Luận văn thạc sĩ tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc tiếp viên hãng hàng không quốc gia việt nam luận văn thạc sĩ

Khám phá tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam qua luận văn thạc sĩ.

• Tác giả: Nguyễn Hải Long
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Đình Thọ
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Đến Sự Hài Lòng Của Tiếp Viên Hàng Không Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2010
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Lý do chọn đề tài
• 1.2. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines)
• 1.3. Đoàn tiếp viên
• 1.4. Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên
• 1.5. Tiếp viên hàng không
• 1.6. Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên
• 1.7. Mục đích nghiên cứu

Tóm tắt

I. Tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của tiếp viên hàng không

Nghiên cứu này tập trung vào việc phân tích mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines. Quản lý nhân sự không chỉ là việc tuyển dụng và đào tạo mà còn bao gồm việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực, nơi mà tiếp viên cảm thấy được động viên và khuyến khích. Theo khảo sát, những yếu tố như đào tạo nhân viên, phúc lợi nhân viên, và động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của tiếp viên. Một nghiên cứu cho thấy rằng, khi tiếp viên cảm thấy được chăm sóc và có cơ hội phát triển nghề nghiệp, họ sẽ có xu hướng làm việc hiệu quả hơn và tạo ra dịch vụ tốt hơn cho hành khách.

1.1. Đào tạo nhân viên và sự hài lòng

Đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quản trị nguồn nhân lực. Việc cung cấp các chương trình đào tạo nhân viên chất lượng cao không chỉ giúp tiếp viên nâng cao kỹ năng mà còn tạo ra cảm giác tự tin trong công việc. Nghiên cứu cho thấy rằng, tiếp viên được đào tạo bài bản có xu hướng hài lòng hơn với công việc của họ. Họ cảm thấy mình có giá trị và có thể đóng góp tích cực cho tổ chức. Điều này không chỉ cải thiện sự hài lòng mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp cho hành khách.

1.2. Môi trường làm việc và động lực làm việc

Một môi trường làm việc tích cực là yếu tố không thể thiếu trong việc nâng cao sự hài lòng của tiếp viên hàng không. Khi tiếp viên cảm thấy thoải mái và được tôn trọng trong công việc, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn. Các chính sách quản lý nhân sự cần phải chú trọng đến việc tạo ra một môi trường làm việc thân thiện, nơi mà tiếp viên có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả với nhau. Sự gắn bó giữa các thành viên trong đội ngũ cũng góp phần quan trọng vào việc nâng cao sự hài lòng trong công việc.

1.3. Phúc lợi nhân viên và sự hài lòng

Chế độ phúc lợi nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của tiếp viên hàng không. Các chính sách phúc lợi như bảo hiểm, nghỉ phép, và các chương trình hỗ trợ tài chính có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong cảm nhận của tiếp viên về công việc của họ. Nghiên cứu cho thấy rằng, những tiếp viên nhận được chế độ đãi ngộ tốt hơn có xu hướng hài lòng hơn với công việc và có động lực làm việc cao hơn. Điều này không chỉ giúp giữ chân nhân viên mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ mà họ cung cấp.

II. Phân tích thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại Vietnam Airlines

Vietnam Airlines đã thực hiện nhiều biện pháp nhằm cải thiện quản trị nguồn nhân lực để nâng cao sự hài lòng của tiếp viên hàng không. Các chương trình đào tạo nhân viên được tổ chức thường xuyên, giúp tiếp viên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Bên cạnh đó, công ty cũng chú trọng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mà tiếp viên có thể giao tiếp và hợp tác hiệu quả. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều thách thức trong việc thực hiện các chính sách này. Một số tiếp viên cho rằng, chế độ phúc lợi nhân viên chưa thực sự đáp ứng được nhu cầu của họ. Điều này cần được xem xét và cải thiện để đảm bảo sự hài lòng của tiếp viên.

2.1. Đánh giá hiệu suất và động lực làm việc

Việc đánh giá hiệu suất là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Vietnam Airlines đã áp dụng các phương pháp đánh giá hiệu suất để xác định những tiếp viên có thành tích tốt và cần được khen thưởng. Tuy nhiên, một số tiếp viên cảm thấy rằng, hệ thống đánh giá chưa công bằng và minh bạch. Điều này có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Cần có những cải tiến trong quy trình đánh giá để đảm bảo tính công bằng và khuyến khích tiếp viên phát huy tối đa khả năng của mình.

