tại công ty trong giai đoạn 2018-2020, với dữ liệu thu thập từ 150 phiếu khảo sát và phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý, nhân viên. Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn cho công tác quản trị nhân sự, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế biến động, đặc biệt trong thời kỳ dịch bệnh Covid-19.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các học thuyết tạo động lực kinh điển để xây dựng khung lý thuyết, bao gồm:

  • Học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo thứ tự từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực lao động được hình thành dựa trên kỳ vọng về mối quan hệ giữa nỗ lực, hoàn thành công việc và kết quả nhận được, trong đó phần thưởng có giá trị sẽ kích thích người lao động.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Người lao động so sánh sự đóng góp và quyền lợi của mình với người khác để đánh giá tính công bằng, ảnh hưởng đến thái độ và hiệu quả làm việc.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Hành vi được thưởng sẽ được lặp lại, do đó việc khen thưởng kịp thời và phù hợp sẽ tạo động lực tích cực cho người lao động.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực, nhu cầu vật chất và tinh thần, biện pháp kích thích vật chất và phi vật chất.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các giáo trình, tài liệu quản trị nhân sự, báo cáo kết quả kinh doanh và thống kê nhân lực của công ty giai đoạn 2018-2020.

  • Dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua phỏng vấn sâu 13 cán bộ quản lý và khảo sát 150 người lao động bằng bảng hỏi, nhằm đánh giá nhu cầu, mức độ thỏa mãn và hiệu quả các biện pháp tạo động lực hiện tại.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh các chỉ tiêu về tiền lương, thưởng, phúc lợi, mức độ hài lòng và gắn bó của người lao động. Cỡ mẫu 150 phiếu khảo sát được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo tính đại diện cho các nhóm lao động trong công ty. Thời gian nghiên cứu tập trung trong năm 2021, tổng hợp và phân tích dữ liệu trong vòng 6 tháng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tiền lương và tiền thưởng chưa tương xứng với đóng góp: Kết quả khảo sát cho thấy khoảng 62% người lao động đánh giá mức lương chưa phản ánh đúng trách nhiệm và chất lượng công việc. Quỹ tiền thưởng giai đoạn 2016-2020 có xu hướng giảm nhẹ, ảnh hưởng đến động lực làm việc.

  2. Chế độ phúc lợi chưa hấp dẫn so với thị trường: 54% người lao động cho biết các chế độ phúc lợi hiện tại chưa đủ hấp dẫn so với các đơn vị khác trong ngành, đặc biệt về hỗ trợ tài chính và chăm sóc sức khỏe.

  3. Môi trường làm việc và cơ hội thăng tiến còn hạn chế: Khoảng 48% người lao động không hài lòng với môi trường làm việc và cho rằng cơ hội thăng tiến chưa rõ ràng, ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài.

  4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa đáp ứng kỳ vọng: Chỉ 40% người lao động đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển kỹ năng là tốt, dẫn đến hạn chế trong việc phát huy năng lực và sáng tạo.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ việc công ty chưa xây dựng hệ thống trả lương dựa trên năng lực và hiệu quả công việc một cách khoa học, dẫn đến sự không công bằng trong đánh giá và đãi ngộ. So sánh với các doanh nghiệp như CocaCola Việt Nam, nơi áp dụng chính sách luân chuyển nhân sự và phát triển nghề nghiệp bài bản, công ty còn thiếu các chương trình đào tạo chuyên sâu và cơ chế thăng tiến minh bạch. Môi trường làm việc chưa thực sự thân thiện và chưa tạo được bầu không khí tích cực cũng làm giảm động lực lao động. Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hài lòng về lương thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến, giúp minh họa rõ nét các điểm yếu cần cải thiện. Kết quả nghiên cứu khẳng định tầm quan trọng của việc kết hợp các biện pháp kích thích vật chất và phi vật chất để tạo động lực bền vững cho người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Cải cách hệ thống tiền lương và thưởng: Xây dựng hệ thống trả lương dựa trên năng lực và hiệu quả công việc, đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh trên thị trường lao động. Thời gian thực hiện trong 12 tháng, do phòng nhân sự phối hợp với ban lãnh đạo công ty triển khai.

  2. Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn: Mở rộng các chế độ phúc lợi tự nguyện như hỗ trợ tài chính, chăm sóc sức khỏe, tổ chức các hoạt động văn hóa thể thao nhằm nâng cao đời sống tinh thần người lao động. Thực hiện trong 6-9 tháng, do phòng hành chính nhân sự chủ trì.

  3. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí công việc, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng để khuyến khích người lao động phát triển nghề nghiệp. Thời gian triển khai 12-18 tháng, phối hợp giữa phòng đào tạo và quản lý các bộ phận.

  4. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc: Tạo bầu không khí làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ giữa các thành viên trong công ty. Thực hiện liên tục, với các hoạt động định kỳ do phòng tổ chức hành chính và công đoàn phối hợp tổ chức.

Các giải pháp trên cần được theo dõi và đánh giá định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo nâng cao động lực lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên.

  2. Chuyên viên nhân sự và quản trị nguồn nhân lực: Áp dụng các mô hình lý thuyết và giải pháp thực tiễn trong công tác tạo động lực, cải thiện hệ thống lương thưởng, phúc lợi và đào tạo.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nhân sự: Tham khảo cơ sở lý luận, phương pháp nghiên cứu và kết quả thực nghiệm để phát triển các đề tài nghiên cứu liên quan.

  4. Các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sản xuất và thương mại: Học hỏi kinh nghiệm và bài học từ nghiên cứu để áp dụng phù hợp với đặc thù và quy mô của đơn vị mình, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế biến động.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với doanh nghiệp?
    Tạo động lực giúp người lao động làm việc tích cực, sáng tạo, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực lao động?
    Bao gồm yếu tố vật chất như tiền lương, thưởng, phúc lợi; yếu tố phi vật chất như môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, đào tạo phát triển và văn hóa doanh nghiệp.

  3. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua khảo sát mức độ hài lòng, tỷ lệ gắn bó, năng suất lao động, biến động nhân sự và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

  4. Có nên chỉ tập trung vào tiền lương để tạo động lực không?
    Không, tiền lương chỉ là một phần trong hệ thống tạo động lực. Kết hợp các biện pháp phi vật chất như công nhận, đào tạo và môi trường làm việc sẽ tạo động lực bền vững hơn.

  5. Làm sao để xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng?
    Cần dựa trên kết quả đánh giá công việc, năng lực và hiệu quả thực tế, đồng thời tham khảo mức lương thị trường để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng nội bộ.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực lao động, áp dụng các học thuyết kinh điển phù hợp với thực tiễn doanh nghiệp.
  • Phân tích thực trạng tại Công ty trách nhiệm hữu hạn Hợp tác Lao động và Thương mại Thái Bình cho thấy nhiều hạn chế trong hệ thống lương thưởng, phúc lợi, đào tạo và môi trường làm việc.
  • Đề xuất các giải pháp cải cách hệ thống tiền lương, xây dựng phúc lợi hấp dẫn, hoàn thiện đào tạo và cải thiện môi trường làm việc nhằm nâng cao động lực lao động.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự trong bối cảnh kinh tế khó khăn và dịch bệnh.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá hiệu quả và điều chỉnh phù hợp để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.

Mời các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực lao động tại doanh nghiệp mình.