Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TNHH Công Thương Việt Nam Tại Lào

Luận văn thạc sĩ kinh tế nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng tnhh công thương việt nam tại lào, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất

• Tác giả: Inthavongsa Bounpasert
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Hoàng Hà
• Trường học: Trường Đại Học Thương Mại
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Ngân Hàng TNHH Công Thương Việt Nam Tại Lào
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2021
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Các khái niệm có liên quan
• 1.2. Khái niệm nhân lực
• 1.3. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.4. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.5. Xác định nhu cầu trong tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.6. Tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.7. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.8. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
• 1.8.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.8.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.9. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động tại một số doanh nghiệp và bài học kinh nghiệm đối với ngân hàng TNHH Công Thương Việt Nam tại Lào
• 1.9.1. Kinh nghiệm của ngân hàng tại Việt Nam
• 1.9.2. Kinh nghiệm của ngân hàng tại nước ngoài
• 1.9.3. Bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TNHH Công Thương Việt Nam tại Lào
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI LÀO
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và kết quả kinh doanh chủ yếu
• 2.2. Khái quát về tình hình lao động tại Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào 2018 - 2020
• 2.3.1. Xác định nhu cầu trong tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3.2. Tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3.3. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động
• 2.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 2.3.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 2.3.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 2.4. Đánh giá chung. Kết quả đạt được và nguyên nhân
• 2.5. Một số hạn chế và nguyên nhân của hạn chế
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TNHH CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM TẠI LÀO
• 3.1. Định hướng phát triển và mục tiêu của Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào giai đoạn 2021-2025
• 3.1.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào giai đoạn năm 2021-2025 và tầm nhìn đến năm 2045
• 3.1.2. Mục tiêu của Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào giai đoạn 2021-2025
• 3.2. Quan điểm trong tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng
• 3.3. Tạo động lực làm việc cho người lao động dựa trên nhu cầu thực tế của người lao động
• 3.4. Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được xem là biện pháp lâu dài và là giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.5. Tạo động lực làm việc cho người lao động phải được thực hiện đồng bộ, công bằng gắn liền với sự phát triển của ngân hàng
• 3.6. Một số giải pháp tăng cường tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 3.6.1. Hoàn thiện công tác phân loại nhu cầu của người lao động tại ngân hàng
• 3.6.2. Hoàn thiện tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 3.6.3. Hoàn thiện công tác đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại ngân hàng TNHH Công thương Việt Nam tại Lào
• 3.6.4. Tăng cường đánh giá tạo động lực cho người lao động
• 3.7. Một số kiến nghị
• 3.7.1. Đối với Bộ Lao động và Phúc lợi Xã hội Lào
• 3.7.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng nhà nước Lào
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam Tại Lào

Tạo động lực làm việc cho người lao động là một yếu tố quan trọng trong quản lý nhân sự, đặc biệt tại Ngân hàng Công Thương Việt Nam tại Lào. Nghiên cứu cho thấy rằng động lực làm việc không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất cá nhân mà còn đến sự phát triển bền vững của tổ chức. Việc hiểu rõ các yếu tố tạo động lực sẽ giúp ngân hàng xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả hơn.

1.1. Khái Niệm Tạo Động Lực Làm Việc

Tạo động lực làm việc được định nghĩa là quá trình kích thích và duy trì hành vi làm việc của nhân viên. Điều này bao gồm việc đáp ứng nhu cầu cơ bản và tạo ra các yếu tố khuyến khích nhân viên cống hiến hơn cho công việc.

1.2. Vai Trò Của Động Lực Trong Ngân Hàng

Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên. Ngân hàng cần nhận thức rõ rằng một nhân viên có động lực cao sẽ góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.

II. Thách Thức Trong Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam Tại Lào

Mặc dù ngân hàng đã có nhiều chính sách tạo động lực, nhưng vẫn tồn tại nhiều thách thức. Những vấn đề này có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Việc nhận diện và giải quyết các thách thức này là rất cần thiết.

2.1. Thiếu Chính Sách Đãi Ngộ Hợp Lý

Nhiều nhân viên cảm thấy rằng chính sách đãi ngộ chưa thực sự công bằng và hợp lý. Điều này dẫn đến sự không hài lòng và giảm động lực làm việc.

