TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI

Tìm hiểu cách tạo động lực làm việc hiệu quả cho nhân viên kinh doanh tại Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC). Giải pháp tăng năng suất!

• Tác giả: Đỗ Thị Huyền Thư
• Người hướng dẫn: TS. Trần Thị Minh Phương
• Trường học: Trường Đại học Lao động - Xã hội
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Tạo Động Lực Lao Động Cho Đội Ngũ Nhân Viên Kinh Doanh Tại Tổng Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Quân Đội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do chọn đề tài
• 0.2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
• 0.3. Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu
• 0.4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
• 0.5. Phương pháp nghiên cứu
• 0.6. Những đóng góp mới của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2. Tạo động lực lao động nhân viên kinh doanh
• 1.3. Tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh
• 1.4. Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động
• 1.4.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
• 1.4.2. Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner
• 1.4.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
• 1.4.4. Học thuyết kỳ vọng
• 1.5. Nội dung của tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh
• 1.5.1. Xác định nhu cầu của đội ngũ nhân viên kinh doanh
• 1.5.2. Tạo động lực lao động thông qua kích thích tài chính
• 1.5.3. Tạo động lực thông qua hệ thống tiền lương
• 1.5.4. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi
• 1.5.5. Tạo động lực lao động thông qua chế độ thưởng
• 1.5.6. Tạo động lực lao động thông qua kích thích phi tài chính
• 1.5.7. Bố trí nhân lực phù hợp với năng lực của nhân viên kinh doanh
• 1.6. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực
• 1.7. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên kinh doanh
• 1.7.1. Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực
• 1.7.2. Sự quan tâm của lãnh đạo
• 1.7.3. Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho đội ngũ nhân viên kinh doanh
• 1.7.4. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động của nhân viên kinh doanh
• 1.7.5. Mức độ năng lực của nhân viên kinh doanh
• 1.7.6. Năng suất lao động
• 1.7.7. Sự gắn bó của người lao động, tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
• 1.7.8. Tỷ lệ thay thế nhân viên
• 1.7.9. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực lao động trong doanh nghiệp
• 1.7.9.1. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
• 1.7.9.2. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp
• 1.7.10. Kinh nghiệm về tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại một số tổ chức và bài học rút ra cho Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
• 1.7.10.1. Kinh nghiệm tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại một số tổ chức
• 1.7.10.2. Kinh nghiệm tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn và dịch vụ Kim Đô
• 1.7.10.3. Kinh nghiệm tạo động lực cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Công ty TNHH Phần mềm FPT (FPT Software)
• 1.7.10.4. Bài học kinh nghiệm rút ra cho Tổng công ty Bảo hiểm Quân đội
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI
• 2.1. Tổng quan về Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
• 2.2. Thông tin chung về Tổng công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội
• 2.3. Lịch sử hình thành và phát triển. Kết quả hoạt động kinh doanh của MIC
• 2.4. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực của MIC
• 2.4.1. Nhân lực toàn công ty
• 2.4.2. Nhân viên kinh doanh toàn công ty
• 2.5. Phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội
• 2.5.1. Xác định nhu cầu của nhân viên kinh doanh tại MIC
• 2.5.2. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích tài chính
• 2.5.2.1. Tạo động lực thông qua tiền lương
• 2.5.2.2. Tạo động lực thông qua tiền thưởng
• 2.5.2.3. Tạo động lực thông qua phụ cấp, phúc lợi
• 2.5.3. Các hoạt động tạo động lực bằng kích thích phi tài chính
• 2.5.4. Bố trí nhân lực phù hợp với năng lực người lao động
• 2.5.5. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dụng có hiệu quả kết quả đánh giá thực hiện công việc trong các chính sách quản trị nhân lực
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO ĐỘI NGŨ NHÂN VIÊN KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM QUÂN ĐỘI
• 3.1. Mục tiêu, phương hướng tạo động lực lao động tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội
• 3.2. Mục tiêu phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới
• 3.3. Định hướng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới
• 3.4. Một số giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại Tổng công ty CP Bảo hiểm Quân đội
• 3.4.1. Hoàn thiện hoạt động xác định nhu cầu của người lao động
• 3.4.2. Hoàn thiện các giải pháp kích thích tài chính
• 3.4.2.1. Hoàn thiện công thức lương doanh thu. Thay đổi cách xác định lương cơ bản
• 3.4.2.2. Xây dựng chính sách thưởng hợp lý
• 3.4.3. Hoàn thiện các giải pháp kích thích phi tài chính
• 3.4.4. Xây dựng hoạt động đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, khoa học
• 3.4.5. Hoàn thiện hoạt động lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo
• 3.4.6. Một số khuyến nghị giúp tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC
• 3.4.6.1. Đối với công ty
• 3.4.6.2. Đối với người lao động
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Tạo Động Lực Nhân Viên MIC Luận Văn Giá Trị 55

Luận văn thạc sĩ về tạo động lực cho nhân viên kinh doanh Bảo hiểm Quân Đội (MIC) có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Trong nền kinh tế thị trường, nguồn nhân lực chất lượng cao, trung thành và sáng tạo là yếu tố then chốt. Tạo động lực làm việc MIC đóng vai trò như đòn bẩy, thúc đẩy nhân viên say mê, cống hiến, và nâng cao hiệu quả công việc. Luận văn này đi sâu vào việc nghiên cứu, phân tích thực trạng, và đề xuất các giải pháp để thúc đẩy nhân viên kinh doanh bảo hiểm tại MIC. Nó được xem là đóng góp đáng kể vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty. Theo trích dẫn từ tài liệu gốc, việc tạo động lực được ví như 'môt đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy người lao động tích cực làm việc'.