2.2. Chính sách nhân sự và sự hài lòng

Chính sách nhân sự tại Vietnam Airlines cần được điều chỉnh để phù hợp hơn với nhu cầu của tiếp viên. Các chính sách hiện tại có thể chưa đáp ứng được mong đợi của tiếp viên về phúc lợi và động lực làm việc. Việc lắng nghe ý kiến của tiếp viên và điều chỉnh các chính sách cho phù hợp sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và giữ chân nhân viên. Một chính sách nhân sự linh hoạt và phù hợp sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ mà Vietnam Airlines cung cấp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ sau hơn 20 năm đổi mới, nguồn nhân lực chất lượng cao trở thành yếu tố quyết định sự thành công của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước. Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) với hơn 16.000 lao động, trong đó có khoảng 1.600 tiếp viên hàng không, đang đối mặt với áp lực cạnh tranh ngày càng lớn khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) và áp dụng chính sách “bầu trời mở”. Đoàn tiếp viên, đơn vị trực thuộc Vietnam Airlines, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ và đảm bảo an toàn cho hành khách trên các chuyến bay. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên còn nhiều hạn chế như lập kế hoạch nhân lực chưa triệt để, chưa phân tích công việc đầy đủ, và công tác động viên chưa hiệu quả.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm đánh giá tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines, đồng thời xem xét sự khác biệt theo giới tính, chức vụ và độ tuổi. Nghiên cứu được thực hiện tại trụ sở chính ở Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại Hà Nội trong năm 2010, với mẫu khảo sát gồm 206 tiếp viên đang làm việc. Kết quả nghiên cứu sẽ cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng các giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sức cạnh tranh của Vietnam Airlines.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu dựa trên các lý thuyết về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực, trong đó nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động có trình độ, kỹ năng và thái độ phù hợp với yêu cầu công việc. Quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống các chính sách và hoạt động nhằm sử dụng hiệu quả tài năng con người để đạt mục tiêu tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân của nhân viên.

Khung lý thuyết tập trung vào 8 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm: Tuyển dụng, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến, Huấn luyện đào tạo, Đánh giá tiếp viên, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Môi trường làm việc, Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động. Các thành phần này được xây dựng dựa trên mô hình nghiên cứu của Singh (2004), Petrescu & Simmons (2008) và điều chỉnh phù hợp với đặc thù của Đoàn tiếp viên Vietnam Airlines.

Các khái niệm chính bao gồm:

• Tuyển dụng lao động: Quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
• Xác định công việc: Phân tích và mô tả rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của từng vị trí.
• Huấn luyện đào tạo: Cung cấp kiến thức và kỹ năng cần thiết cho tiếp viên.
• Đánh giá nhân viên: So sánh kết quả làm việc với tiêu chuẩn để phản hồi và phát triển.
• Trả công lao động: Chính sách lương thưởng tương xứng với năng lực và kết quả công việc.
• Động viên, khuyến khích: Các biện pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên.
• Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến: Định hướng phát triển nghề nghiệp và cơ hội nâng cao vị trí.
• Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động: Tạo điều kiện cho tiếp viên tham gia vào các quyết định và hoạt động chung.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng. Giai đoạn định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm với 8 cán bộ quản lý và chuyên viên nhân sự nhằm xác định các yếu tố nghiên cứu và điều chỉnh thang đo. Giai đoạn định lượng tiến hành khảo sát trực tiếp 206 tiếp viên tại hai cơ sở chính của Đoàn tiếp viên ở Thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội trong khoảng thời gian từ tháng 2 đến tháng 3 năm 2010.

Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp thuận tiện, đảm bảo kích thước mẫu tối thiểu 185 người theo tiêu chuẩn phân tích nhân tố, với tổng số biến nghiên cứu là 37. Bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 7 điểm để đánh giá mức độ đồng ý của tiếp viên với các phát biểu liên quan đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc.

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 16, bao gồm kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA) để xác định cấu trúc thang đo, phân tích hồi quy và phân tích ANOVA để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Độ tin cậy thang đo cao: Các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,756 đến 0,893, thang đo sự hài lòng trong công việc đạt 0,933, cho thấy thang đo có độ tin cậy cao.

2. Cấu trúc nhân tố hợp lý: Phân tích EFA trích được 6 nhân tố chính từ 32 biến quan sát, giải thích 67,3% phương sai, trong đó các thành phần được điều chỉnh như Môi trường làm việc, Định hướng nghề nghiệp và trả công lao động, Xác định công việc và điều kiện thăng tiến.