2.2. Môi Trường Làm Việc Chưa Đáp Ứng Nhu Cầu

Môi trường làm việc tại ngân hàng chưa thực sự tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát triển. Việc thiếu cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cũng là một trong những nguyên nhân chính.

III. Phương Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Hiệu Quả Tại Ngân Hàng

Để nâng cao động lực làm việc, ngân hàng cần áp dụng các phương pháp hiệu quả. Những phương pháp này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

3.1. Cải Thiện Chính Sách Đãi Ngộ

Ngân hàng cần xem xét và cải thiện chính sách đãi ngộ để đảm bảo tính công bằng và hợp lý. Việc này sẽ giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và khuyến khích họ cống hiến hơn.

3.2. Tạo Cơ Hội Phát Triển Nghề Nghiệp

Cung cấp các khóa đào tạo và cơ hội thăng tiến cho nhân viên là một trong những cách hiệu quả để tạo động lực. Nhân viên sẽ cảm thấy được đầu tư và có động lực hơn trong công việc.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam Tại Lào

Việc áp dụng các phương pháp tạo động lực đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho ngân hàng. Những ứng dụng này không chỉ giúp nâng cao hiệu suất làm việc mà còn cải thiện sự hài lòng của nhân viên.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Hiệu Suất Làm Việc

Sau khi áp dụng các chính sách tạo động lực, ngân hàng đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể trong hiệu suất làm việc của nhân viên. Điều này cho thấy rằng động lực làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả công việc.

4.2. Sự Hài Lòng Của Nhân Viên Tăng Cao

Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng của nhân viên đã tăng lên sau khi ngân hàng thực hiện các biện pháp tạo động lực. Nhân viên cảm thấy được quan tâm và đánh giá cao hơn.

V. Kết Luận Về Tạo Động Lực Làm Việc Tại Ngân Hàng Công Thương Việt Nam Tại Lào

Tạo động lực làm việc là một yếu tố không thể thiếu trong quản lý nhân sự tại ngân hàng. Việc áp dụng các phương pháp hiệu quả sẽ giúp nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Ngân hàng cần tiếp tục cải thiện và phát triển các chính sách này để đạt được thành công bền vững.

5.1. Tương Lai Của Tạo Động Lực Tại Ngân Hàng

Trong tương lai, ngân hàng cần tiếp tục nghiên cứu và áp dụng các phương pháp mới để tạo động lực cho nhân viên. Điều này sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Thiện

Ngân hàng cần xem xét các giải pháp cải thiện chính sách đãi ngộ và môi trường làm việc để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Việc này sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc và hiệu suất công việc.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự phát triển mạnh mẽ của cách mạng công nghiệp 4.0, nguồn nhân lực được xem là yếu tố quyết định sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp. Tại Ngân hàng TNHH Công Thương Việt Nam tại Lào (VietinBank Lào), hoạt động tạo động lực làm việc cho người lao động đóng vai trò then chốt trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Ngân hàng được thành lập từ năm 2012, với vốn điều lệ khoảng 402.873 Kip, hoạt động trong môi trường cạnh tranh cao và đòi hỏi sự sáng tạo, năng động của nhân viên. Tuy nhiên, theo khảo sát giai đoạn 2018-2020, hiệu quả làm việc và tính sáng tạo của người lao động tại ngân hàng còn hạn chế, chủ yếu do công tác tạo động lực chưa thực sự hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VietinBank Lào, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp tăng cường động lực làm việc phù hợp với đặc thù ngân hàng trong giai đoạn 2021-2025. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dữ liệu thu thập từ 108 nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau của ngân hàng trong khoảng thời gian 2018-2020. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự, góp phần cải thiện năng suất lao động và tăng cường sức cạnh tranh của ngân hàng trên thị trường tài chính Lào.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị nhân lực và tạo động lực làm việc tiêu biểu như:

• Thuyết nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người thành 5 cấp độ từ nhu cầu sinh lý đến nhu cầu tự khẳng định, giúp xác định nhu cầu ưu tiên của người lao động.
• Thuyết hai nhân tố của Herzberg: Phân biệt các yếu tố tạo động lực (động lực nội tại) và các yếu tố duy trì (động lực ngoại tại) trong công việc.
• Thuyết công bằng của Adams: Nhấn mạnh sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc.
• Các khái niệm chính bao gồm: động lực làm việc, tạo động lực lao động, nhu cầu người lao động, chính sách lương thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu chính được thu thập từ khảo sát 108 nhân viên tại VietinBank Lào, đại diện cho 115 phiếu phát ra với tỷ lệ thu hồi 94%. Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích nhằm đảm bảo đa dạng về phòng ban và vị trí công tác. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng hỏi thiết kế theo cấu trúc câu hỏi đóng và mở, kết hợp phỏng vấn sâu để làm rõ các vấn đề liên quan đến động lực làm việc.