1.1. Lý Do Chọn Đề Tài Tầm Quan Trọng Động Lực MIC

Đề tài "Tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Bảo hiểm Quân Đội" được lựa chọn vì sự phát triển của mỗi quốc gia và doanh nghiệp phụ thuộc vào nguồn nhân lực. Với nguồn vốn ít ỏi so với các doanh nghiệp cùng ngành, hiệu quả kinh doanh của MIC phụ thuộc lớn vào sự ổn định và động lực của nhân viên. Nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực, MIC đã đưa ra nhiều biện pháp khuyến khích, tuy nhiên kết quả còn hạn chế. Nghiên cứu này nhằm đưa ra giải pháp hoàn thiện, thúc đẩy tinh thần làm việc hiệu quả cho đội ngũ kinh doanh.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Giải Pháp Tăng Động Lực MIC

Mục tiêu chính của luận văn là đề xuất các giải pháp tăng cường động lực lao động cho đội ngũ kinh doanh tại MIC. Nhiệm vụ nghiên cứu bao gồm hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực, phân tích và đánh giá thực trạng các hoạt động tạo động lực hiện tại, tìm ra ưu điểm, hạn chế và nguyên nhân. Từ đó, luận văn đưa ra các giải pháp và khuyến nghị cụ thể, thiết thực, dễ áp dụng để nâng cao hiệu quả quản lý, thúc đẩy nhân viên kinh doanh bảo hiểm.

II. Thách Thức Tạo Động Lực Yếu Tố Ảnh Hưởng Nhân Viên 58

Việc tạo động lực cho nhân viên kinh doanh trong ngành bảo hiểm luôn đi kèm với những thách thức nhất định. Ngành bảo hiểm, đặc biệt là Bảo hiểm Quân đội MIC, chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên ngoài như chính sách pháp luật, biến động kinh tế, và cạnh tranh từ các đối thủ. Bên cạnh đó, các yếu tố nội tại như văn hóa doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ, và cơ hội phát triển cũng tác động không nhỏ đến động lực làm việc. Vì vậy, cần xác định chính xác các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên MIC để đưa ra giải pháp phù hợp. 'Áp lực công việc và cách giảm thiểu ảnh hưởng tiêu cực' luôn là một vấn đề cần được chú trọng.

2.1. Yếu Tố Bên Ngoài Chính Sách Thị Trường Tác Động

Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, như chính sách của chính phủ, pháp luật, điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội, đặc điểm và cơ cấu của thị trường lao động, vị thế của ngành, đều có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Sự thay đổi trong chính sách có thể tạo ra áp lực hoặc cơ hội, trong khi biến động kinh tế có thể ảnh hưởng đến thu nhập và sự ổn định của nhân viên. Hiểu rõ các yếu tố này giúp MIC có chiến lược ứng phó phù hợp, đảm bảo thúc đẩy nhân viên kinh doanh bảo hiểm.

2.2. Yếu Tố Bên Trong Văn Hóa MIC Đãi Ngộ Nhân Viên

Các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm quan điểm về tạo động lực lao động của người sử dụng lao động, đặc điểm của đội ngũ kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ, cơ hội đào tạo và phát triển, đều đóng vai trò quan trọng. Môi trường làm việc tích cực, công bằng, minh bạch, cùng với chính sách đãi ngộ hấp dẫn, sẽ tạo động lực lớn cho nhân viên. Ngược lại, môi trường làm việc căng thẳng, thiếu công bằng có thể làm giảm động lực làm việc MIC.

2.3. Thiếu Công Bằng Ghi Nhận Rào Cản Động Lực Nhân Viên

Một trong những rào cản lớn nhất trong việc tạo động lực làm việc là sự thiếu công bằng trong đánh giá, khen thưởng, và cơ hội thăng tiến. Khi nhân viên cảm thấy không được ghi nhận, đánh giá đúng năng lực, họ sẽ mất động lực cống hiến. Vì vậy, MIC cần xây dựng hệ thống đánh giá minh bạch, công bằng, và có cơ chế khen thưởng xứng đáng để thúc đẩy nhân viên kinh doanh bảo hiểm.

III. Giải Pháp Tài Chính Thưởng Lương Tăng Động Lực 59

Kích thích tài chính vẫn là một trong những giải pháp quan trọng để tạo động lực cho nhân viên kinh doanh. Chính sách lương thưởng rõ ràng, hấp dẫn, và gắn liền với kết quả công việc sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực hơn. Cần xây dựng công thức lương phù hợp, điều chỉnh lương cơ bản, xây dựng chính sách thưởng hợp lý để đảm bảo tính cạnh tranh và công bằng. Từ đó, giải pháp tăng động lực làm việc không còn là bài toán khó.