3. Tác động tích cực của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Phân tích hồi quy cho thấy các yếu tố như tuyển dụng, huấn luyện đào tạo, đánh giá tiếp viên, trả công lao động, động viên khuyến khích, hoạch định nghề nghiệp và quản lý thu hút tiếp viên đều có ảnh hưởng tích cực và có ý nghĩa thống kê đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên.

4. Sự khác biệt theo đặc điểm cá nhân: Kết quả phân tích ANOVA chỉ ra sự khác biệt đáng kể về đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc theo giới tính, chức vụ và độ tuổi của tiếp viên, với tỷ lệ tiếp viên nữ và tiếp viên trưởng có mức độ hài lòng cao hơn.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định vai trò quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao sự hài lòng của tiếp viên hàng không. Việc tuyển dụng đúng người, huấn luyện bài bản, đánh giá công bằng và trả công xứng đáng tạo động lực làm việc tích cực, đồng thời hoạch định nghề nghiệp rõ ràng giúp tiếp viên có định hướng phát triển lâu dài. Môi trường làm việc tích cực và sự tham gia vào các hoạt động của đơn vị cũng góp phần củng cố sự gắn bó và hài lòng.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành hàng không và các lĩnh vực dịch vụ khác, kết quả tương đồng với mô hình của Petrescu & Simmons (2008) về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc. Việc phân tích dữ liệu có thể được minh họa qua biểu đồ cột thể hiện mức độ đánh giá trung bình của từng thành phần quản trị nguồn nhân lực và biểu đồ đường thể hiện sự hài lòng tổng thể của tiếp viên theo từng nhóm đặc điểm cá nhân.

Ý nghĩa của nghiên cứu nằm ở việc cung cấp bằng chứng thực tiễn cho Vietnam Airlines trong việc hoàn thiện chính sách nhân sự, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và sức cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường công tác tuyển dụng: Xây dựng quy trình tuyển dụng minh bạch, công khai tiêu chuẩn và đánh giá năng lực ứng viên nhằm đảm bảo tuyển đúng người, đúng việc. Thực hiện trong vòng 6 tháng tới, do Ban Tổ chức Đoàn tiếp viên chủ trì.

2. Nâng cao chất lượng huấn luyện đào tạo: Thiết kế chương trình đào tạo chuyên sâu, cập nhật kỹ năng mới và kỹ năng mềm phù hợp với yêu cầu công việc và tiêu chuẩn quốc tế. Triển khai liên tục hàng năm, phối hợp giữa Ban Đào tạo và Đoàn tiếp viên.

3. Cải tiến hệ thống đánh giá và trả công lao động: Áp dụng hệ thống đánh giá công bằng, minh bạch, kết nối chặt chẽ với chính sách lương thưởng để tạo động lực làm việc. Hoàn thiện trong 12 tháng, do Ban Tổ chức cán bộ và Ban Tài chính phối hợp thực hiện.

4. Tăng cường động viên, khuyến khích và tạo môi trường làm việc tích cực: Xây dựng các chương trình khen thưởng kịp thời, công khai xử lý vi phạm, đồng thời tạo điều kiện cho tiếp viên tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc. Thực hiện ngay và duy trì thường xuyên, do Ban Lãnh đạo Đoàn tiếp viên đảm nhiệm.

5. Hoạch định nghề nghiệp rõ ràng và tạo cơ hội thăng tiến: Xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp minh bạch, tạo điều kiện thăng tiến công bằng cho tiếp viên nhằm giữ chân nhân tài. Triển khai trong 6 tháng, do Ban Tổ chức phối hợp với Đoàn tiếp viên thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý nhân sự của các hãng hàng không: Nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, nâng cao sự hài lòng và gắn bó của tiếp viên.

2. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực: Luận văn là tài liệu tham khảo quý giá về mô hình nghiên cứu, phương pháp khảo sát và phân tích dữ liệu trong lĩnh vực nhân sự ngành hàng không.

3. Các tổ chức đào tạo và huấn luyện tiếp viên hàng không: Thông tin về chương trình huấn luyện và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng giúp cải tiến nội dung đào tạo phù hợp với thực tế.