Phân tích dữ liệu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh số liệu qua các năm 2018-2020 để đánh giá xu hướng và mức độ biến động các chỉ tiêu liên quan đến tạo động lực. Phương pháp tổng hợp và so sánh được áp dụng để liên kết các kết quả định lượng với các lý thuyết quản trị nhân lực, từ đó rút ra các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp phù hợp. Quá trình nghiên cứu được thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 1/2021 đến tháng 10/2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Hiệu quả tạo động lực qua chính sách lương thưởng: Thu nhập bình quân đầu người tại ngân hàng giai đoạn 2018-2020 dao động khoảng 7-8 triệu Kip/tháng. Tuy nhiên, 42% nhân viên đánh giá tiền lương chưa tương xứng với công sức và đóng góp, trong khi 35% cho rằng chính sách thưởng chưa kịp thời và chưa đa dạng.

2. Phúc lợi và môi trường làm việc: 68% nhân viên hài lòng với các khoản phụ cấp và phúc lợi tự nguyện như trợ cấp ốm đau, nghỉ phép, tuy nhiên chỉ 54% đánh giá môi trường làm việc hiện tại đáp ứng đầy đủ điều kiện thuận lợi, còn lại phản ánh về trang thiết bị và không khí làm việc chưa thực sự thân thiện.

3. Bố trí và sử dụng lao động: Có tới 47% nhân viên cho biết công tác bố trí công việc chưa phù hợp với năng lực và sở trường, dẫn đến giảm động lực làm việc và sáng tạo. Việc phân công công việc còn mang tính hành chính, thiếu linh hoạt.

4. Đào tạo và phát triển lộ trình công danh: Chỉ 38% nhân viên nhận thấy có cơ hội thăng tiến rõ ràng và được hỗ trợ đào tạo phù hợp. Điều này ảnh hưởng đến sự hài lòng và cam kết gắn bó lâu dài với ngân hàng.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy chính sách tạo động lực tại VietinBank Lào còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc đánh giá đúng nhu cầu và mong muốn của người lao động. So với các ngân hàng trong khu vực như Ngân hàng Ngoại Thương Lào (BCEL) hay Ngân hàng Thương mại Hoàng gia Canada (CIBC), VietinBank Lào chưa phát huy tối đa các chính sách phúc lợi và đào tạo phát triển nhân sự. Ví dụ, CIBC đã áp dụng chính sách nghỉ phép có lương bổ sung và thưởng đột xuất trong đại dịch COVID-19, tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về lương thưởng, phúc lợi và môi trường làm việc qua các năm, cùng bảng so sánh mức độ phù hợp công việc theo phòng ban. Những phát hiện này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cá nhân hóa chính sách tạo động lực, đồng thời cần có hệ thống đánh giá hiệu quả công việc minh bạch và kịp thời để tăng cường sự gắn bó của người lao động.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Cần điều chỉnh mức lương cơ bản phù hợp với mức sống và năng lực thực tế của người lao động, đồng thời đa dạng hóa các hình thức thưởng theo thành tích cá nhân và tập thể. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về lương thưởng lên trên 70% trong giai đoạn 2021-2025. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo ngân hàng phối hợp phòng nhân sự.

2. Tăng cường công tác bố trí và sử dụng lao động hợp lý: Xây dựng hệ thống đánh giá năng lực và sở trường của nhân viên để phân công công việc phù hợp, nâng cao hiệu quả và sáng tạo trong công việc. Thời gian triển khai trong 12 tháng đầu năm 2022. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các trưởng phòng ban.

