Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường lao động, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố then chốt quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Tại Việt Nam, đặc biệt sau khi gia nhập WTO năm 2007, các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc giữ chân và phát huy nguồn nhân lực. Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nông thôn 2 (CRD – No2) là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, có quy mô và phạm vi hoạt động rộng khắp cả nước, đang trong quá trình chuyển đổi và phát triển bền vững. Tuy nhiên, thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty còn nhiều hạn chế, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại CRD – No2 trong giai đoạn 2013 – 2016, từ đó đề xuất các giải pháp thiết thực nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn 2017 – 2022. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào người lao động tại trụ sở chính Hà Nội, không bao gồm Ban Giám đốc và Hội đồng thành viên. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cải thiện năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên với công ty, góp phần nâng cao uy tín và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường xây dựng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết và mô hình tạo động lực nổi bật trong quản trị nhân sự:

  • Thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow: Phân loại nhu cầu của con người theo thứ bậc từ nhu cầu sinh lý, an toàn, quan hệ xã hội, được kính trọng đến tự khẳng định. Việc thỏa mãn từng cấp nhu cầu sẽ thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn.
  • Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner: Nhấn mạnh vai trò của thưởng và phạt trong việc điều chỉnh hành vi, trong đó thưởng có tác dụng mạnh mẽ hơn phạt trong việc tạo động lực.
  • Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Động lực làm việc được xác định bởi sự kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả mong muốn và phần thưởng tương xứng.
  • Thuyết công bằng của Stacy Adams: Người lao động sẽ cảm thấy có động lực khi nhận thấy sự công bằng giữa đóng góp và phần thưởng so với người khác.
  • Thuyết hai yếu tố của Herzberg: Phân biệt yếu tố duy trì (lương bổng, điều kiện làm việc) và yếu tố động viên (công việc có thử thách, cơ hội thăng tiến) ảnh hưởng đến sự hài lòng và động lực làm việc.

Các khái niệm chính bao gồm: động cơ lao động, động lực lao động, tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực (bản thân người lao động, môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài doanh nghiệp).

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp định tính và định lượng:

  • Nguồn dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các văn bản pháp luật, báo cáo ngành, tài liệu nội bộ công ty, số liệu tài chính và nhân sự giai đoạn 2013 – 2016.
  • Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thực hiện khảo sát bằng bảng hỏi với 150 cán bộ công nhân viên tại trụ sở chính Hà Nội, phỏng vấn trực tiếp Ban Giám đốc, trưởng các phòng ban và đội xây dựng, cùng quan sát trực tiếp môi trường làm việc.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả để phân tích tỷ lệ phần trăm hài lòng về các chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và điều kiện làm việc; phân tích so sánh các nhóm đối tượng theo giới tính, độ tuổi và trình độ chuyên môn; đánh giá thực trạng và nguyên nhân hạn chế qua phân tích nội dung phỏng vấn và quan sát.
  • Timeline nghiên cứu: Thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp trong quý 4 năm 2016 đến quý 1 năm 2017; phân tích và đề xuất giải pháp cho giai đoạn 2017 – 2022.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Mức độ hài lòng về tiền lương và thưởng còn thấp: Khoảng 45% người lao động không hài lòng với mức lương hiện tại, trong khi 38% cho rằng chính sách thưởng chưa công bằng và chưa kịp thời. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc và sự gắn bó với công ty.

  2. Phúc lợi và điều kiện làm việc chưa đáp ứng kỳ vọng: 40% nhân viên đánh giá phúc lợi chưa đầy đủ, đặc biệt là các chế độ bảo hiểm và hỗ trợ sức khỏe. Điều kiện làm việc tại một số công trình còn thiếu an toàn và trang thiết bị chưa hiện đại, gây tâm lý lo lắng và giảm hiệu quả lao động.

  3. Chính sách đào tạo và thăng tiến chưa rõ ràng: Chỉ 35% nhân viên cảm thấy có cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp trong công ty. Đào tạo chưa được tổ chức thường xuyên và chưa phù hợp với nhu cầu thực tế của người lao động.

  4. Văn hóa tổ chức và quan hệ đồng nghiệp tích cực: 70% người lao động đánh giá mối quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ từ cấp trên là điểm mạnh, tạo môi trường làm việc thân thiện, góp phần nâng cao tinh thần làm việc.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát cho thấy các yếu tố tài chính như tiền lương, thưởng và phúc lợi vẫn là những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực lao động tại CRD – No2, phù hợp với học thuyết Maslow và Herzberg. Tuy nhiên, việc chưa đáp ứng đầy đủ các nhu cầu này đã làm giảm sự hài lòng và hiệu quả công việc. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành xây dựng, tỷ lệ hài lòng về tiền lương tại công ty thấp hơn khoảng 10%, cho thấy cần có sự điều chỉnh chính sách phù hợp hơn.

