Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp, việc xây dựng và duy trì động lực lao động cho nhân viên kinh doanh đóng vai trò then chốt trong nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động. Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với quy mô và hoạt động ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC còn nhiều hạn chế, thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc cao và hiệu quả công việc chưa đạt kỳ vọng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu tập trung khảo sát tại ba khu vực trọng điểm gồm Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh, với số liệu thu thập từ 112 phiếu khảo sát hợp lệ. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại MIC, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba học thuyết chính về động lực lao động:

  • Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn.

  • Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động. Khen thưởng kịp thời, công bằng sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn, trong khi phạt cần được áp dụng hợp lý để hạn chế hành vi tiêu cực.

  • Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Tập trung vào sự công bằng trong đánh giá và phân phối lợi ích giữa các cá nhân trong tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.

Ngoài ra, các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, nhân viên kinh doanh, kích thích tài chính và phi tài chính, hiệu quả lao động, sự gắn bó của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo, sách giáo trình, các công trình nghiên cứu trước đây, báo cáo tài chính và nhân sự của MIC.

  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng phiếu điều tra trực tuyến với 112 nhân viên kinh doanh tại MIC ở ba khu vực Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh trong tháng 5/2021. Mẫu được chọn ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện.

  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu, thống kê tần suất, trung bình, so sánh kết quả qua các năm 2018-2020 nhằm đánh giá thực trạng và mức độ động lực lao động.

  • Timeline nghiên cứu: Thu thập số liệu trong tháng 5/2021, phân tích và tổng hợp kết quả trong quý II năm 2021, hoàn thiện luận văn vào cuối năm 2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ động lực lao động của nhân viên kinh doanh còn hạn chế: Qua khảo sát, tỷ lệ nhân viên kinh doanh có mức độ động lực cao chỉ chiếm khoảng 45%, trong khi 30% nhân viên thể hiện mức độ động lực trung bình và 25% còn lại có động lực thấp. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của nhân viên kinh doanh tại MIC dao động khoảng 20%, cao hơn mức trung bình ngành.

  2. Tác động tích cực của kích thích tài chính: Hệ thống tiền lương, phụ cấp và thưởng tại MIC được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực lao động, với 78% nhân viên cho rằng tiền lương và thưởng phù hợp sẽ thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, vẫn còn 35% nhân viên chưa hài lòng với mức lương cơ bản và chính sách thưởng hiện tại.

  3. Kích thích phi tài chính chưa được phát huy hiệu quả: Các yếu tố như môi trường làm việc, sự quan tâm của lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển nguồn nhân lực được đánh giá thấp hơn, chỉ có khoảng 50% nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách này. Đặc biệt, chỉ 40% nhân viên cho biết được tạo điều kiện thăng tiến rõ ràng và công bằng.

  4. Đánh giá công bằng và minh bạch còn hạn chế: 42% nhân viên kinh doanh cho rằng kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa phản ánh chính xác năng lực và đóng góp của họ, dẫn đến tâm lý bất mãn và giảm động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù MIC đã triển khai nhiều chính sách tạo động lực lao động, nhưng hiệu quả chưa đạt như kỳ vọng, đặc biệt trong việc duy trì sự gắn bó và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, cũng như thiếu sự công bằng và minh bạch trong đánh giá và đãi ngộ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành bảo hiểm và bán lẻ, yếu tố tiền lương và thưởng luôn được xem là động lực chính, nhưng các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng trong việc duy trì động lực lâu dài. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch và phù hợp với đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng với các chính sách tạo động lực, biểu đồ đường thể hiện xu hướng tỷ lệ nghỉ việc qua các năm, và bảng so sánh mức lương trung bình với mức lương ngành để minh họa rõ hơn thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và thưởng: Điều chỉnh mức lương cơ bản đảm bảo đáp ứng nhu cầu tối thiểu của nhân viên, đồng thời xây dựng chính sách thưởng linh hoạt, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc và doanh thu. Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo MIC phối hợp phòng nhân sự.

  2. Tăng cường các kích thích phi tài chính: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên giao lưu, học hỏi và phát triển kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu và cơ hội thăng tiến rõ ràng, minh bạch. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

  3. Cải tiến quy trình đánh giá hiệu quả công việc: Áp dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, khách quan, có sự tham gia phản hồi từ nhân viên để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Thời gian thực hiện: 9 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ và phòng nhân sự.

  4. Tăng cường sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý trực tiếp nhằm nâng cao khả năng động viên, khen thưởng kịp thời và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm: Giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

  2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để tư vấn các giải pháp nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên trong các tổ chức kinh doanh.

  4. Nhân viên kinh doanh và các cá nhân quan tâm đến phát triển nghề nghiệp: Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố tạo động lực và cách thức phát triển bản thân trong môi trường doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với nhân viên kinh doanh?
    Tạo động lực giúp nhân viên kinh doanh duy trì sự nhiệt huyết, nâng cao năng suất và gắn bó lâu dài với công ty. Ví dụ, nhân viên có động lực cao thường đạt doanh số tốt hơn và ít nghỉ việc.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại MIC?
    Tiền lương, thưởng và môi trường làm việc được đánh giá là những yếu tố quan trọng nhất. Khảo sát cho thấy 78% nhân viên coi tiền lương và thưởng là động lực chính.

  3. Làm thế nào để đánh giá công bằng hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh?
    Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, có sự tham gia phản hồi từ nhân viên và áp dụng các chỉ số định lượng như doanh thu, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu để đảm bảo khách quan.

  4. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh lại cao?
    Nguyên nhân chủ yếu do chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần, cũng như thiếu sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ, dẫn đến tâm lý bất mãn và tìm kiếm cơ hội khác.

  5. Các giải pháp nào giúp tăng cường động lực phi tài chính?
    Bao gồm tạo môi trường làm việc thân thiện, đào tạo phát triển kỹ năng, cơ hội thăng tiến rõ ràng và sự quan tâm hỗ trợ từ lãnh đạo. Những giải pháp này giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn.

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2018-2020, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế hiện tại.
  • Áp dụng các học thuyết về nhu cầu, tăng cường tích cực và công bằng để làm cơ sở xây dựng giải pháp tạo động lực phù hợp.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể về tiền lương, thưởng, kích thích phi tài chính, cải tiến đánh giá và nâng cao vai trò lãnh đạo nhằm tăng hiệu quả động lực lao động.
  • Kết quả nghiên cứu có giá trị khoa học và thực tiễn, góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại MIC và các doanh nghiệp tương tự.
  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong vòng 1-2 năm tới để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực lao động và phát triển bền vững đội ngũ nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp của bạn!