3. Phát triển chương trình đào tạo và lộ trình công danh minh bạch: Thiết kế các khóa đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm phù hợp với từng vị trí, đồng thời xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng, công khai để tạo động lực phát triển cá nhân. Mục tiêu đạt 60% nhân viên hài lòng về cơ hội thăng tiến vào năm 2023. Chủ thể thực hiện: Phòng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

4. Cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp: Tổ chức các hoạt động giao lưu, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, hỗ trợ trang thiết bị hiện đại, đảm bảo an toàn lao động. Thời gian thực hiện liên tục từ 2021-2025. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý và phòng hành chính.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự ngân hàng VietinBank Lào: Giúp hiểu rõ thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, từ đó xây dựng chính sách nhân sự hiệu quả.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân sự: Cung cấp cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu thực tiễn về tạo động lực lao động trong lĩnh vực ngân hàng.

3. Các tổ chức tài chính và ngân hàng tại Lào và khu vực Đông Nam Á: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp nâng cao động lực làm việc, cải thiện hiệu quả quản trị nhân sự.

4. Cơ quan quản lý nhà nước về lao động và phúc lợi xã hội: Hỗ trợ xây dựng chính sách pháp luật và hướng dẫn doanh nghiệp trong việc tạo động lực cho người lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Tạo động lực làm việc là gì và tại sao quan trọng?
   Tạo động lực làm việc là quá trình sử dụng các biện pháp quản lý để thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn. Nó quan trọng vì giúp nâng cao năng suất, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

2. Những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại ngân hàng?
   Các yếu tố chính gồm chính sách lương thưởng, phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và sự phù hợp giữa công việc và năng lực cá nhân.

3. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá động lực làm việc trong nghiên cứu này?
   Nghiên cứu sử dụng khảo sát bằng bảng hỏi với 108 nhân viên, kết hợp phân tích thống kê mô tả và so sánh số liệu qua các năm để đánh giá thực trạng và xu hướng.

4. Giải pháp nào được đề xuất để tăng cường động lực làm việc tại VietinBank Lào?
   Bao gồm hoàn thiện chính sách lương thưởng, bố trí công việc hợp lý, phát triển đào tạo và lộ trình công danh, cải thiện môi trường làm việc và văn hóa doanh nghiệp.

5. Làm thế nào để các doanh nghiệp khác áp dụng kết quả nghiên cứu này?
   Các doanh nghiệp có thể tham khảo khung lý thuyết, phương pháp khảo sát và các giải pháp đề xuất để điều chỉnh phù hợp với đặc thù và nhu cầu của tổ chức mình nhằm nâng cao động lực làm việc.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng TNHH Công Thương Việt Nam tại Lào trong giai đoạn 2018-2020.
• Phân tích chỉ ra các hạn chế trong chính sách lương thưởng, bố trí công việc, đào tạo và môi trường làm việc ảnh hưởng đến động lực lao động.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực trong giai đoạn 2021-2025, góp phần tăng năng suất và sự gắn bó của nhân viên.
• Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao, hỗ trợ ban lãnh đạo ngân hàng trong việc hoạch định chính sách nhân sự phù hợp.
• Khuyến nghị các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi đánh giá định kỳ và điều chỉnh linh hoạt theo phản hồi của người lao động.

Hãy áp dụng những giải pháp này để nâng cao động lực làm việc, góp phần phát triển bền vững cho ngân hàng và tổ chức của bạn.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1. Các khái niệm có liên quan 1. Khái niệm nhân lực Từ những góc độ, quan điểm khác nhau mà có rất nhiều khái niệm về nhân lực. Tiêu biểu như các quan điểm khái niệm sau: Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), nhân lực được hiểu là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động.

Sức lực đó ngày càng phát triển với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó con người sẽ đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động, con người có sức lao động. Theo đó, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong tổ chức (kể cả thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng khả năng, kiến thức, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp đó. Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này có trí lực và thể lực được sử dụng trong quan hệ sản xuất kinh doanh đáp ứng nhu cầu của cuộc sống con người, đồng thời phục vụ mục tiêu phát triển cộng đồng. Nhân lực cấu thành từ hai yếu tố chính là số lượng nhân lực và chất lượng nhân lực.