4. Các cơ quan quản lý nhà nước về hàng không dân dụng: Kết quả nghiên cứu hỗ trợ xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành hàng không, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ vận tải hàng không quốc gia.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao sự hài lòng trong công việc của tiếp viên lại quan trọng?
   Sự hài lòng giúp tiếp viên làm việc hiệu quả, tận tâm phục vụ hành khách, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ và hình ảnh của hãng hàng không.

2. Các yếu tố quản trị nguồn nhân lực nào ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng?
   Tuyển dụng đúng người, huấn luyện đào tạo bài bản, đánh giá công bằng và trả công xứng đáng là những yếu tố có tác động tích cực rõ rệt.

3. Làm thế nào để đo lường sự hài lòng trong công việc của tiếp viên?
   Sử dụng thang đo Likert với các câu hỏi về mức độ hài lòng tổng thể, lựa chọn nơi làm việc, cảm nhận về môi trường làm việc và cơ hội phát triển.

4. Có sự khác biệt về sự hài lòng theo giới tính hoặc chức vụ không?
   Có, nghiên cứu cho thấy tiếp viên nữ và tiếp viên trưởng thường có mức độ hài lòng cao hơn so với các nhóm khác.

5. Làm sao để áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực?
   Các đơn vị cần xây dựng chính sách tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và động viên phù hợp, đồng thời tạo môi trường làm việc tích cực và cơ hội thăng tiến rõ ràng cho tiếp viên.

Kết luận

• Nghiên cứu xác định 8 thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên Vietnam Airlines.
• Thang đo nghiên cứu có độ tin cậy cao với hệ số Cronbach’s Alpha trên 0,75 cho tất cả các thành phần.
• Mẫu khảo sát 206 tiếp viên tại hai cơ sở chính đảm bảo tính đại diện và độ tin cậy của kết quả.
• Kết quả phân tích cho thấy sự khác biệt về đánh giá thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng theo giới tính, chức vụ và độ tuổi.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, góp phần phát triển bền vững Vietnam Airlines.

Next steps: Triển khai các giải pháp đề xuất trong vòng 6-12 tháng, đồng thời tiếp tục nghiên cứu mở rộng phạm vi và đối tượng để cập nhật và hoàn thiện chính sách nhân sự.

Các nhà quản lý và chuyên gia nhân sự tại Vietnam Airlines và các doanh nghiệp hàng không nên áp dụng kết quả nghiên cứu để nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực, từ đó cải thiện sự hài lòng và hiệu quả công việc của đội ngũ tiếp viên.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT Chương này trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, các biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu. Nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực của một tổ chức, doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” (Trần Kim Dung, 2006). Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam.Trên cơ sở đó, một số nhà khoa học đã xác định nguồn nhân lực hay nguồn lực con người bao gồm lực lượng lao động (người lao động đang làm việc, người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động, người trong độ tuổi lao động nhưng không có nhu cầu lao động).

Vấn đề nguồn nhân lực luôn gắn liền với trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu thị trường lao động. Chất lượng nguồn nhân lực phản ánh trong trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực 1. Khái niệm “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản: 123doc 18 - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức; - Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp” (Trần Kim Dung, 2006).

“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong một tổ chức để đảm bảo hiệu quả và hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực thực hiện các mục tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007). Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự Bảng 1. So sánh quản trị nguồn nhân lực và quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực Quản trị nhân sự Nguồn nhân lực là tài sản quý Quan điểm Lao động là chi phí đầu vào cần phát triển Đầu tư vào phát triển nguồn Giúp nhân viên thích nghi ở vị Mục tiêu đào tạo nhân lực trí của họ Viễn cảnh Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Lợi thế cạnh Chất lượng nguồn nhân lực Thị trường và công nghệ tranh Cơ sở của năng Công nghệ + Tổ chức + Chất suất và chất Máy móc + Tổ chức lượng nguồn nhân lực lượng Các yếu tố động Tính chất công việc + Thăng Tiền và thăng tiến nghề viên tiến + Tiền nghiệp Nguồn nhân lực có thể thích Thái độ đối với Nhân viên thường chống lại ứng, đối mặt với sự thách sự thay đổi sự thay đổi thức.

Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, Quản trị nguồn nhân lực, 2007, trang 5 1. Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao 123doc 19 động để giảm giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực: - Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện để nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức; - Xây dựng các chính sách, chương trình công tác quản trị và triển khai thực hiện sao cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của nhân viên; - Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các khả năng của mình; - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần của trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ.

- Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng; trình độ và kỹ năng phù hợp; đúng nơi; đúng lúc; - Để thực hiện các mục tiêu của Công ty: mọi nhà quản trị đều là người phụ trách quản lý nguồn nhân lực. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Số lượng, tên gọi thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt trong các nghiên cứu trước đây: - Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào cáo hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng. - Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý về nguồn nhân lực; Tuyển chọn; Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc. 123doc 20 - Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas (2005), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 11 thành phần: Tuyển dụng; Tính linh hoạt/ làm việc nhóm; Xã hội hoá; Thăng tiến nội bộ; Sự an toàn trong công việc; Sự tham gia của nhân viên; Vai trò của nhân viên; Cam kết học tập; Trả công lao động; Quyền sở hữu của nhân viên; Sự hoà hợp.

- Theo mô hình nghiên cứu trong ngành hàng không của Zerbe, Dobni & Harel (1998), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Lãnh đạo và chỉ đạo; Thưởng và phúc lợi; Nhu cầu làm việc; Cơ hội nghề nghiệp; Đánh giá kết quả; Huấn luyện. - Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc của nhân viên, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có 06 thành phần: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, Trả lương. Dựa trên cơ sở lý thuyết và kết quả trao đổi trong bộ phận phụ trách về công tác nhân sự, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong Đoàn tiếp viên - Tổng công ty hàng không Việt Nam có 8 thành phần: Tuyển dụng; Xác định công việc; Huấn luyện đào tạo; Đánh giá kết quả; Trả công lao động; Động viên khuyến khích; Hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến; Quản lý và thu hút tiếp viên vào các hoạt động của đơn vị. Nội dung chi tiết của từng thành phần thể hiện như sau: 1.

Tuyển dụng lao động Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực; hệ thống tuyển dụng khoa học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả (Pfeffer, 1998); khi nhân viên không thích ứng được với công việc sẽ làm hạn chế kết quả thực hiện, để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải có hệ thống tuyển dụng khoa học đảm bảo đánh giá được sự phù hợp giữa năng lực nhân viên và yêu cầu công việc. 123doc 21 Ngoài các tiêu chuẩn về ngoại hình, tiếp viên phải đáp ứng được các yêu cầu về trình độ kiến thức, khả năng sử dụng ngoại ngữ, vì vậy phương pháp đánh giá được thông tin rộng rãi với các tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp đơn vị đạt được tính đồng đều, hiệu quả cao trong tuyển dụng, qua đó tuyển chọn được người có đủ tố chất, kiến thức để thực hiện công việc. Việc tuyển dụng được thực hiện khoa học, tuyển đúng người có tố chất sẽ tác động trực tiếp đến người được tuyển dụng, đồng thời ảnh hưởng đến người đang làm việc. Trên cơ sở đó, nghiên cứu xây dựng giả thuyết về lĩnh vực tuyển dụng như sau : H1.

Hệ thống tuyển dụng lao động được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo. Xác định công việc Xác định và phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc (Trần Kim Dung, 2006); phân tích công việc là một hoạt động có tính hệ thống tổng hợp và phân tích thông tin về nội dung, yêu cầu về con người đối với công việc và điều kiện thực hiện công việc (Mathis & Jackson, 2007). Để tiến hành phân tích, xác định công việc cần xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Phân tích công việc giúp cho doanh nghiệp tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc.

Công việc tiếp viên không phải là một công việc có tính sáng tạo cao mà bắt buộc phải tuân thủ những quy trình nghiêm ngặt về an toàn, quy trình phục vụ hành khách, do vậy nhiệm vụ của từng vị trí tiếp viên phục vụ trên máy bay là yếu tố quan trọng nhằm tránh chồng chéo, phân công nhân lực trong từng chuyến bay hợp lý, đảm bảo tính đồng đều, cân bằng, việc hướng dẫn cụ thể quy trình, kỹ năng phục vụ hành khách sẽ giúp tiếp viên chuẩn hóa công việc của mình, kịp thời triển khai công việc của mình cho dù trên chuyến bay dài hay ngắn. Với công việc được xác định sẵn, lặp đi lặp lại, ít có cơ hội và điều kiện sáng tạo sẽ ảnh hưởng đến sự hài 123doc 22 lòng trong công việc của người tiếp viên. Vì vậy, nghiên cứu xây dựng giả thuyết như sau: H2. Công tác xác định công việc được đánh giá cao hay thấp thì sự hài lòng trong công việc của tiếp viên cũng tăng hay giảm theo.