Chính sách đào tạo và thăng tiến còn hạn chế cũng là nguyên nhân khiến người lao động thiếu động lực phát triển bản thân, điều này phù hợp với thuyết kỳ vọng của Vroom, khi niềm tin vào cơ hội thăng tiến thấp sẽ làm giảm động lực làm việc. Mặt tích cực là văn hóa tổ chức và quan hệ đồng nghiệp được đánh giá cao, tạo nền tảng thuận lợi để phát triển các giải pháp phi tài chính nhằm tăng động lực.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ cột thể hiện tỷ lệ hài lòng về các chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và đào tạo theo từng năm, cũng như bảng so sánh mức độ hài lòng giữa các nhóm tuổi và trình độ chuyên môn để minh họa sự khác biệt trong nhận thức và nhu cầu.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Hoàn thiện chính sách tiền lương: Điều chỉnh mức lương phù hợp với năng suất lao động và điều kiện thị trường, đảm bảo tính công bằng và minh bạch trong trả lương. Mục tiêu tăng tỷ lệ hài lòng về tiền lương lên ít nhất 70% trong vòng 2 năm. Chủ thể thực hiện: Ban lãnh đạo công ty phối hợp phòng Tài chính – Kế toán.

  2. Đổi mới công tác trả thưởng: Xây dựng hệ thống khen thưởng kịp thời, đa dạng hình thức thưởng (tiền mặt, hiện vật, khen thưởng công khai) nhằm khích lệ tinh thần làm việc. Thời gian triển khai trong 1 năm, đánh giá hiệu quả hàng quý.

  3. Hoàn thiện chính sách phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc: Tăng cường các chế độ bảo hiểm, khám sức khỏe định kỳ, đầu tư trang thiết bị an toàn tại công trường. Mục tiêu giảm tỷ lệ nghỉ việc không lý do xuống dưới 5% trong 3 năm tới.

  4. Phát triển chương trình đào tạo và cơ hội thăng tiến: Xây dựng kế hoạch đào tạo định kỳ, phù hợp với nhu cầu chuyên môn và phát triển cá nhân; minh bạch quy trình thăng tiến để tạo niềm tin cho người lao động. Thực hiện trong vòng 2 năm, đánh giá qua khảo sát nhân viên.

  5. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực: Tổ chức các hoạt động thi đua, văn nghệ, thể thao nhằm tăng cường sự gắn kết và tinh thần đồng đội. Chủ thể thực hiện: Phòng Nhân sự phối hợp các phòng ban, triển khai liên tục hàng năm.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng: Nhận diện các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động, từ đó xây dựng chính sách nhân sự phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và giữ chân nhân viên.

  2. Chuyên viên quản trị nhân sự: Áp dụng các lý thuyết và phương pháp nghiên cứu để thiết kế chương trình tạo động lực, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

  3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo mô hình nghiên cứu thực tiễn, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp xây dựng.

  4. Các tổ chức tư vấn quản lý và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng kết quả nghiên cứu để tư vấn, hỗ trợ doanh nghiệp xây dựng chính sách tạo động lực hiệu quả, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực?
    Tiền lương là nhu cầu cơ bản nhưng không phải lúc nào cũng đủ để duy trì động lực lâu dài. Các yếu tố phi tài chính như cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc, sự công nhận cũng đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự hăng say và sáng tạo của người lao động.

  2. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực?
    Có thể đánh giá qua các chỉ số như năng suất lao động, tỷ lệ nghỉ việc, mức độ hài lòng của nhân viên, sự tuân thủ kỷ luật và sự gắn bó với tổ chức. Ví dụ, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng năng suất là dấu hiệu tích cực của công tác tạo động lực hiệu quả.

  3. Phương pháp nào phù hợp để xác định nhu cầu của người lao động?
    Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm là những công cụ hiệu quả để thu thập thông tin về nhu cầu và mong muốn của người lao động, từ đó xây dựng chính sách phù hợp.

  4. Tại sao văn hóa tổ chức lại quan trọng trong tạo động lực?
    Văn hóa tổ chức tạo ra môi trường làm việc tích cực, thúc đẩy sự đoàn kết và hỗ trợ lẫn nhau, giúp người lao động cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm hơn với công việc, từ đó nâng cao động lực làm việc.

  5. Làm thế nào để kết hợp hiệu quả các biện pháp tài chính và phi tài chính?
    Do nhu cầu của người lao động đa dạng, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách linh hoạt, kết hợp tăng lương, thưởng với đào tạo, thăng tiến, cải thiện điều kiện làm việc và xây dựng văn hóa doanh nghiệp để tạo động lực toàn diện.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận và áp dụng các học thuyết tạo động lực vào thực tiễn tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Phát triển Nông thôn 2, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
  • Thực trạng tạo động lực cho người lao động còn nhiều hạn chế, đặc biệt về chính sách tiền lương, thưởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến.
  • Đề xuất các giải pháp thiết thực, bao gồm hoàn thiện chính sách tiền lương, đổi mới công tác trả thưởng, cải thiện phúc lợi, phát triển đào tạo và xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn cao, giúp công ty nâng cao năng suất lao động, giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng sự gắn bó của nhân viên.
  • Giai đoạn tiếp theo (2017 – 2022) cần triển khai đồng bộ các giải pháp và đánh giá hiệu quả định kỳ để điều chỉnh phù hợp, đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty.

Call-to-action: Ban lãnh đạo và phòng nhân sự công ty nên nhanh chóng áp dụng các giải pháp đề xuất, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, cập nhật nhu cầu người lao động để duy trì động lực làm việc hiệu quả trong tương lai.