3.1. Hoàn Thiện Lương Công Thức Đãi Ngộ Cạnh Tranh

Cần hoàn thiện công thức lương doanh thu, thay đổi cách xác định lương cơ bản để đảm bảo tính công bằng và cạnh tranh. Mức lương cơ bản cần đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của nhân viên, đồng thời có cơ chế thưởng khi vượt chỉ tiêu. Quan trọng là cần sự rõ ràng, minh bạch trong cách tính lương để nhân viên hiểu rõ và có động lực phấn đấu. Chính sách đãi ngộ nhân viên kinh doanh bảo hiểm có tính cạnh tranh sẽ thu hút và giữ chân nhân tài.

3.2. Chính Sách Thưởng Gắn Liền Hiệu Quả Thành Tích

Xây dựng chính sách thưởng hợp lý, gắn liền với hiệu quả công việc và thành tích cá nhân. Các tiêu chí thưởng cần rõ ràng, đo lường được, và được thông báo rộng rãi cho nhân viên. Nên có nhiều hình thức thưởng khác nhau, như thưởng theo doanh số, thưởng theo số lượng khách hàng mới, thưởng theo chất lượng dịch vụ. KPI cho nhân viên kinh doanh bảo hiểm cần được thiết kế phù hợp để đánh giá chính xác hiệu quả.

IV. Kích Thích Phi Tài Chính Môi Trường Thăng Tiến 57

Bên cạnh kích thích tài chính, các yếu tố phi tài chính cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực. Xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo cơ hội phát triển, đào tạo, và thăng tiến, cải thiện mối quan hệ giữa các cấp quản lý, và đảm bảo sự công bằng trong đánh giá là những yếu tố then chốt. 'Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động có năng lực' là yếu tố then chốt để giữ chân nhân viên giỏi.

4.1. Xây Dựng Môi Trường MIC Hợp Tác Chia Sẻ

Xây dựng môi trường làm việc hợp tác, chia sẻ, và hỗ trợ lẫn nhau. Khuyến khích nhân viên tham gia vào các hoạt động tập thể, tạo cơ hội giao lưu, học hỏi, và xây dựng mối quan hệ tốt đẹp. Môi trường làm việc tích cực sẽ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, gắn bó, và có động lực cống hiến. Môi trường làm việc cho nhân viên MIC cần tạo sự gắn kết và tin tưởng.

4.2. Đào Tạo Phát Triển Nâng Cao Năng Lực Nhân Viên

Hoàn thiện hoạt động lựa chọn đối tượng tham gia đào tạo, đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết để hoàn thành tốt công việc. Đào tạo không chỉ giúp nâng cao năng lực, mà còn giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm, đầu tư, và có động lực phát triển bản thân. Đào tạo nhân viên kinh doanh bảo hiểm cần liên tục được cập nhật để đáp ứng yêu cầu công việc.

4.3. Tạo Cơ Hội Thăng Tiến Con Đường Phát Triển Rõ Ràng

Cần minh bạch về tiêu chí và quy trình thăng tiến để tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Cần tạo điều kiện để nhân viên được thể hiện năng lực và được đánh giá công bằng. Có thể xây dựng lộ trình phát triển sự nghiệp rõ ràng cho từng vị trí, giúp nhân viên thấy được tương lai của mình tại công ty.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn Nỗ Lực Gắn Bó Năng Suất 55

Luận văn đã đưa ra các giải pháp cụ thể và thiết thực để tạo động lực làm việc cho nhân viên kinh doanh Bảo hiểm Quân đội MIC. Việc ứng dụng các giải pháp này đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực từ cả phía công ty và nhân viên. Khi nhân viên có động lực, họ sẽ nỗ lực hơn trong công việc, gắn bó hơn với công ty, và đạt năng suất cao hơn. Nhờ đó, MIC sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh và đạt được mục tiêu kinh doanh. 'Mức độ nỗ lực của nhân viên kinh doanh', 'Năng suất lao động', 'Sự gắn bó của người lao động' là các tiêu chí then chốt để đánh giá hiệu quả.

5.1. Đánh Giá Nỗ Lực Đo Lường Mức Độ Tận Tâm

Đánh giá mức độ nỗ lực của nhân viên kinh doanh thông qua các tiêu chí như sự chủ động, sáng tạo, tinh thần trách nhiệm, và khả năng hoàn thành công việc đúng hạn. Cần có phương pháp đo lường khách quan và minh bạch để đảm bảo tính công bằng. Ngoài ra, cũng cần đánh giá sự sẵn sàng học hỏi, nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên.

5.2. Đo Lường Năng Suất Đánh Giá Hiệu Quả Kinh Doanh

Đo lường năng suất lao động của nhân viên kinh doanh thông qua các chỉ số như doanh số bán hàng, số lượng khách hàng mới, tỷ lệ duy trì khách hàng cũ, và giá trị hợp đồng. Cần so sánh năng suất của từng nhân viên với mục tiêu đặt ra và với năng suất trung bình của toàn đội. Điều này giúp xác định những nhân viên có thành tích xuất sắc và những nhân viên cần được hỗ trợ.

