Tổng quan nghiên cứu

Ngành viễn thông tại Việt Nam hiện có hơn 130 triệu thuê bao di động và hơn 70 triệu người sử dụng internet, đóng góp quan trọng vào sự phát triển kinh tế - xã hội. Tổng Công ty Viễn thông Viettel (VTT) là một trong những tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực này, với quy mô lớn và đội ngũ nhân viên đông đảo. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt và sự phát triển nhanh chóng của công nghệ như 5G, trí tuệ nhân tạo, việc tạo động lực làm việc cho người lao động trở thành yếu tố then chốt để nâng cao hiệu suất và giữ chân nhân tài.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung làm rõ thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại VTT, phân tích các yếu tố ảnh hưởng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao động lực lao động, từ đó góp phần cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Phạm vi nghiên cứu bao gồm dữ liệu thu thập từ năm 2020 đến 2022, với khảo sát thực hiện vào tháng 9/2023 tại trụ sở VTT ở Hà Nội.

Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho công tác quản lý nguồn nhân lực tại VTT, đồng thời đóng góp vào kho tàng nghiên cứu về động lực lao động trong ngành viễn thông. Việc nâng cao động lực làm việc không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn cải thiện sự hài lòng và gắn bó của nhân viên, góp phần phát triển bền vững tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các học thuyết và mô hình tạo động lực làm việc tiêu biểu:

  • Học thuyết hai nhân tố của Herzberg phân biệt giữa yếu tố động lực (cơ hội thăng tiến, công nhận, trách nhiệm) và yếu tố duy trì (môi trường làm việc, lương thưởng). Cả hai nhóm yếu tố này đều cần được quản lý để tạo động lực hiệu quả.

  • Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng động lực làm việc là tích của kỳ vọng, giá trị và kết quả dự kiến, nhấn mạnh vai trò của niềm tin vào khả năng đạt được mục tiêu và sự hấp dẫn của kết quả.

  • Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach bao gồm các yếu tố như bảo vệ công việc, điều kiện làm việc, quan hệ cấp trên - cấp dưới, công nhận, tự do làm việc và cơ hội phát triển.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: động lực làm việc, tạo động lực lao động, các yếu tố tác động như văn hóa công ty, thương hiệu, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, đào tạo và thăng tiến, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, lương thưởng và chính sách.

Phương pháp nghiên cứu

Nguồn dữ liệu gồm:

  • Dữ liệu thứ cấp: thu thập từ các báo cáo ngành, tài liệu chính phủ, nghiên cứu trước đây và cơ sở dữ liệu công khai từ năm 2020 đến 2022.

  • Dữ liệu sơ cấp: khảo sát 210 phiếu điều tra được phát ra cho người lao động tại VTT, với các câu hỏi đánh giá mức độ hài lòng và động lực theo thang điểm 5 mức độ (từ rất không hài lòng đến rất hài lòng). Mẫu được phân loại theo giới tính, độ tuổi, vị trí công việc và thâm niên.

Phương pháp phân tích sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan, phân tích hồi quy đa biến và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước: xây dựng bảng hỏi, thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích dữ liệu, đánh giá kết quả và đề xuất giải pháp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Văn hóa công ty tác động tích cực đến động lực lao động: Kết quả phân tích hồi quy cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều với hệ số tương quan khoảng 0.65, với 72% nhân viên đánh giá văn hóa công ty là yếu tố quan trọng thúc đẩy động lực làm việc.

  2. Thương hiệu công ty góp phần nâng cao động lực: Khoảng 68% người lao động cảm thấy tự hào khi làm việc tại VTT, thương hiệu uy tín giúp tăng cam kết và động lực, với hệ số tương quan 0.60 trong mô hình hồi quy.

  3. Môi trường làm việc và đặc điểm công việc ảnh hưởng rõ rệt: Môi trường làm việc tích cực và công việc có tính thách thức, thú vị được 70% nhân viên đánh giá cao, góp phần tăng động lực với hệ số tương quan lần lượt là 0.62 và 0.58.

  4. Chính sách đào tạo, thăng tiến và quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp là các yếu tố then chốt: 75% nhân viên hài lòng với cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng thời quan hệ tích cực với cấp trên và đồng nghiệp được đánh giá là hỗ trợ mạnh mẽ cho động lực làm việc, với hệ số tương quan từ 0.55 đến 0.63.

  5. Lương, thưởng và chính sách phúc lợi có tác động đáng kể: 80% người lao động cho rằng chế độ lương thưởng công bằng và minh bạch là động lực quan trọng, hệ số tương quan đạt 0.67.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên phù hợp với các nghiên cứu quốc tế và trong nước về động lực lao động, khẳng định vai trò của văn hóa tổ chức, thương hiệu và môi trường làm việc trong việc tạo động lực. Việc áp dụng thuyết hai nhân tố Herzberg được minh chứng qua sự phân biệt rõ ràng giữa các yếu tố động lực và duy trì.

Biểu đồ phân phối mức độ hài lòng theo từng yếu tố có thể minh họa rõ sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng, trong khi bảng hồi quy đa biến cho thấy các yếu tố đều có ý nghĩa thống kê với p < 0.05.