Số lượng biểu hiện qua các quy mô, chỉ tiêu tốc độ phát triển và cơ cấu. Chất lượng nhân lực được xem xét trên các mặt thể lực và trí lực. Trong đó thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ, chế độ làm việc, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, nghỉ ngơi, y tế, giới tính, tuổi tác, thời gian công tác, còn trí lực bao gồm năng khiếu, tài năng cũng như nhân cách, lòng tin, quan điểm trong mỗi một con người. Chính vì vậy, nhân lực tác động rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, đồng thời cũng là yếu tố năng động, tích cực của quá trình sản xuất kinh doanh.

Có thể hiểu nhân lực là toàn bộ NLĐ làm việc và được trả công từ đơn vị thuê người lao động. Khi đó, nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những NLĐ ở 13 các vị trí khác nhau như lao động trực tiếp, lao động gián tiếp, nhân lực quản lý và nhân lực thừa hành. Xét ở góc độ cá nhân, nhân lực gồm thể lực,trí lực và tâm lực của mỗi NLĐ trong tổ chức doanh nghiệp. Xét ở góc độ tổ chức, nhân lực gồm nguồn lực của tất cả những NLĐ đó và sự phối hợp giữa họ.

Hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp tổ chức được xem xét đầy đủ trên các khía cạnh số lượng nhân lực, chất lượng nhân lực và cơ cấu nhân lực. Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động Các nhà quản lý muốn tăng năng suất, hiệu quả trong công việc và xây dựng tổ chức vững mạnh thì khi giao cho NLĐ thực hiện công việc gì, thì nhà quản lý phải khiến cho cá nhân làm việc một cách tự nguyện, tránh trường hợp cưỡng chế ảnh hưởng đến cá nhân người lao động và hiệu quả công việc toàn tổ chức. Sự thôi thúc, ham muốn làm việc của NLĐ hình thành nên động lực làm việc hay động lực lao động, còn việc tạo ra sự thôi thúc và ham muốn ở một mức độ nhất định có thể hiểu là việc tạo động lực làm việc cho NLĐ. Theo Lê Thanh Hà (2009), “Tạo động lực cho NLĐ là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của doanh nghiệp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hài lòng hơn với công việc để đạt được các mục tiêu của bản thân và doanh nghiệp” Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn - Phạm Thúy Hương (2013), “Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong làm việc" Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), "Tạo động lực làm việc là quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào những mong muốn, khát khao của NLĐ nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp" Khái niệm về động lực: Là thuật ngữ chung áp dụng cho toàn bộ các xu hướng, ước mơ, nguyện vọng và những thôi thúc tương tự thúc đẩy nhân viên hành động theo một cách mong muốn (Harold Koontz, Cyril Odonnell, Heinzw 14 Weihrich, những vấn đề cốt yếu của Quản lý, 1988).

Tạo đông lực là quá trình mà nhà quản trị tìm ra yếu tố thúc đẩy người lao động tại những thời điểm khác nhau (động lực); lựa chọn và sử dụng các chính sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy đó của người lao động từ đó kích thích người lao động nổ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Cụ thể, việc tạo động lực LĐ là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất thù lao LĐ và tinh thần cho NLĐ. Các nhà quản trị cần tìm ra và áp dụng những biện pháp hay chính sách thích hợp tăng cường động lực làm việc, khi NLĐ có động lực cao sẽ làm việc với hiệu suất cao, làm việc tối đa khả năng và công sức mà không cần đến những biện pháp hay cách thức mang tính chất ép buộc cứng nhắc. Khi đó, thái độ, tinh thần làm việc hăng say của NLĐ sẽ góp phần gia tăng năng suất, tăng cường tính sáng tạo thậm chí tạo ra những đột phá tích cực cho tổ chức và doanh nghiệp.