5.3. Đánh Giá Mức Độ Gắn Bó Xây Dựng Mối Quan Hệ Bền Vững

Đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên với công ty thông qua các yếu tố như thời gian làm việc, mức độ hài lòng với công việc, và sự sẵn sàng giới thiệu công ty cho người khác. Cần thường xuyên khảo sát ý kiến của nhân viên để nắm bắt tâm tư, nguyện vọng và giải quyết kịp thời những vấn đề phát sinh. Tạo dựng mối quan hệ bền vững giữa công ty và nhân viên là yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài.

VI. Kết Luận Tương Lai Động Lực Trong Ngành Bảo Hiểm 58

Luận văn đã hệ thống hóa lý thuyết về tạo động lực, phân tích thực trạng tại Bảo hiểm Quân Đội MIC, và đề xuất giải pháp. Trong tương lai, việc thúc đẩy nhân viên kinh doanh bảo hiểm sẽ ngày càng quan trọng khi ngành bảo hiểm đối mặt với nhiều thách thức. Các công ty cần liên tục đổi mới phương pháp, đầu tư vào nguồn nhân lực, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh để tạo động lực cho nhân viên. 'Cạnh tranh trong ngành bảo hiểm' ngày càng gay gắt đòi hỏi sự nỗ lực hơn nữa từ phía nhân viên.

6.1. Tóm Tắt Kết Quả Động Lực Hiệu Quả Kinh Doanh

Luận văn đã chứng minh tầm quan trọng của động lực làm việc đối với hiệu quả kinh doanh của MIC. Các giải pháp được đề xuất, nếu được triển khai hiệu quả, sẽ giúp nâng cao năng suất, sự gắn bó, và sự hài lòng của nhân viên. Điều này sẽ góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Động Lực Thời Đại Số

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc tìm hiểu các yếu tố tạo động lực trong môi trường làm việc số, khi nhân viên làm việc từ xa và sử dụng công nghệ nhiều hơn. Cần nghiên cứu cách tạo sự kết nối, xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và đảm bảo sự công bằng trong môi trường làm việc mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất quyết định sự phát triển kinh tế, văn hóa và xã hội của mỗi quốc gia. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp, việc xây dựng và duy trì động lực lao động cho nhân viên kinh doanh đóng vai trò then chốt trong nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động. Tổng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Quân đội (MIC) là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, với quy mô và hoạt động ngày càng mở rộng. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực lao động cho đội ngũ nhân viên kinh doanh tại MIC còn nhiều hạn chế, thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc cao và hiệu quả công việc chưa đạt kỳ vọng.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2018-2020, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường động lực lao động, nâng cao năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nghiên cứu tập trung khảo sát tại ba khu vực trọng điểm gồm Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh, với số liệu thu thập từ 112 phiếu khảo sát hợp lệ. Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại MIC, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên ba học thuyết chính về động lực lao động:

• Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow: Phân chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, xã hội, được tôn trọng đến nhu cầu tự hoàn thiện. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực hơn.

• Học thuyết tăng cường tích cực của Skinner: Nhấn mạnh vai trò của khen thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi lao động. Khen thưởng kịp thời, công bằng sẽ kích thích nhân viên nỗ lực hơn, trong khi phạt cần được áp dụng hợp lý để hạn chế hành vi tiêu cực.

• Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams: Tập trung vào sự công bằng trong đánh giá và phân phối lợi ích giữa các cá nhân trong tổ chức. Khi nhân viên cảm nhận được sự công bằng, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn.

Ngoài ra, các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực lao động, tạo động lực lao động, nhân viên kinh doanh, kích thích tài chính và phi tài chính, hiệu quả lao động, sự gắn bó của nhân viên.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Tổng hợp từ các tài liệu tham khảo, sách giáo trình, các công trình nghiên cứu trước đây, báo cáo tài chính và nhân sự của MIC.

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập qua khảo sát bằng phiếu điều tra trực tuyến với 112 nhân viên kinh doanh tại MIC ở ba khu vực Hà Nội, TP. Hồ Chí Minh và Quảng Ninh trong tháng 5/2021. Mẫu được chọn ngẫu nhiên nhằm đảm bảo tính đại diện.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm Microsoft Excel để xử lý số liệu, thống kê tần suất, trung bình, so sánh kết quả qua các năm 2018-2020 nhằm đánh giá thực trạng và mức độ động lực lao động.

• Timeline nghiên cứu: Thu thập số liệu trong tháng 5/2021, phân tích và tổng hợp kết quả trong quý II năm 2021, hoàn thiện luận văn vào cuối năm 2021.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Mức độ động lực lao động của nhân viên kinh doanh còn hạn chế: Qua khảo sát, tỷ lệ nhân viên kinh doanh có mức độ động lực cao chỉ chiếm khoảng 45%, trong khi 30% nhân viên thể hiện mức độ động lực trung bình và 25% còn lại có động lực thấp. Tỷ lệ nghỉ việc hàng năm của nhân viên kinh doanh tại MIC dao động khoảng 20%, cao hơn mức trung bình ngành.