So với các nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này bổ sung dữ liệu thực tiễn tại VTT, làm rõ các yếu tố đặc thù trong ngành viễn thông. Kết quả cũng cho thấy sự cần thiết của việc kết hợp các biện pháp vật chất và phi vật chất để duy trì động lực bền vững.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Phát triển văn hóa công ty tích cực: Tổ chức các chương trình đào tạo về giá trị cốt lõi, tăng cường giao tiếp nội bộ và xây dựng môi trường làm việc thân thiện. Mục tiêu nâng cao chỉ số hài lòng văn hóa lên 80% trong vòng 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo và phòng Nhân sự.

  2. Nâng cao thương hiệu nhà tuyển dụng: Đẩy mạnh truyền thông nội bộ và bên ngoài về uy tín, giá trị của VTT, tạo niềm tự hào cho nhân viên. Mục tiêu tăng tỷ lệ nhân viên tự hào về thương hiệu lên 85% trong 1 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing và Truyền thông.

  3. Cải thiện môi trường làm việc và đặc điểm công việc: Đầu tư trang thiết bị hiện đại, thiết kế công việc phù hợp, tăng tính thách thức và sáng tạo. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không chủ ý xuống dưới 5% trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Ban Quản lý dự án và phòng Nhân sự.

  4. Tăng cường chính sách đào tạo và thăng tiến: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng, tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn và quản lý. Mục tiêu 90% nhân viên được đào tạo định kỳ mỗi năm. Chủ thể thực hiện: Phòng Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực.

  5. Củng cố quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp: Tổ chức các hoạt động xây dựng đội nhóm, đào tạo kỹ năng lãnh đạo cho quản lý cấp trung, khuyến khích giao tiếp cởi mở. Mục tiêu nâng cao điểm đánh giá quan hệ nội bộ lên 4.5/5 trong khảo sát nội bộ. Chủ thể thực hiện: Ban Lãnh đạo và phòng Nhân sự.

  6. Hoàn thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi: Đảm bảo minh bạch, công bằng trong đánh giá và trả lương, bổ sung các phúc lợi phù hợp với nhu cầu nhân viên. Mục tiêu tăng mức độ hài lòng về lương thưởng lên 85% trong 12 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính và Nhân sự.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Nhà quản lý nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp viễn thông: Áp dụng các giải pháp tạo động lực phù hợp để nâng cao hiệu quả quản lý và giữ chân nhân tài.

  2. Chuyên gia tư vấn quản trị nhân sự: Sử dụng kết quả nghiên cứu để xây dựng các chương trình đào tạo, phát triển và chính sách nhân sự cho khách hàng trong ngành viễn thông.

  3. Sinh viên và nghiên cứu sinh ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý nguồn nhân lực: Tham khảo để hiểu sâu về các lý thuyết và ứng dụng thực tiễn trong môi trường doanh nghiệp lớn.

  4. Lãnh đạo và cán bộ quản lý tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel: Căn cứ vào các đề xuất để cải thiện chính sách nội bộ, nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tạo động lực làm việc lại quan trọng đối với ngành viễn thông?
    Ngành viễn thông đòi hỏi sự đổi mới liên tục và cạnh tranh cao. Động lực làm việc giúp nhân viên duy trì sự sáng tạo, cam kết và hiệu suất, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và vị thế công ty trên thị trường.

  2. Các yếu tố nào ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc tại VTT?
    Văn hóa công ty, thương hiệu, môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến, quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, cùng với lương thưởng là những yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất theo kết quả khảo sát.

  3. Làm thế nào để đo lường động lực làm việc của nhân viên?
    Thông qua khảo sát ý kiến với thang điểm đánh giá mức độ hài lòng, phân tích các chỉ số như sự cam kết, mức độ tham gia công việc, và hiệu suất làm việc thực tế.

  4. Có thể áp dụng các giải pháp tạo động lực này cho các doanh nghiệp khác không?
    Có, mặc dù cần điều chỉnh phù hợp với đặc thù ngành nghề và văn hóa tổ chức, các nguyên tắc và giải pháp cơ bản vẫn có thể áp dụng rộng rãi.

  5. Thời gian để thấy được hiệu quả của các giải pháp tạo động lực là bao lâu?
    Thông thường, các thay đổi về văn hóa và chính sách cần từ 6 đến 12 tháng để có thể đánh giá hiệu quả rõ ràng, tùy thuộc vào quy mô và mức độ triển khai.

Kết luận

  • Nghiên cứu đã làm rõ các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel, bao gồm văn hóa công ty, thương hiệu, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, đào tạo, quan hệ nội bộ và chính sách lương thưởng.

  • Kết quả khảo sát với 210 phiếu điều tra cho thấy sự ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê của các yếu tố này đến động lực lao động.

  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc, tập trung vào phát triển văn hóa, nâng cao thương hiệu, cải thiện môi trường làm việc, chính sách đào tạo và thăng tiến, củng cố quan hệ lãnh đạo và đồng nghiệp, cùng hoàn thiện chính sách lương thưởng.

  • Nghiên cứu góp phần bổ sung kiến thức thực tiễn và lý thuyết về quản lý nguồn nhân lực trong ngành viễn thông, hỗ trợ VTT trong việc phát triển bền vững.

  • Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả định kỳ, đồng thời mở rộng nghiên cứu sang các đơn vị khác trong ngành để so sánh và hoàn thiện mô hình tạo động lực. Đề nghị các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao hiệu quả quản trị nhân lực.