Với cách hiểu này, tạo động lực làm việc hay động lực LĐ chủ yếu thuộc về sự chủ động của DN và tổ chức, động lực LĐ được xem như đầu ra của một quá trình tạo động lực LĐ theo hình vẽ dưới đây: Xác định nhu cầu trong Tổ chức thực hiện tạo Đánh giá tạo động lực tạo động lực làm việc động lực làm việc cho làm việc cho người cho người lao động người lao động lao động Hình 1. Tạo động lực làm việc cho người lao động Đầu vào mỗi DN sử dụng là khác nhau, cách thức DN đó sử dụng và kết hợp chúng cũng khác nhau, theo đó mỗi DN sẽ có những phương thức và giải pháp không giống nhau nhằm tạo động lực cho NLĐ, từ đó tạo ra động lực LĐ cho nhân viên trong DN, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh cho DN của mình. Tóm lại, theo luận văn này, tác giả tiếp cận khái niệm tạo động lực lao động là quá trình thúc đẩy, khuyến khích nảy sinh động lực lao động trong NLĐ, có thể hiểu tạo động lực LĐ là sự vận dụng kết hợp các biện pháp, các chính sách và công 15 cụ quản lý phù hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho họ có động lực khi làm việc, thúc đẩy cho NLĐ hài lòng với công việc, mong muốn làm việc và nỗ lực làm việc hơn để đóng góp cho DN. Nội dung của tạo động lực làm việc cho người lao động 1.

Xác định nhu cầu trong tạo động lực làm việc cho người lao động Mục đích xác định nhu cầu của NLĐ là làm rõ những nhu cầu nào của NLĐ đã được thỏa mãn, đang được thỏa mãn và chưa được thỏa mãn tương ứng với các vị trí công việc ở các bộ phận khác nhau. Qua đó, các nhà quản trị đưa ra định hướng và giải pháp tạo động lực cho NLĐ thông qua quá trình từng bước thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của NLĐ. Nội dung công việc này cần được tiến hành thường xuyên, vì các nhu cầu của người LĐ cũng thường xuyên thay đổi, do đó các nhà quản lý DN cần kịp thời nắm bắt để có các quyết định điều chỉnh nằm tạo động lực làm việc cho NLĐ phù hợp và hiệu quả. Khi xác định nhu cầu của NLĐ cần làm rõ căn cứ xác định và các phương pháp xác định.

● Căn cứ xác định nhu cầu của người lao động Các căn cứ xác định nhu cầu của người lao động: Theo Maslow (1908-1970) có 05 nhóm nhu cầu: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu được công nhận, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được tự khẳng định mình. Vận dụng 05 nhu cầu của con người này để xác định nhu cầu của người lao động. Ngoài ra, các căn cứ khác như: - Năng lực chuyên môn của người lao động: Được phân thành nhân sự có chuyên môn cao và nhân sự có chuyên môn trung bình thấp. Người lao động là nhân sự có năng lực chuyên môn cao thì thường có nhu cầu thăng tiến, mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ, thể hiện bản thân.

Nếu người lao động có năng lực chuyên môn trung bình thấp thì chỉ quan tâm đến các loại thu nhập nhận được sau khi đã làm việc chăm chỉ. - Thái độ của người lao động: Thể hiện sự tự giác tập trung vào thực hiện các công việc, mệnh lệnh được cấp trên giao. Sự chủ động trong thực hiện công việc, trung thực, không che dấu những thông tin, tôn trọng hỗ trợ đồng nghiệp, nâng cao 16 tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc; nỗ lực bản thân trong khả năng học hỏi và phát triển. Tuân thủ các quy định của cấp trên, tôn trọng mệnh lệnh của ban lãnh đạo về quy định tại nơi làm việc, quy định về đạo đức nghề nghiệp.

Tóm lại, thái độ của người lao động thể hiện ở việc người lao động có làm việc hăng say và có trách nhiệm với công việc được giao hay không. Thái độ làm việc là một trong những nhân tố quyết định đến hiệu quả công việc. - Các yếu tố khác như giới tính, độ tuổi, hoàn cảnh gia đình của người lao động. Các yếu tố này đôi khi là những yếu tố giúp xác định rất rõ những nhu cầu của người lao động.

Ví dụ: ở độ tuổi trung niên người lao động thường ít có nhu cầu tham các hoạt động hướng ngoại như thăm quan, dã ngoại, hay thi đấu thể thao. Nhân sự trẻ có khuynh hướng hướng ngoại, năng động, ham học hỏi khám phá, phù hợp với công việc yêu cầu tính năng động, linh hoạt cao. Nhân sự có hoàn cảnh gia đình kém may mắn hớn thường có mong muốn được doanh nghiệp hỗ trợ, tạo động lực về tinh thần và vật chất. - Tính cách của người lao động: có rất nhiều cách thức để phân loại tính cách người lao.