2. Tác động tích cực của kích thích tài chính: Hệ thống tiền lương, phụ cấp và thưởng tại MIC được đánh giá là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực lao động, với 78% nhân viên cho rằng tiền lương và thưởng phù hợp sẽ thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên, vẫn còn 35% nhân viên chưa hài lòng với mức lương cơ bản và chính sách thưởng hiện tại.

3. Kích thích phi tài chính chưa được phát huy hiệu quả: Các yếu tố như môi trường làm việc, sự quan tâm của lãnh đạo, cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển nguồn nhân lực được đánh giá thấp hơn, chỉ có khoảng 50% nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách này. Đặc biệt, chỉ 40% nhân viên cho biết được tạo điều kiện thăng tiến rõ ràng và công bằng.

4. Đánh giá công bằng và minh bạch còn hạn chế: 42% nhân viên kinh doanh cho rằng kết quả đánh giá thực hiện công việc chưa phản ánh chính xác năng lực và đóng góp của họ, dẫn đến tâm lý bất mãn và giảm động lực làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu cho thấy, mặc dù MIC đã triển khai nhiều chính sách tạo động lực lao động, nhưng hiệu quả chưa đạt như kỳ vọng, đặc biệt trong việc duy trì sự gắn bó và giảm tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên, cũng như thiếu sự công bằng và minh bạch trong đánh giá và đãi ngộ.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành bảo hiểm và bán lẻ, yếu tố tiền lương và thưởng luôn được xem là động lực chính, nhưng các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo và cơ hội thăng tiến cũng đóng vai trò không kém phần quan trọng trong việc duy trì động lực lâu dài. Việc xây dựng một hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch và phù hợp với đặc thù công việc của nhân viên kinh doanh là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng với các chính sách tạo động lực, biểu đồ đường thể hiện xu hướng tỷ lệ nghỉ việc qua các năm, và bảng so sánh mức lương trung bình với mức lương ngành để minh họa rõ hơn thực trạng.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện hệ thống tiền lương và thưởng: Điều chỉnh mức lương cơ bản đảm bảo đáp ứng nhu cầu tối thiểu của nhân viên, đồng thời xây dựng chính sách thưởng linh hoạt, gắn kết chặt chẽ với hiệu quả công việc và doanh thu. Thời gian thực hiện: trong vòng 6 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo MIC phối hợp phòng nhân sự.

2. Tăng cường các kích thích phi tài chính: Xây dựng môi trường làm việc thân thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên giao lưu, học hỏi và phát triển kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo chuyên sâu và cơ hội thăng tiến rõ ràng, minh bạch. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và các phòng ban liên quan.

3. Cải tiến quy trình đánh giá hiệu quả công việc: Áp dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, khách quan, có sự tham gia phản hồi từ nhân viên để đảm bảo tính công bằng và minh bạch. Thời gian thực hiện: 9 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban kiểm soát nội bộ và phòng nhân sự.

4. Tăng cường sự quan tâm và hỗ trợ từ lãnh đạo: Đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý trực tiếp nhằm nâng cao khả năng động viên, khen thưởng kịp thời và hỗ trợ nhân viên trong công việc. Thời gian thực hiện: 6 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp bảo hiểm: Giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động của nhân viên kinh doanh, từ đó xây dựng chính sách phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động.

2. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị nhân lực: Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn về tạo động lực lao động, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ.

3. Chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp: Là tài liệu tham khảo để tư vấn các giải pháp nâng cao năng suất lao động và sự gắn bó của nhân viên trong các tổ chức kinh doanh.

4. Nhân viên kinh doanh và các cá nhân quan tâm đến phát triển nghề nghiệp: Giúp nhận thức rõ hơn về các yếu tố tạo động lực và cách thức phát triển bản thân trong môi trường doanh nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao tạo động lực lao động lại quan trọng đối với nhân viên kinh doanh?
   Tạo động lực giúp nhân viên kinh doanh duy trì sự nhiệt huyết, nâng cao năng suất và gắn bó lâu dài với công ty. Ví dụ, nhân viên có động lực cao thường đạt doanh số tốt hơn và ít nghỉ việc.

2. Các yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực lao động tại MIC?
   Tiền lương, thưởng và môi trường làm việc được đánh giá là những yếu tố quan trọng nhất. Khảo sát cho thấy 78% nhân viên coi tiền lương và thưởng là động lực chính.

3. Làm thế nào để đánh giá công bằng hiệu quả công việc của nhân viên kinh doanh?
   Cần xây dựng tiêu chí rõ ràng, minh bạch, có sự tham gia phản hồi từ nhân viên và áp dụng các chỉ số định lượng như doanh thu, tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu để đảm bảo khách quan.

4. Tại sao tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên kinh doanh lại cao?
   Nguyên nhân chủ yếu do chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu vật chất và tinh thần, cũng như thiếu sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ, dẫn đến tâm lý bất mãn và tìm kiếm cơ hội khác.

5. Các giải pháp nào giúp tăng cường động lực phi tài chính?
   Bao gồm tạo môi trường làm việc thân thiện, đào tạo phát triển kỹ năng, cơ hội thăng tiến rõ ràng và sự quan tâm hỗ trợ từ lãnh đạo. Những giải pháp này giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và gắn bó hơn.

Kết luận

• Luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực lao động cho nhân viên kinh doanh tại MIC trong giai đoạn 2018-2020, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế hiện tại.
• Áp dụng các học thuyết về nhu cầu, tăng cường tích cực và công bằng để làm cơ sở xây dựng giải pháp tạo động lực phù hợp.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể về tiền lương, thưởng, kích thích phi tài chính, cải tiến đánh giá và nâng cao vai trò lãnh đạo nhằm tăng hiệu quả động lực lao động.
• Kết quả nghiên cứu có giá trị khoa học và thực tiễn, góp phần nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại MIC và các doanh nghiệp tương tự.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả trong vòng 1-2 năm tới để điều chỉnh kịp thời.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao động lực lao động và phát triển bền vững đội ngũ nhân viên kinh doanh tại doanh nghiệp của bạn!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Bà GIÁO DĀC VÀ ĐÀO T¾O Bà LAO ĐàNG - TH£¡NG BINH VÀ Xà HàI TR£àNG Đ¾I HâC LAO ĐæNG – Xà HæI ----------- Đä THà HUYÀN TH£ ĐÁ tài: T¾O ĐæNG LĀC LAO ĐæNG CHO ĐæI NGi NHÂN VIÊN KINH DOANH T¾I TâNG CÔNG TY Câ PHÄN BÀO HIÂM QUÂN ĐæI Chuyên ngành: QuÁn trị nhân lāc Mã ngành : 8340404 LUÀN VN TH¾C SĨ QUÀN TRà NHÂN LĀC Ng¤ái h¤ßng d¿n khoa hãc : TS.TrÅn Thá Minh Ph¤¢ng HÀ NæI, 2020 LàI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liáu, kÁt quÁ nêu trong LuÁn văn là trung thāc, có ngußn gốc, trích d¿n rõ ràng. Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2021 Tác giÁ luÁn vn Đå Thá HuyÁn Th¤ LàI CÀM ¡N ĐÅ hoàn thành luÁn văn Th¿c sĩ của mình, bên c¿nh sā cố gắng của bÁn thân, tôi đã nhÁn đ¤ÿc sā giúp đỡ và h¤ßng d¿n tÁn tình của các ThÁy, Cô giáo. Tôi xin chân thành cÁm ¢n Ban Giám hiáu Tr¤áng Đ¿i học Lao đáng – Xã hái, Khoa QuÁn lý ngußn nhân lāc, Khoa Sau Đ¿i học Tr¤áng ĐH Lao đáng – Xã hôi đã nhiát tình truyÃn đ¿t kiÁn thức trong suốt quá trình học tÁp và hoàn thành LuÁn văn tốt nghiáp.

Đặc biát, xin gửi lái cÁm ¢n sâu sắc tßi TS. Nguyßn Thị Minh Ph¤¢ng, ng¤ái đã trāc tiÁp h¤ßng d¿n tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành LuÁn văn của mình. Cuối cùng, tôi xin chân thành cÁm ¢n gia đình, b¿n bè, đßng nghiáp đã đáng viên khuyÁn khích tôi trong suốt quá trình học tÁp và nghiên cứu. Xin trân trọng cảm ơn! Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2021 Tác giÁ luÁn vn Đå Thá HuyÁn Th¤ MĀC LĀC LàI Mâ ĐÀU.

Lý do chọn đà tài. Tình hình nghiên cứu liên quan đÁn đà tài. Māc đích, nhiám vā nghiên cứu. Đối t¤ÿng, ph¿m vi nghiên cứu.

Ph¤¢ng pháp nghiên cứu. Nhÿng đóng góp mßi của luÁn văn. 9 CH£¡NG 1: C¡ Sâ LÝ LUÀN V T¾O ĐàNG LĀC LAO ĐàNG TRONG DOANH NGHIàP. Mát số khái niám c¢ bÁn.

T¿o đáng lāc lao đáng. Nhân viên kinh doanh. T¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh. Mát số học thuyÁt liên quan đÁn đáng lāc lao đáng.

Học thuyÁt nhu cÁu của Abraham Maslow. Học thuyÁt tăng c¤áng tích cāc của Skinner. Học thuyÁt công bằng của J. Học thuyÁt kỳ vọng.

Nái dung của t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh 21 1. Xác định nhu cÁu của đái ngj nhân viên kinh doanh. T¿o đáng lāc lao đáng thông qua kích thích tài chính. T¿o đáng lāc thông qua há thống tiÃn l¤¢ng.

T¿o đáng lāc thông qua phā c¿p, phúc lÿi. T¿o đáng lāc lao đáng thông qua chÁ đá th¤ãng. T¿o đáng lāc lao đáng thông qua kích thích phi tài chính. Bố trí nhân lāc phù hÿp vßi năng lāc của nhân viên kinh doanh 26 1.

Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dāng có hiáu quÁ kÁt quÁ đánh giá thāc hián công viác trong các chính sách quÁn trị nhân lāc 26 1. Đào t¿o phát triÅn ngußn nhân lāc nhằm đáp ứng nhu cÁu phát triÅn của nhân viên kinh doanh. T¿o c¢ hái thăng tiÁn cho ng¤ái lao đáng có năng lāc. Sā quan tâm của lãnh đ¿o.

T¿o môi tr¤áng và điÃu kián làm viác thuÁn lÿi cho đái ngj nhân viên kinh doanh. Các tiêu chí c¢ bÁn đánh giá đáng lāc lao đáng của nhân viên kinh doanh. Mức đá nß lāc của nhân viên kinh doanh. Năng su¿t lao đáng.

Sā gắn bó của ng¤ái lao đáng. Tính tích cāc chủ đáng sáng t¿o của ng¤ái lao đáng. Tỷ lá thay thÁ nhân viên. Các yÁu tố Ánh h¤ãng tßi đáng lāc lao đáng trong doanh nghiáp.

Các yÁu tố bên ngoài doanh nghiáp. Các yÁu tố bên trong doanh nghiáp. Kinh nghiám và t¿o đáng lāc cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i mát số tá chức và bài học rút ra cho Táng công ty Cá phÁn BÁo hiÅm Quân đái. Kinh nghiám và t¿o đáng lāc cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i mát số tá chức.

T¿o đáng lāc cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i Công ty Trách nhiám hÿu h¿n và dịch vā Kim Đô. Kinh nghiám và t¿o đáng lāc cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i Công ty TNHH PhÁn mÃm FPT (FPT Software). Bài học kinh nghiám rút ra cho Táng công ty BÁo hiÅm Quân đái. 44 CH£¡NG 2: THĀC TR¾NG T¾O ĐàNG LĀC LAO ĐàNG CHO ĐàI NGi NHÂN VIÊN KINH DOANH T¾I TàNG CÔNG TY Cà PHÀN BÀO HIÄM QUÂN ĐàI.

Táng quan và Táng công ty Cá phÁn BÁo hiÅm Quân đái. Thông tin chung và Táng công ty Cá phÁn BÁo hiÅm Quân đái. Lịch sử hình thành và phát triÅn. KÁt quÁ ho¿t đáng kinh doanh của MIC.

Phân tích hián tr¿ng ngußn nhân lāc của MIC. Nhân lāc toàn công ty. Nhân viên kinh doanh toàn công ty. Phân tích thāc tr¿ng t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i Táng công ty CP BÁo hiÅm Quân đái .1 Xác định nhu cÁu của nhân viên kinh doanh t¿i MIC.

Các ho¿t đáng t¿o đáng lāc bằng kích thích tài chính. T¿o đáng lāc thông qua tiÃn l¤¢ng. T¿o đáng lāc thông qua tiÃn th¤ãng. T¿o đáng lāc thông qua phúc lÿi.

Các ho¿t đáng t¿o đáng lāc bằng kích thích phi tài chính. Bố trí nhân lāc phù hÿp vßi năng lāc ng¤ái lao đáng. Công bằng, khách quan trong đánh giá và sử dāng có hiáu quÁ kÁt quÁ đánh giá thāc hián công viác trong các chính sách quÁn trị nhân lāc 74 2. Đào t¿o phát triÅn ngußn nhân lāc nhằm đáp ứng nhu cÁu phát triÅn của ng¤ái lao đáng.

T¿o c¢ hái thăng tiÁn cho ng¤ái lao đáng có năng lāc. CÁi thián mối quan há các c¿p. KÁt quÁ t¿o đáng lāc lao đáng t¿i MIC thông qua các tiêu chí đánh giá. Mức đá nß lāc trong công viác của NVKD.

KÁt quÁ làm viác và năng su¿t lao đáng của đái ngj NVKD. Sā gắn bó vßi tá chức của nhân viên kinh doanh. Phân tích các yÁu tố Ánh h¤ãng tßi t¿o đáng lāc lao đáng t¿i Táng công ty CP BÁo hiÅm Quân đái. Các yÁu tố bên ngoài doanh nghiáp .Chính sách của chính phủ, pháp luÁt của nhà n¤ßc .ĐiÃu kián kinh tÁ - chính trị - xã hái của đ¿t n¤ßc .Đặc điÅm, c¢ c¿u của thị tr¤áng lao đáng .Vị thÁ của ngành.

Các yÁu tố bên trong doanh nghiáp .Quan điÅm và v¿n đà t¿o đáng lāc lao đáng của ng¤ái sử dāng lao đáng .Đặc điÅm đái ngj nhân viên kinh doanh. Đánh giá thāc tr¿ng t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i Táng công ty CP BÁo hiÅm Quân đái. Các h¿n chÁ và nguyên nhân. 93 CH£¡NG 3: GIÀI PHÁP T¾O ĐàNG LĀC LAO ĐàNG CHO ĐàI NGi NHÂN VIÊN KINH DOANH T¾I TàNG CÔNG TY Cà PHÀN BÀO HIÄM QUÂN ĐàI.

Māc tiêu, ph¤¢ng h¤ßng t¿o đáng lāc lao đáng t¿i Táng công ty CP BÁo hiÅm Quân đái. Māc tiêu phát triÅn của Táng công ty trong thái gian tßi. Định h¤ßng t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh của Táng công ty trong thái gian tßi. Mát số giÁi pháp hoàn thián t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj nhân viên kinh doanh t¿i Táng công ty CP BÁo hiÅm Quân đái.

Hoàn thián ho¿t đáng xác định nhu cÁu của ng¤ái lao đáng. Hoàn thián các giÁi pháp kích thích tài chính. Hoàn thián công thức l¤¢ng doanh thu. Thay đái cách xác định l¤¢ng c¢ bÁn.

Xây dāng chính sách th¤ãng hÿp lý. Hoàn thián các giÁi pháp kích thích phi tài chính. Xây dāng ho¿t đáng đánh giá thāc hián công viác rõ ràng, khoa học. Hoàn thián ho¿t đáng lāa chọn đối t¤ÿng tham gia đào t¿o.

Mát số khuyÁn nghị giúp t¿o đáng lāc lao đáng cho đái ngj NVKD t¿i MIC .1 Đối vßi công ty. Đối vßi Ng¤ái lao đáng. 118 TÀI LIàU THAM KHÀO DANH MĀC VI¾T TÂT BHG BÁo hiÅm gốc BHXH BÁo hiÅm xã hái HĐKD Ho¿t đáng kinh doanh NLĐ Ng¤ái lao đáng NVKD Nhân viên Kinh doanh TBH Tái bÁo hiÅm DANH MĀC BÀNG BIÂU S¡ Đà S¡ Đà S¢ đß 2. S¢ đß c¢ c¿u tá chức của MIC.

KÁt quÁ ho¿t đáng kinh doanh của MIC các năm. Đặc điÅm ngußn nhân lāc MIC từ 2018 - 2020. Đặc điÅm đái ngj nhân viên kinh doanh MIC năm 2018 - 2020. KÁt quÁ khÁo sát há thống nhu cÁu của NVKD t¿i MIC.

Đánh giá khÁ năng t¿o đáng lāc thông qua tiÃn l¤¢ng t¿i MIC .6: Số tiÃn th¤ãng cho ngày nghỉ lß. Đánh giá của NVKD và nái dung t¿o đáng lāc thông qua chính sách tiÃn th¤ãng .8: Phúc lÿi t¿i Công ty MIC năm 2020. Đánh giá của NVKD và nái dung t¿o đáng lāc lao đáng thông qua phā c¿p phúc lÿi. Đánh giá của NVKD và ho¿t đáng phân công bố trí công viác t¿i MIC.

Đánh giá của NVKD và ho¿t đáng đào t¿o nhân lāc t¿i công ty. Đánh giá của NVKD và viác t¿o c¢ hái thăng tiÁn cho ng¤ái có năng lāc. Đánh giá của NVKD và mối quan há các c¿p t¿i MIC. Tỷ lá thay thÁ nhân viên kinh doanh.

Mức đá sẵn sàng nß lāc của NVKD trong công viác. Mức đá sẵn sàng công hiÁn cho tá chức. Đánh giá tác đáng của VHTC đÁn đáng lāc làm viác của NVKD. Đánh giá và quan điÅm t¿o đáng đáng lāc cho NVKD của ban lãnh đ¿o MIC.

Lý do chãn đÁ tài NÁu tr¤ßc đây sā phát triÅn của mßi quốc gia phā thuác vào ngußn tài nguyên thiên nhiên hay ngußn vốn thì ngày nay, trong thái đ¿i toàn cÁu hóa và hái nhÁp kinh tÁ thÁ gißi, vßi quan niám mßi và ngußn lāc thì ngußn nhân lāc mßi là tài sÁn quý giá nh¿t của mßi quốc gia, quyÁt định sā phát triÅn kinh tÁ, văn hóa, xã hái, khẳng định vị thÁ của dân tác trên tr¤áng quốc tÁ. Đối vßi các doanh nghiáp cjng vÁy, đÅ tßn t¿i và phát triÅn đòi hỏi các doanh nghiáp phÁi tìm mọi bián pháp nâng cao năng lāc c¿nh tranh của mình thông qua các tiêu chí và năng su¿t, ch¿t l¤ÿng, hiáu quÁ lao đáng, bằng cách sử dāng hiáu quÁ, triát đÅ ngußn lāc con ng¤ái. Đặc biát trong nÃn kinh tÁ thị tr¤áng mã ráng hái nhÁp kinh tÁ quốc tÁ hián nay, thì viác xây dāng cho mình mát ngußn nhân lāc ch¿t l¤ÿng cao, duy trì đái ngj nhân viên trung thành, tích cāc, nhiát huyÁt, đam mê, sáng t¿o đóng mát vai trò hÁt sức quan trọng.